从日本爱知县一个小镇的汽车制造企业，经过几十年的努力，成为世界最大的汽车制造商，“丰田生产方式”引领日本制造走向世界。丰田文化大纲充满了结构性的力量，句句在企业生存发展的要害环节。

丰田公司是一家典型的营销型组织，它将组织外部的经销商、消费者、供应商等群体纳入组织大系统，彻底将传统基于预测计划的研产销价值链倒转过来，以顾客的个性化需求为初始输入，作为第一动力拉动企业销售、研发、生产和物流等运作环节的作业活动，按照后道工序即用户的原则，建立了公司与客户之间的即时联系。

丰田生产方式闻名于世，显示了独特的组织业务模式、工作方式和决策方式，它的作业活动紧密连接在一起，仿佛一条生生不息的河流。有形的组织背后是无形力量的支持，丰田的运作能够达到如此宁静的境界，归根到底离不开丰田精神、丰田文化价值观的内在力量，文化的力量决定了一个组织的基本行为方式，是引领组织永续长存的灵魂。

丰田纲领有五条，1953年由丰田喜一郎及其义兄利三郎归纳出来，它继承了喜一郎父亲丰田佐吉的部分理念，凝结了很多丰田创业元老的智慧。细细品味这五条纲领，感觉有自然和谐的内在结构。

第一条 上下一致，至诚工作，产业报国。

第二条 致力于研究和创造，永远领先于时代潮流。

第三条 戒华美，追求质实刚健。

第四条 温情友爱，营造家庭般的和美氛围。

第五条 尊崇神佛，心怀报恩感激之情生活。

1.为什么第一条是“上下一致，至诚工作，产业报国”呢？

第一条是根本的信念，规定了组织中人与人之间的关系，人与工作的关系，企业与国家的关系，可谓纲领中的大纲领，显示出丰田驾驭整个组织的视野。

日本文化与中国十分类似，属于遵循等级结构的东方文化，讲究同心同德，如果不能从上下一致开始就很难形成一个整体，上下一致正是切中了等级结构行为规则的核心，所谓抱团打天下，人心齐泰山移。确立了人与人的关系，组织中的行为才能具备基本的一致性，这是协作行为的基础。

至诚工作则表明了丰田人对工作的态度，日本人受佛教禅宗影响很深，做事讲究刨根问底、精益求精，用“至诚”这个态度去工作，每个人抱着兴趣工作产生自发的动力，丰田的生产流水线上无时不刻不在改进，员工不只是干完工作、干好工作，还要不断寻求新的工作方式创造性地工作，一有问题立即在现场解决，为的是准确找到问题的根源，这种工作精神已经超出生产领域，渗透到销售、研发等一切业务活动环节，持续改进是丰田的工作方式。

对于日本这样一个资源匮乏、不甘寂寞的小国，产业报国是国民的责任，丰田成立早期只能生产卡车等运输车辆，还不能涉足家用轿车行业，二战期间丰田几乎是一个军工企业，生产了大量的军用运输车辆，而且丰田是日本政府最早支持的工业企业之一，日本政府对于汽车产业的发展投入很多实际的支持。产业报国规定了丰田与国家之间的关系，相互扶持共同发展，这表明丰田责任在身，并非一个只追逐自身股东价值最大化的赚钱机构，它不会致力于追求以政府为靠山的垄断行为，它知道自己的国民身份，更知道如何对待有国民身份的人和机构。

2.致力于研究和创造，永远领先于时代潮流。

第二条刻画出了企业的核心竞争力，也显示出了丰田的品味和抱负。

一家组织必须清楚地知道自身使命与业务，这是组织赖以存在的根本，这是饭碗也是客户选择的理由，有了这种规定性组织才知道自己做什么，组织成员才知道努力贡献的方向。致力于研究和创造充分显示出了丰田创业者的远见，在20世纪50年代，丰田震惊于美国福特、通用等汽车公司的大规模流水作业线，大规模生产造就了超乎想象的汽车产量，单车成本的大幅下降得以使生产能力与消费能力对接，大规模生产与大规模销售结合，造就了美国汽车业的霸主地位。丰田面对美国主导的格局没有被吓昏了头，没有盲目引进生产线，没有忙于把产品推销到更多客户那里去，而是看到了竞争的要害――研究和创造，它从一开始就踏实地在最根本的环节做文章，而且丰田不是跟风式学习，丰田的研究创造不只是突破技术瓶颈，不只是研发新车，还创造了顺因日本市场的小批量多品种的生产方式以及与之相适应的一组运作方式。

这种远见洞察力说明丰田有品味，它不是一个单纯为了挣钱、简单追逐股东价值最大化的公司，在开始就抱定了研究和创造这个要害，只有在这里奠定能力，才能使得一个汽车公司是自己的汽车公司，免于使自己沦为只愿意引进先进生产线设备的代工厂和忙于扩大产能、忙于占领市场、忙于提高收入的二流角色。永远领先于时代潮流表明了丰田的抱负，那时丰田的家用轿车才刚要起步，之前主要是卡车、大客车产品，还远没有进军美欧市场的能力，就在生产和市场控制能力远落后于美国，技术能力远逊于德国等欧洲企业的状态下，丰田偏偏要在研究创造上永远领先于时代潮流，真是一种有激励作用的远大目标，或许也是对自身不足的提醒。

3.第三条戒华美，追求质实刚健。

这一点充分体现了丰田的智慧，超越精明，超越小聪明的智慧，它知道自己“不”做什么。把第三条与第二条放在一起对比，“致力于研究和创造，永远领先于时代潮流”，规定了要做什么，什么是核心竞争力；“戒华美，追求质实刚健”，规定了不做什么，什么是浪费精力，这两条都是做事原则，一正一反，体现出大取舍的智慧，没有舍弃也就没有得到。

丰田不大喜欢追求表面文章，讨厌表面华丽没有实质内含。丰田的“众神之神”、丰田生产方式的实际缔造者大野耐一对此有执着的坚持，他提出要追求本质效率，不追求表面效率，抛弃所谓的“大”，只生产顾客需要的产品，必要的产品在必要的时间只提供必要的数量。

丰田的生产系统是一种独特管理方式与独特技术结合的产物，它在一个流水线上生产不同种类的汽车，采用多能工一个人看护多台机器、执行多个作业工序，它有自己发明的专用设备仪器，真正使日本拥有了全球无可匹敌的生产制造能力。就是这套系统，这种方式，大野耐一和丰田人坚持了四十年才逐步使其完善，其间经历了无数失败，假如有一点投机取巧、追求表面文章的心理，事情开始不久就会被否定掉。

太多的企业远远不注意文化价值观有关“不做什么”的约束，随着利益驱动任意投入到短期行为中，任意选择路径，任意多元化，结果把自己做成“国民经济”模式，但凡可能挣钱的都做，走向能力分散、表面庞大实则臃肿的大而不强之路。有些企业就喜欢在产品的表面上做文章，变个组合的小技术，制造个短期吸引人的概念，哗众取宠，刺激销量为主，对决定产品服务的基础技术与核心能力却懒得下功夫投入。即使是现在的丰田车，在质实刚健上，恐怕与德国车、美国车仍有差距，早在那个时代丰田人已经感觉到这个差距，于是有意追逐，避免失败的逻辑。

4.温情友爱，营造家庭般的和美氛围。

这第四条是丰田组织内部人际关系的详细准则，表面看来它与欧美西方组织理论背道而驰，西方组织理论认为现代企业组织的基本特征是理性，工作场所讲究理性规则，是对等合作的契约关系，家庭组织与之不同，家庭组织往往以血缘关系和感情为纽带，混淆了企业理性组织与家庭情感为纽带的组织之间的规则，就会造成换乱，难于成就一个大企业。的确，东方的企业组织中存在着很强的情面文化，把企业当作家庭会产生了一些负面影响，人情破坏制度法则，无法与效率要求协调起来，无法适应客观竞争中的结果要求，甚至由于搞裙带关系弱化组织能力。

丰田正如德鲁克评价的日本企业，他们很好地将西方的技术、市场法则与日本社会的自身文化结合起来，一个组织如果不能扎根于本社会的文化，则很难进行管理。丰田致力于在组织内部营造一种温情友爱的和美氛围，就是要让所有丰田人都把公司看作自己的家庭一样重要，是一辈子赖以生存的依靠，这样内部的协作行为容易建立，贡献行为容易产生，团队合作行为容易产生，不会因为内部人与人之间过度的恶性竞争而破坏协作。

丰田用了一系列相互促进相互制约的制度措施来呵护承载这一文化理念。丰田职工的婚丧嫁娶等个人大事，都由丰田出面安排解决，打消职工工作的后顾之忧，丰田采用终身雇佣制，保证职工与公司共进退同发展；另一方面，丰田严格控制管理人员的私下交往，工作之外基本不允许私自进行社会联系，以避免结党营私裙带关系，还通过教父制等传帮带行为，引领员工走专业化路径，不断深化专业能力，避免偷懒等不思进取的行为。试想，如果有一整套办法克服讲情面带来的负面影响，有温情友爱家庭般的和美氛围，一位员工在这样温暖和谐的氛围中，如何不好呢？包政认为丰田等日本企业建立了基于等级结构的规则次序，通过制度规范建立了现代企业所需要的理性规则，同时又将日本讲究等级、注重家庭亲情的传统文化保留了下来。工作关系的规则与人际关系的价值观相互协调，丰田的做法值得我们深入思考。

我们的文化“是”什么与“应该是”什么，二者有巨大差别。

5.丰田纲领的最后一条，尊重神佛，心怀报恩感激之请生活。

如果说第四条“温情友爱，营造家庭般的和美氛围”是丰田作为一个组织如何与社会文化价值观相适应，那么“尊重神佛，心怀报恩感激之请生活”就是丰田与日本社会信仰的紧密融合，奠定了丰田作为一个组织与社会之间的根本关系。

马克思・韦伯曾在《新教伦理与资本主义精神》一书中详细阐释了西方资本主义的发展与新教伦理的紧密关系，新教盛行的地方资本主义较为发达，西方职业人认为工作就是回应上帝的呼唤，把工作视为“天职”，通过职业这个媒体，通过好好完成工作承担责任，个人得以与上帝相联系，于是组织成员不必非要依靠制度约束，不必借助大量奖惩和教育手段，在心灵深处都会存在自我引导和自我约束，都存在一定的自动自发工作的愿望，这形成了员工型社会成员的基本行为模式。

同样，日本企业通过融入社会信仰，顺应佛教禅宗等精神信仰，鼓励员工按照求根问底的精神完成工作，按照精益求精的方法改进工作，采用大取大舍的方式面对业务机会，引导员工做一个不断深化自身能力的专业人。丰田人尊崇神佛，吸收了社会信仰和社会基本价值观，遵循报恩感激之请对待人与人、人与组织、组织与社会之间的关系，这样任何一个加盟组织的成员具有行为的内在一致性，具有基本的职业行为习性，员工的贡献行为、协作行为由此获得了社会信仰的支撑，并反过来强化了社会信仰。

工业组织有其内在逻辑，资本意志和技术力量加诸于人诸多压力，而且由于竞争、利益不一致等原因造成的矛盾时有发生，这些都需要外在的精神力量疏导，丰田正是依靠这一点获得了员工的敬畏之心、感激之情，形成了人、组织与社会之间的良性互动。

丰田文化纲领短短的五句话，没有浮华的辞藻，没有工整的对仗，没有故意表现的热情，没有追逐社会热点，却显示出强大的结构性力量，将一个组织生存发展的基本命题和价值观全部收入其中，既具备整体性又能抓住要害，丰田文化的生命力由此而来。

当然，50多年前由创业者们制定的文化大纲在当今时代并非没有挑战，丰田走向全球化发展的时候，面对全球合作伙伴和雇员的时候，像“产业报国，尊崇神佛”这样的理念可能很难被其它社会文化所接受，丰田也为此做出了很多调整，例如在日本本土之外的机构，丰田并不特别强化其核心理念，做出了针对性的调整，主张“遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。”再如，以前关注不足的工业化发展与环境之间的关系，丰田提出“以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动为创造更美好舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。”