大众收入最高，丰田利润最高

让人惊讶的是，除了法拉利，在剩下的家用品牌中，吉利的利润率居然是最高的，达到了9.9%，仅次于法拉利，也远远领先于其他一众自主品牌，例如长城才5%。

2019年，从单车利润来看，丰田汽车排第四。

丰田获取利润的密码究竟是什么？是什么支撑起这个庞大的商业帝国？

答案：丰田的员工。

所有先进的生产方式和管理方式都是依靠员工“持续改善”实现的，丰田最贵重的资产是训练有素的员工。因此，丰田的人才培养体系非常值得我们国内企业学习和借鉴。

员工培训与开发：以丰田为例

日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末。丰田的创始人丰田咗吉1867年出生。

不仅造车，更加造人

在丰田公司经常听到一句话：“我们不仅制造汽车，我们也在塑造人。”丰田认为，工作中的每一个环节，从开发设计到质量检测，都是一个塑造人、培养人的过程。在丰田公司，每一个经理人都必须承担做老师的职责，因为培育杰出人才是丰田公司的第一要务，这已经成为丰田公司根深蒂固的文化理念。

为了避免陷入人才困顿的恶性循环，丰田在制定公司运营模式原则的时候，近乎一半的原则都与培养人才有关。这样的经营理念和企业文化，让丰田公司从上到下都时刻铭记培养员工是丰田的企业命脉。后来，丰田从员工的招募到培训晋升，都致力于改善员工的培训方法。

精益模式，省人少人

谈及丰田的企业核心内容，最被经常提到的是“精益”二字，所谓“精”，可以理解为精简、精确、精美、而“益”则表示有益、利益、效益。整体理解就是利用无间断的生产和操作模式来达到整个工作的最大、最优化生产。“省人少人”的丰田模式创始人大野耐认为，省人化就是节省的意思，以前十个人的工作减少到八个人，就节省两个人，而少人化则是根据产量而定，不固定人数，三个人能努力完成的事情就不用五个人做。本质区别是：省人化是企业开始雇佣很多人，后来不需要那么多，便要裁减，而少人化是一开始就用较少的人去做，直到不够了再去添加。

培训标准化

由于员工本身的能力对于高度协调的丰田生产方式极为重要，因此，丰田必须不遗余力地对员工进行培训。丰田公司设立了三个名为全球生产中心的区域性培训中心，一个位于泰国、一个位于英国，一个位于美国。丰田采用了一种沿用至今的员工培训模式，那就是老员工以一带一模式，这就是丰田员工的指导方法。

在培训过程中，电脑录像纠正和实训模式是非常重要的两个手段。

丰田发现，通过设定一套严格的培训方式，一旦方式成型，就能够大幅度缩短员工培训的时间和成本，并且久而久之成为企业的一个个性化文化。这样做的好处是，在员工掌握了整个工作的程序之后，就可以专注于细节的操作，在工作的每个环节的细节中找到不足，不断改进，由细节的发展形成最终的工作质变。

丰田公司建设的区域性标准化培训制度，表明了丰田希望持续改善其员工技能的愿望，并且其培训模式是目前世界上最为成功的培训模式，原因就在于这套模式为丰田提供了源源不断的高水平员工，让丰田在过去的几十年都保持在一个很高的发展水平上。

丰田汽车公司企业内部教育分为三类：通过工作来提高业务能力的教育OJT、业余教育FFJT、发挥员工个人上进新自我启发的教育。其中个性对口鉴定制度、和自己申报制度极富特色。

个性对口鉴定制度是上级对下属工作适应性所作的鉴定，但在丰田汽车公司，不仅由顶头上司来作鉴定，同时还要参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。

自己申报制度的内容是，在每年年初让每位员工定出一年的工作指标，到年度末检查意完成了多少，兵就自己是否适应现在的工作岗位等问题向上级汇报。

1目录

一．丰田培训组织体系

二．人才培养体系

（一）按培养对象分

1. 新人培训

2. 事技员培训

3. 技能员培训

（二）按培养类型分

1. 晋级培训

2. 专门培训

3.OJT培训

三．培养效果评估

2丰田培训组织体系

▲丰田培训组织体系

人才培养是每一个丰田人的职责和义务，一个管理者是否优秀，人才培养是必备条件之一。

培训老师培养的原则：

①使用日本丰田教材培训；

②老师必须由日本丰田相关人员培养、考核，得到认可后才有资格授课。

PT活动，PT是personal touch个人接触的简称，个人和个人相互接触的意思。也就是选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的专职前辈，这位前辈就工作、生活、同朋友和上级的关系等问题对新职工进行指导教育，使其尽快熟悉和适应工作环境。前辈的资格，是需要经过技能训练课程WSTC教育之后，才能被任命为前辈。

领导个人接触LPT制度。这是对工长、组长、班长施行协助者的教育，是一种进行商谈的训练。这一制度使企业管理人员得到了多方面的锻炼，既掌握了系统的技术知识，又有了车间人事管理的经验，从而培养了一支高素质的企业管理人员队伍。

选择正确的员工——

丰田所使用的筛选流程基本理念是：一个人过去的行为是其未来行为的好指标，并且使用的人才筛选流程的时间很长，该过程中有许多机会可供观察与评估候选人在各种情况下展现的行为。

其中包括：

一、员工与工作的适配度：

考虑候选人的个人动机是否与公司相吻合、适配此工作，其能否适应工作环境。

二、员工的团队精神：

此人有没有能力与他人共事，是否能参与，是否强势独断，是否能赢得他人的

合作与支持。

三、领导力：

能不能向他人传达构想，并在需要时取得他人的支持，寻找有领导潜力的人。

四、主动精神：

此人是否会采取行动，为实现目标而比原来做得更多，还是只会等候指示，在要求下才会行动，在主动的同时，此人是否会在未经允许情况下，做出越权的行为。

五、工作能力：此人过去是否做过此类工作，是否有类似经验。

六、适应能力：丰田模式的基础是持续改进的，也就是持续变革，所以其人员要能够处理各种状况并最好能适应不同的工作和不同的人。

七、发现问题与解决问题的能力。

八、沟通能力。

保持员工与公司理念相一致：

在丰田公司，让任何一个员工谈丰田生产方式的核心，你一定会听到他们提及的词语中有团队合作这个词。从制度上讲，尽管具体执行创造价值工作的是个人，但丰田公司的所有制度都是以支持团队为先的，团队负责在进行协调工作、激励成员、并促进成员彼此之间相互学习，个人则在团队的基础上提出创新构想，实现团队目标。

这些都说明了员工与团队的配合在丰田制度中的重要性，丰田模式并非不区分员工的优良与否就一味地加以一致化管理，而是既激励他们，也尊重他们。培养与发展了解并支持公司文化的员工，并不是指采用简单的激励方法，也不应用动机理论而已，必须吧训练优秀员工与建立工作团队作为管理的基石，要让员工具有谋求持续改进的动力，需要一个配套的持续的持续改进文化来支持这种行为。每一个企业都不可能短时间内形成一种很合适的文化，通常文化需要花上很久，在这个过程中，不仅需要一个好的方法，更需要企业本身很大的

耐心和恒心。

社团活动——丰田文化的重心

在丰田的教育体系中，非正式教育占有非常重要的内容。这三个方面的内容：

一、公司内的团体活动

二、建立愉快的宿舍运动

三、丰田俱乐部活动

丰田采用对员工实行终身雇佣这一极富日本人情味的用工制度，也是为着要建设一个在其他国家劳资关系中所见不到的合作社会。丰田公司的这些举措目标值有一个，营造和睦、协作而且具有竞争力的团队精神。从本质上讲，一个员工在工作中的表现由三个因素来决定：本人的能力、工作环境以及工作动机。其中第三条很重要，就是员工要有想干这种工作的愿望。

3人才培养体系

培训体系目的：即通过教育培训，提高业务能力，逐步缩小差距，促进个人与公司全方位发展。

▲人才培养体系

培训主要内容：

1. 丰田工作方式(TBP)培训

2.TPS培训

3. 管理技巧培训

4. 领导力培训

5. 业务提高培训

6. 操作技能培训

7. 新工艺新技术新设备培训

8. 信息技术培训

9. 安全培训

10.OJT培训

11. 岗位轮换

12.5S培训

13. 现场管理

14.QC与改善培训

15. 汽车知识培训

16.ICT

17. 出国研休

18. 特殊工种培训、

19. 外语培训

20.ISO培训

21. 职业卫生培训

22.3T（TTT）培训

晋级培训

晋升前、后进行的培训，目的是了解上级职位职级、资格的职责、能力要求，就上级职位职级、资格所需的基本技能进行强化培训提高。

专门培训

是增加或提高员工在某一方面的知识和技能，专门培训是晋级培训的补充。技能内容包括：

1. 管理技巧培训

2. 领导力培训

3. 业务提高培训

4. 操作技能培训

5. 新工艺新技术新设备培训

6. 信息技术培训

7. 5S培训

8. 现场管理

9. QC与改善培训

10. 汽车知识培训

11. 特殊工种培训

技能培训

a.技能培训是脱产培训

b.是一种推荐培训形式，培训结果关系到员工资格晋升和工资增长

c.初级阶段的技能培训是普及教育，人人必须参加。

d.从初级要升1级，必须有部门上司推荐，在丰田通常需要5～6年时间

e.技能等级分为CX级，SX级，EX级，分别为1级，2级，3级

f.培训内容：生产、安全、品质、保全、人事教育、改善、多能工、TPS

g.丰田技能培训由制造部门主导，结果需报人事部门。其最大的特点就是理论结合实际

安全培训

技能培训的强针对性——

丰田的员工培训方法是进过反复试验而不断完善的。第二次世界大战后，丰田和其他许多日本企业获得来自美国的援助，而美国战时人力资源委员会提供了一些关于员工培训的教材，这些教材中包含职务关系、职务方法与职务操作培训等部分，而丰田公司采用了“职务操作培训”作为主要的员工培训规则。在员工培训方面，早期的投资可以在未来带来丰硕的回报。

丰田著名的在岗督导人员培训方法（ON THE JOB TRAINGING,OJT）意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。OJT应该是指在工作岗位上，在上司或者指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工特定工作技能的培训过程。OJT是最主要、最重要也是最收到推崇的人才培养方式。

可发展的培训计划和绩效追踪——

历经时日，员工终究会对一些日常工作感到索然无味，尤其是那些重复性的工作和不需要高技能水平的工作。员工希望保持积极参与工作流程的热情，并从工作中获得更高的满足感，他们需要的不止是薪资酬劳而已。其中很重要的方法就是经典的丰田OJT岗位轮换制度。从而达到马斯洛需求层次理论中自我实现的境界。

特色的质量圈与员工建议制度——

一、质量圈是在20时间50年代末期由日本质量管理专家石川馨于提出的。建立质量圈的目标是：在团队人员自愿的基础上解决与质量有关问题的模式，员工共同努力提高产品质量。质量圈是雇员参与计划的一种形式，雇员参与计划的指导思想是，如果劳资双方不再是两个对立的实体，那么工人的工作会更有效。在丰田公司，质量圈是改进工作中不可或缺的组成部分。只丰田公司，数十年以来，一直把质量圈当成生产力和质量改进的管理工具，迄今为止把它视为最先进的实施丰田生产方式的组织象征。

二、丰田公司的员工建议制度。有一些关键要素：它很简单，从提出建议到核准流程，都力求简单，同时，建议的执行责任维持在尽可能最低的层级。丰田公司的每位员工皆可提出建议，提出建议的单位可以是个人，也可以是团队。

每一位员工都可能是领导——

在丰田公司，挑选团队同仁担任领导角色，并以这些角色来培养他们，是非常重要的工作。领导者必须审慎考虑有潜力的未来领导干部所具备的特质与成长潜力。预先对个人施以领导的角色培训，还有其他的益处。受训者可以有机会体验新挑战和成长，他们也有机会尝试一下领导的角色，以确定他们是否真的对领导工作有兴趣。

4培训效果评估

三．培养效果评估

丰田人事的未来——

人力资源管理的工作基础就是岗位分析与职务设计。在员工的招牌与录用方面，企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。在员工的培训与发展方面，丰田的方针管理中一个不变的宗旨是：对人的培养。

任何目标都是靠人来实现的，在丰田的研修课程中，每位专家都强调：人才是实现这些管理工具、方针计划的关键。日本管理的基础是相信人性善，相信员工的积极性和工作热情是不靠考核，而是考鼓励和激励被激发出来的。丰田公司的前社长奥田硕曾在公司的新年会上提出：打败丰田。意思是丰田公司的所有员工都应该有居安思危的意识。