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导语

2020年，是汇川上市10周年，也是汇川迈进“百亿业绩俱乐部”、“千亿市值俱乐部”的第1年。感谢汇川技术选择传世智慧作为长期变革合作伙伴，汇川技术在朱兴明董事长与汇川EMT团队的领导之下，围绕“客户更满意、运营更高效”，持续打造汇川客户TVO，升级TCO，通过设基线、建规则、定流程，打造汇川敏捷的流程型组织。变革让汇川人迅速振奋起来、让这架庞大的组织机器高效运转、敏捷战斗，提供了源源不断的内生动力。

2021年2月1日，汇川朱董事长的新年演讲带来全新的主题——架构为先 场景为王，全面解读2020年汇川进入变革深化年的“新”得。本次演讲可以称得上是一次关于变革的“思想盛宴”。

本文来源：INOVANCE汇川技术

今年因为疫情的特殊原因，我们分散开会，谨对参加会议的汇川全体同事以及线上直播平台的观众问一声“下午好”，欢迎光临汇川技术新年晚会！

今天我演讲的题目是八个字——架构为先，场景为王，首先解释一下什么叫做“架构”？“架”是指框架，“构”是指构造，所以“框架+构造”就叫架构。“场景”又是什么呢？我这里讲的“场景”，其实就是业务本质。在汇川的变革进程中，“场景为王”，就是一定要“忠于业务本质为王”。

今天的演讲分五部分：

第一部分，变革新定位。汇川从2019年开始变革，2020年是汇川的变革深化年，通过两年的变革，我们对“变革”又有哪些新的理解，今天跟大家分享一下。

第二部分，认知突围。我发现变革这件事，实质上就是“换脑”，变革对汇川最大的影响，就是让我们很多人“换脑”了，包括我自己的脑。“换脑”是什么？就是突破我们原来的认知边界，所以这一部分，我会和大家重点分享认知突围的方法，以及汇川这一年多的变革，我们突围了哪些认知，以及未来可能还要突破哪些认知。

第三部分，躬身入局。就是入“场景”。汇川有很多业务场景，其中变革项目就有20多个场景，这些场景如何入？怎样才算真正的入了场景？我们总结了一套入场景的方法，就是躬身入局的方法论，这也呼应了我们“场景为王”的主题。

第四部分，四渡赤水。当我们有了认知，有了认知突围，深度地了解了场景，我们要通过变革的项目把认知和场景结合起来，形成优化重构的业务流程和业务规则，这其中有个很重要的方法，叫“四渡赤水”。

第五部分，双轨双收。顾问公司有一句座右铭：“不要高估变革的短期效益，也不要低估变革的长期效益。”我以前也相信这句话，但是现在这句话被汇川颠覆了，我觉得汇川的变革已经做到了短期效益很明显，长期效益同样也会很明显。为什么汇川能够做到呢？因为我们推行了“双轨制”，“双轨”就意味着“双收”。“双轨”是什么？“双收”又是什么？这是第五部分要跟大家分享的内容。

以上就是我今年演讲的五个重点，它们彼此间有着强烈的逻辑关系。

01

变革新定位

首先看一幅画——危中有机。一个公司，像汇川这样的公司，任何时候都会出现危险。最近我们在研究汇川什么状态下是处于危险的状态，且这种危险的状态会有什么机会。

最近电机原材料的涨价就是汇川的一次危机，因为电机原材料价格迅速上涨，导致我们电机业务的利润直接损失10%。如果我们公司有一件事情能够让利润损失超过5%，我觉得就叫危机。我们对公司的危机要基线管理，否则就会当一般问题处理。但是大家知道有危险就有机会，不管危险是来自内部还是外部的，一定要知道危险具有两面性。

2019年、2020年汇川遭遇了两次重大的危机。2019年是汇川历史上业绩最糟糕的一年，因为汇川得了一个叫“中等收入综合症”的病。

2020年，汇川遇到的重大外在危机就是新冠疫情。疫情爆发的初期，我说了一句话：“任何一次危机都是新格局重构的开始”，因为外在的危机，对所有的同行包括竞争对手都是一样的，甚至对所有的国家都是一样的。发现“危中的机”就可以成功破局，在危机面前汇川做到了。这里讲到的格局和去年讲的“格局”不一样，我们不仅重构了市场格局，我们公司的格局和个人的格局都在发生变化。危机是放大器，既放大优点，也放大缺点，这就是2020年初当新冠疫情爆发的时候，我给大家交代的几句话。

我还讲过“一个公司管理危机的能力，一定要变成本能。”怎么把认知变成本能，变成一个人或者一个公司的本能？“本能”是指，一旦发生，不需要经过大脑运算，就可以直接采取行动。所以我们对危机管理的能力，要成为我们的本能，也是这个意思，在认知突围部分会重点介绍怎么把认知变为本能。

“100”代表汇川今年的收入。在创业17年后，汇川销售收入首次提前突破100亿元。我们很欣慰，在中国，这样一个零碎的、竞争力如此激烈的行业，汇川突破了百亿的规模。但是我们不能骄傲，因为这个历程汇川花了17年，而现在有些公司两三年就可以做到百亿、17年就可以做到千亿。我们既不能妄自菲薄，也不能妄自尊大。

“1”代表什么？

汇川靠变频器起家，2003年依靠一点点变频器专业的人才创业，2010年上市。2014年的市场大会上，我画了上面左边的图，当时汇川已经处于行业第三的位置，市场占有率是13%。我们做了一个“两翼齐飞”的规划：从2014-2017年汇川要以左边这个翼为主；从2017-2019年汇川要增加右翼，这叫两翼齐飞。6年过去了，2020年汇川真的飞起来了，我们成了中国变频器市场份额第一，这是中国工控史上里程碑的事件。所以大家要相信时间的力量，时间加上我们孜孜以求的努力，就可以改变格局。

2020年我们处于略微领先的第一位置，汇川同样还要两翼起飞，汇川的性格不是做第一，而要做绝对第一。我们要继续创造奇迹！虽然汇川很多业务在某些单一领域，早已是全球第一，或者中国第一，但是基于一个单品市场份额的表现，汇川的变频器能在中国成为市场第一是历史上的首次，我想这绝对不会止于变频器。“第一会是习惯！”。汇川的人，一定要把第一变成自己的习惯，明年我们一定还会有两三个产品变成第一，以后会有越来越多的产品变成第一。

“10”代表什么？

10年前，我们在深圳证券交易所敲钟，那一年我43岁，现在我已经53岁了。

我给大家讲一个10年前真实的故事。别人通过中国证监会的审批后，都欣喜若狂。2010年7月27日，汇川在中国证监会过会以后，其实我是很苦闷的。十年过去了，我从没对外讲过，今天给大家揭秘，是什么事让我很郁闷。

第一，汇川上市后，包括我自己在内，19个人一下都变成了亿万富翁，这么多亿万富翁我怎么管理？第二，怎样解决股东员工和非股东员工因为上市带来的巨大的财富差异？为了解决这两个问题，我在家苦思冥想两个月。上市敲钟后，我把高管召集到东莞，开了四天三晚的会议，围绕32个字：前事不忘，后事之师。他山之石，可以攻玉。重识自我，重塑未来。千里之行，始于足下。最终达成了几个核心的结论：

1)汇川未来要做资本市场和产业的双明星。这就是在“重识自我，重塑未来”这部分讨论出来的，十年以后汇川做到了没有？做到了！

2) 在讨论“他山之石，可以攻玉”部分时，我们把当年很多优秀的上市公司的发展经验总结出来，还有一些公司上市后失败的教训也总结出来。我们发现最重要的一点就是要重视技术，最负面的一点就是不团结，我们一定要汲取经验和教训。

3) 在讨论“千里之行，始于足下”时，我们酝酿了新的组织变革方案。回到上述我担心的两个问题，19个亿万富翁怎么管？我们成立了产品线和职能部门的矩阵架构，让每个人都有自己的抉择领域，每个人都有自己的“山头”，能够进行独立的决策和运营。除了财富以外还有事业上的成就感，给他们充分成长的平台。

这32个字，沿用到现在的汇川甚至我们每个人身上，都是非常贴切的。十年应验，百年经典，相信再过十年，这32个字依然有力量。

“1000”，2020年8月27日，汇川上市后的10年零1个月，市值突破1000亿。从曲线上看，汇川市值的增长就是最近几个月的事。为什么汇川的市值在2017-2019年停滞不前，在2020年短短几个月获得高速的增长呢？最大的原因还是变革。

变革的定位

有一次我从深圳飞到上海虹桥，下飞机后汽车行驶在高速公路的时候，我突然想到高速公路真是了不起，设计路，修路的时候需要工程师，一旦把路修好，基本上不再需要工程师，有了ETC，连收费员都不需要了，可以日复一日、年复一年地产生效益。

我想到高速公路和我们的管理有什么关系？高速公路之所以做成这样，有一个很重要的原则：修路归修路，开车归开车。在我们公司大家都特别擅长“开车”，遇到路不好了，大家就下车来修路，然后再开车，开一段、修一段。因此我想到，一家公司要管理得好、跑得快，要有专门修路的人，也要有专门开车的人。修路比开车还重要，修路需要工程院、设计院的工程师和设计师，开车则是司机就行。

变革就是修路，变革本身就是业务，不是业务的附属，所以变革的输出就是变革产品，变革的过程就是一个产品开发的过程，变革的产品开发思维（IPD）是我们新的认知。

既然谈到产品开发思维，我们任何一次变革，不管是变流程还是重构流程，还是定规则、定各种规章制度，其实就是在修路，我们要把他当一个产品来做。

1)要有OR（Offering requirement），即需求管理。变革就是因为业务有痛点，要么是客户不满意，要么就是运营不高效。

2)要有PPM（Project portfolio management），即项目组合管理。变革不是孤立的管理，一个变革项目和其他变革的项目有千丝万缕的关系，我们要将其作为一个变革项目群来管理。

3)要有实践路标（Roadmap development process)。一个项目除了有其本身的项目时间路标以外，还要有清晰的旧流程、规则的迭代路标。

4)要有Charter。Charter是变革项目的核心价值主张，我们要有变革项目的魂。

5)要有产品开发。以上4点做好后，要进入流程开发、规则开发及流程和规则的IT化等等。

所以，把变革当产品做，变革开发的思维其实就是产品开发的思维，这是我们对变革的新定义。

变革的目的

1、客户更满意

去年的演讲，我们说到变革的目的是客户更满意，运营更高效。

什么是客户更满意？什么是运营更高效？去年我没有回答，经过2020年变革的洗礼和实践，今年我们有了新的理解。

首先客户的满意度是可以解构的，有一个重要的模型叫客户满意的KANO模型。客户群体的需求分为五大类：基本需求、期望需求、兴奋需求、无差异需求和逆向需求。

首先是基本需求，基本需求即便满足了，客户也是不满意的。

基本需求之上，有期望需求，只有期望需求满足了，客户才有满意度。当期望需求满足程度越高的时候，满意度就会越高。

期望需求之上，还有兴奋需求，这个兴奋需求很有意思，即使我们的需求满足程度很低，客户的满意度都是正向的。

以上是三类正向的需求。

还有一个逆向需求，就是满足程度越高，客户越反感，汇川也有这样的产品。

我们要让客户满意，首先要知道让客户满意什么，什么样的服务能让客户满意，这是我们首先要解决的。

我们把客户满意度进行解构以后，发现每个客户都有“心智阶梯”，心智阶梯最上面一级是兴奋需求，第二级是期望需求，第三级才是基本需求。我们要让客户满意就是要找到并进入客户的心智阶梯。通常情况下90%的客户心智阶梯只有两级，汇川要让客户满意，就必须要进入客户的心智阶梯，并占领第一阶梯。

首先，我们要看清客户是怎样理解汇川的，我们做了一些调研，发现客户对汇川的认知：

1)汇川是行业第一且高成长的企业。

2)汇川是几十亿到上百亿规模企业的管理榜样，且愿意分享管理经验。

3)快、专业，有问题找汇川，汇川往往能又快又专业地给你满意的答案，有些友商比汇川更专业，但是没有汇川快。

基于客户对汇川产品和服务的理解，我们把客户分为三类：

第一类：创新型客户

1) 第一需求是关注汇川是否具备提供创造TVO（总体拥有价值）的能力。

2) 第二需求是非常关心自己的知识产权（IP）。我们很多TVO是和客户共创的，很多创新型客户都问到我这个问题：“如果我们两家共创，你怎么保护我的知识产权、怎么保护我持续的竞争力？”

3) 第三需求是追求颜值。很多客户跟我说：“汇川一定要请世界上最顶级的工业设计工程师来设计汇川的产品。”这几年我们在改进，拿了很多德国的设计大奖，但还不够。创新型的客户很关心颜值，而且越来越关注。很多客户的决策者已经从70后变成80后，马上从80后变成90后，90后这一代人追求颜值，体验很重要，体验经济，美好爆发，当他们成为我们客户决策者的时候，颜值会越来越重要。

对创新型客户，汇川要持续的创新，创新TVO的价值。

第二类：亲密型客户（关系型客户）

1) 第一需求是被尊重、被信任、被分享。

2) 第二需求是品质好、服务好。

3) 第三需求是TCO（总拥有成本），要建立综合成本优势。

对亲密型客户，汇川一定要把他对TCO的需求升级到TVO，要让他从关注综合成本，提升到关注价值点，帮助他成为行业的翘楚，成为高价值的创造者。

第三类：价格敏感型客户

1) 第一需求是最关注C（成本），价格要低。

2) 第二需求是TCO，也要建立综合成本优势。

3) 第三需求是品质，产品品质要好，服务要好。

对价格敏感型客户，汇川一定要让他把对TCO的需求放到比C（成本）更重要的位置上。TCO对他们才是最有价值的。

对这三类不同的客户，重要的是我们怎样去做，提升他们的满意度。分析这三类客户，我们发现三个趋势：

第一，客户心智本质上是决策人的心智。所以最重要还是人的心智。

第二，未来的消费时代，2B和2C的消费观念高度融合，体验经济，美好爆发。体验就是客户从接触到购买，到最终使用商品，全生命周期的过程中间要体验到“爽”，这也是数字汇川的目标。美好爆发，就是未来大家会越来越重视颜值，汇川要打造高颜值的产品。

第三，品类式强，品牌式微，趋势打败优势。在现有的业务领域，如果用创新的思维，研发一个新品类，就可以快速建立新优势。这方面汇川有经验：2003年，我们的品牌跟国外品牌比简直是小巫见大巫，后来，我们建立了一个新品类，一体化电梯控制器，一下就有了竞争力，并引领了整个电梯控制的趋势。未来，构建我们的新品类，特别是在友商品牌极其强势的市场，是非常好的品牌崛起和商业突围的方式。

前几天在拜访一个汽车客户时，我们发现了一个非常现实的问题，很多客户对汇川的认知和对我们产品服务的认知，有明显的差距。有的客户百思不得其解，为什么汇川声誉这么好，而提供的产品和服务没有想象中那么好？这是我们千万要注意的。客户对公司的整体体验和感知，和对我们具体的产品和服务感知的差异会对客户满意度造成致命伤害。汇川要名副其实，公司、产品都要名副其实，这两个名副其实还要有极好的口碑一致性。

我们即将要开始品牌战略变革。品牌就是Performance（表现）+Promise（承诺），你的表现是什么样子，你就要跟客户承诺什么样子，不要言过其实，而且要内外一致，这样我们就可以消除客户在对公司体验和对产品服务体验的落差，不断提升客户满意度。

2、运营更高效

1) 内部环境

我要引入一个很重要的概念——“中等收入陷阱”。

“中等收入陷阱”本来是说国家的，一个国家的人均收入达到10000～12000美元的时候，这个国家就会出现很多问题。因为达到中等收入目标的方式是单一的，有的靠资源输出，有的靠单方面的能力。一个国家要从中等收入国家到发达国家，单一的竞争力已经不行了，要靠综合的竞争力。

现在汇川就是一个“中等收入公司”，我们跟一些国内的上市公司比，确实是大公司了，但是跟国际上的巨头比，我们还有很大的差距。汇川可谓是“高不成，低不就”。很多汇川人对这个现状还不清晰，有些人认为我们是小公司，妄自菲薄，有些人认为我们是大公司，妄自尊大，这就很容易出问题。

汇川已经进入中等收入公司的行列，弄不好就会踏入中等收入陷阱。汇川前进的道路上有7大陷阱：

① 战略模糊。我们的业务到底是做大，还是做强？到底是保收入，还是保利润？我们的产品方向到底是聚焦高端还是面向低端？很多战略已经出现了模糊。在我们最新的战略规划里，规模的增长是汇川的核心诉求，这一点一定不能模糊。

②定位缺、错、失。比如我们的电梯大配套业务是未来电梯最核心的业务，要做到“双五十”，即50%的客户群里面，市场份额要做到50%，这就是定位。但是我们有一些业务是缺乏这样的定位的；还有些业务定位是错的，本来业务要往东边走，却走向了西边；还有很多定位是失效的，以前的定位没有随着业务发展再定位。这些都是我们的陷阱。

战略模糊和定位缺、错、失是两个最致命的陷阱，如果不跨过去，汇川不仅不能留在中等收入公司的位置，还有可能变成低收入公司。我们一定要有跨越陷阱的意识。

③攻击力丧失。矛是第一位的，我们的攻击力要强。

④担当与韧性缺失。这是我们性格的问题。汇川现阶段即使出现懒政、庸政的现象，短期内公司运营也会正常，也可以赚钱，不像小公司，稍微懈怠就垮掉了，但长此以往就是致命的陷阱。

⑤创新失灵。2019年这种现象非常明显，公司走掉了很多优秀的员工，让我痛彻心扉。有一个连续两年评上优秀员工的同事离职后跟我说：“现在的汇川不是以前让他快速成长的那个汇川了。”这次谈话让我非常震撼。创新机制失灵，会让有创新意识的人找不到知己，这是最悲哀的事情。我希望通过变革，让我们的创新机制重新建立起来。

⑥吹哨机制失灵。公司发展中一定会遇到很多问题，有没有及时吹哨的意识、能不能及时纠错很重要，变革也要把吹哨机制建立起来。

⑦物质至上。物质至上一定是陷阱。物质文明和精神文明必须两手都要抓，两手都要硬。

这7大陷阱，是汇川进入“中等收入企业”序列以后遭遇的尴尬期，我们谈高效运营是基于汇川处于“尴尬期”这个大的前提。

2) 外部环境

汇川处于中国乃至全球剧变的时代，充满不确定性，外部环境有三大特征：

①双循环。新冠疫情后，面对复杂的政治和经济形势，国家首次提出了“双循环”，而且把碳中和作为双循环最重要的推手，汇川一定要看到双循环带来的机会。

②国产化。国产化真正成为国家的、全民的意志，国产化给我们带来了太多的机会，也带来很多挑战，尤其是技术、质量方面的挑战。国产化是我们外部环境最重要的特征。

③K型复苏。后疫情时代，全球经济包括中国经济不是V型，也不是U型，而是K型复苏。K型复苏是指，在复苏过程中，只有科技企业和大型企业是往上走的，强者恒强，而大量的中小企业是往下走的。汇川是科技型企业，但不是大型企业，我们要努力变成大型科技企业。

所以汇川的运营高效，要在双循环、国产化、K型复苏这三个大环境下思考。基于内外环境的变化，基于汇川的现状和战略，我们判断，汇川已经进入全面战争模式，我们必须要做全面战争的规划。

什么是“全面战争”？回溯历史，中国最近经历的两场大的战争，是解放战争和抗美援朝战争，它们有什么特征，这些特征能给我们什么启示？

一要有阶段规划。分几个阶段打，每一个阶段怎么打。

二要有战役规划。哪几个硬的山头、制高点要拿下。

三要有战法规划。根据战局的发展，要规划灵活机动的战略战术，包围战、运动战、遭遇战、反击战……这些都是我们的战法。

四要有人才规划。“元帅、将军与战将都是打出来的”，一定要成为我们的人才理念。

我们很多业务已经或正在成为第一，但是第一不是那么好当的，所有的一切都是要打出来的。

当我们置身于战场，这就是一种遭遇。汤因比在《历史研究》中说：“创造是一种遭遇的结果,文明总是在异常困难、而非异常优越的环境中降生。挑战越大,刺激越大。”

汇川的变革项目已经开始了这种遭遇。汇川有很多异常艰难的业务，我告诉大家你们碰到了好机会，这是创造的好机会，也是推进工业文明的好机会。

还有一句话也特别有震撼力，“悲观主义就是骗子，他吸引我们的注意力，又不让我们参与改变。”

所以我们在经营业务时，要“乐观规划，悲观计划，乐观实施”，这是稻盛和夫在《活法》里面的原话。遇到困难，我们要唱着歌去面对，不能愁眉苦脸，愁眉苦脸是克服不了困难的。这就叫乐观。

3) 如何高效运营

那么“尴尬期”的汇川如何高效运营？我总结了五点：

①聚焦。保证方向是正确的，聚焦工业领域的自动化、数字化、智能化。

②快。我们每个业务都有不同的竞争力，但所有的业务都要有同一个竞争优势定位——快。如今的商业有两种规则：大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。汇川还不是大鱼，所以只能当快鱼。

所以“快”一定是汇川很重要的竞争力，这是“尴尬期”的汇川，比上不足比下有余的汇川最重要的品质，至少五年、十年不能丢掉，否则我们就将陷入“中等收入陷阱”。个体行动要快，整体协同也要快，汇川要快速提升“快”的能力，守住比同行更快的底线。

简才能快，预才能立。汇川的变革项目开始都是“繁”的，这是不可避免的，我们要先繁后简，最后还要化繁为简，汇川要建立敏捷的流程，就是要“简”。“预”就是预测、预判，且能凭直觉就能拍板。汇川的高管必须要有这种担当能力。汇川的组织决策原则叫人权民主、事权集中，集中就是告诉你有“拍”的权力，要有凭直觉、凭逻辑拍的能力，千万不要陷入到繁杂的表格、数据、PPT材料中，这就是“预”的能力。

③责任中心制。这是汇川的组织保障。汇川在未来300亿收入规模以下，都是这个制度，是高效运营的唯一选择。汇川的管理者一定要擅长矩阵化管理，同时还要负责对基线、规则与IT化流程持续重构、优化。

我们要彻底摒弃“包干制”，很多主管还幻想汇川回到“包干制”，我对大家郑重地声明，汇川在300亿收入规模以下，坚决摒弃“包干制”。

④强基础设施。这是汇川高效运行的保障，汇川一定要坚持数据驱动、基线与规则运营，IT化的流程体系的数字汇川建设。

⑤先进文化。这是汇川执行力的保证，2020年我们发布了37字新文化，今天我对它进行更高层次的解读：“推进工业文明，共创美好生活”是有意义的，“工业文明”主要是由领先技术驱动的；“美好生活”主要是由唯美设计驱动的，也符合体验经济、美好爆发，符合未来的消费趋势；汇川的利他原则决定了价值创造，人性原则决定了以贡献者为本。

“拔掉卡脖子的刺，就是工业文明的硬推力。”在当今的时代背景下，汇川的使命愿景，不是放在嘴上的。我们每一个事业部，每一个作战单元，都要推动产业升级，帮客户拔掉卡脖子技术的刺，这就是推进工业文明最现实的意义和表现。

如果把汇川公司进行解剖，其实就三块：BP、COE、SSC，这是对汇川最简洁的解构。

BP是端到端的主体，COE是技术力、管理力、变革力三大核心能力中心，SSC是为外部客户和内部客户提供高效支撑服务的共享平台。

三大模块都有一个共性，就是“快”。快是放之四海而皆准的竞争力，每一个汇川人都要记住这一点。

我们通过公司治理变革项目，输出了汇川的治理架构，分为前台、中台和后台。另外我们还成立了EBO（新业务孵化中心），成立了四个专业的委员会，共同构建公司完整的治理架构。

汇川治理架构最核心的就是9个字：系统性、一致性、计划性。

①系统性，我们所有的思考都要基于一个系统，要有系统的架构。

②一致性，我们既要追求多层组织的垂直一致，也要追求同层级组织的水平一致，唯有一致才有高效。

③计划性，就是快，且所有的计划要“一诺千金”。

这里重点谈谈一致性。我们重新梳理了各个一层组织基于BLM模型的战略规划，发现一致性做得并不好，因此我们以公司SP为引领，将一层组织SP/BP拉齐，横坐标是承接方，纵坐标是需求方，重新明确每一个一层组织，被谁诉求？被谁期望？以及期望别人干啥？接下来我们要将这个看板IT化。

所有的对齐，都是拧毛巾的结果，没有拧毛巾，一定不高效。

这张表也是我们2021年要做的跨一层组织规则的梳理，我们要先进行规则的梳理，再进行流程的梳理。无规则不流程。

我们跨一层组织有128条规则，一层组织内部有1120条，如果明年这1000多条全部搞定了，汇川一定是规范、高效的组织。

关于规则我要特别强调两点：

1) 建规则就是修路，就是建平台，一级主管责无旁贷，制定规则要忠于场景，忠于业务本质。

2) 好规则，一定要让使用者受益，约束作用大于收益，就不是好规则。

我们制定规则，要遵循4个原则：忠于业务本质，有清晰的业务边界，合理的权责定位，有效的风险控制。这也是我们规则重建及优化的4个原则。

02

认知突围

变革，就是换脑。就是要把人类文明的智慧、各位专家的智慧搬过来，但仅仅搬过来不消化也没有用，搬过来一定要突破自己的思维边界。

突破什么？专家跟我们说过一句很重要的话，希望大家能记住：“科学是可以解构的，管理是科学，所以管理是可以解构的。”管理学跟物理学、数学、化学等自然学科一样，是可以结构化的。结构化是西方经典的方法论。我们要坚持“西学为用”。汇川是一家中国企业，“中学为体”，“体”就是“道”，汇川的变革也需要这样的“道”。

前面提到了变革就是“换脑”，“换脑”要经历哪些过程？有没有方法论？

遵循“中学”的“知行合一”，借助“西学”的结构化思维，我们发现了变革需要的五个认知突围的步骤：

1) 知。知分三个过程：规律认知、思维方式和场景感知。规律认知，就是对基本规律、基本原理、基本事实的认知，这些认知都是客观存在的。同样的规律、认知，经过不同的思维方式，会产生不同的场景感知，这就是知识搬运的过程。

2) 行。对场景感知后一定要行动，行动一定会产生结果，好的结果一定会引导产生新的认知，这个过程就是知和行螺旋式上升的过程。

有一个很有名的认知，邓宁-克鲁格效应，也叫达克效应。

这个曲线告诉我们，只有极少数人才能成为睿智的人、专家，他一定要先爬过愚昧之山，再跌入绝望之谷，继而攀上开悟之坡。其实我们大多数人，都是“不知道自己不知道”的“菜鸟”，而且还极度自信。

看到这个曲线，在座的各位有什么想法？我问过几个人，有的人说可以用“无知者无畏”这个规律让平凡的人做出与众不同的业绩；还有人说成长为专家太难了，烧不死的鸟才是凤凰，越是艰难处、越是修心时；有的说我们要建立好的人才体系，把不同特长的人用好；有的说管理其实很难，因为大多数人不知道自己不知道，但还自信满满，我们怎么去管理？……由此可见，同样一个规律，不同的人会有不同的理解，也会采取不同的行为，从而产生不同的结果。

为什么会有这种差异？核心在于思维方式不同。

不同的思维方式是由个人不同的认知层次决定的。心理学把人的认知分成9个层次。

第一，凭自己的好恶，喜欢和不喜欢来看待事物。

第二，固步自封，根据自己现成的经验来判断事情。

第三，开始认识到自己的局限性。

第四，超越自我，立志一定要改变自己，一定要超越自己，一定要克服自己的性格缺陷，克服自己的局限性，让自己的局限性变得越来越少。

但这都是自我中心思考的层次。

第五，知道是非局限，能认识到世界上没有一件事是绝对正确或者绝对错误。同样一件事情，在不同的背景下面，可能对错的标准不一样，我们一定要有这样的胸怀。

第六，认知到除我之外的东西是否有局限性，认知到资源的局限性，不公平永远存在。

第七，认识到人的发展性，人是会变的，人是可以发展的，也可能变好，也可能变坏。

这几层认知是换位思考的层次。

第八，认知到人性与社会规律万年不变。

第九，开始认识到人、规律和生命的价值。

这两层是系统思考的层次。

这里特别要注意的是，有些固步自封型的人，虽然也能考虑到资源的局限性，也能思考生命的意义，但这样一个固步自封的人能把事情的局限性和生命的意义真正考虑到位吗？他们所谓的换位思考和系统思考其实是“伪思考”，他们是不能成为一个公正、客观的思考者的。

思维方式的进阶有两个重要的阀门：第一个是超越自我，第二个是认知到人的发展性。

如果你做不到超越自我，你就做不到换位思考。如果你不能认知到人的发展性，你就做不到系统思考。同时最重要的，我们每一个员工也要知道自己处在哪一个层次，知道怎么改变，提升自我的思维层次。

孟子说：“爱人不亲，反其仁。治人不治，反其智。礼人不答，反其敬。行有不得者皆反求诸己，其身正而天下归之。”这告诉我们凡事要先想自己的问题，你爱的人才会亲近你，你管理的人才会服从你。汇川有非常典型的批评文化，但是缺乏自我批评的文化，就是缺了“反求诸己”。我们组织变革、业务变革中发生了太多这样的问题，我们说别人头头是道，而且一针见血，但只有少数人主动说自己。如果我们做不到“反求诸己”，变革一定会失败。

自律与“伪”自律：

自律就是一个人能够长时间控制自己的行为而达到目的。

这几年汇川有几位优秀的非常自律的员工离开了，我就开始反思，后来我发现汇川有些“伪自律”的人。汇川对员工的要求分三个不同层次：基层看能力，中层看品行，高层看胸怀。这就要求基层员工要自律于能力提升，中层员工自律于品德修行，高层员工自律于胸怀豁达。但很多高管，只是自律于能力提升，而非自律于胸怀豁达；很多中层员工不自律于品德修行，这些错位的自律就是伪自律。

系统思维是最高级的思维方式，如何做到，必须坚持4个原则：

1) 以终为始原则，以最终的目标作为思维的起点。这是第一重要的准则。

2) 分解分析原则，包括树型结构、矩阵结构、流程结构三种结构。

3) MECE原则，除了告诉我们方法论，还告诉我们思考覆盖的范围是否全面、是否有遗漏、是否独立、是否互不重叠。只有独立分解，互不干涉才能把问题讨论清楚。

4) 80/20原则，是我们对问题进行排序、排重要性、分清主要问题和次要问题、主要矛盾和次要矛盾最重要的方法论。

系统思维，源头在认知，核心在架构，精髓在联系。

我们有没有遵循这4个原则，可以衡量我们是否成为一个系统思考者。对汇川来说，具有系统思维的人还特别少，但是没有关系，通过变革我们可以进行提升。

认知要突围最大的障碍就是不知道自己不知道，人和人沟通最难的是不在一个层次上沟通。

聊同样的天，有的人能把人聊笑，有的人则把人聊跳，把天聊死。为什么？就是沟通的方式不同。沟通的方式也是可以解构的。

第一，必须要基于有发现问题，否则，就是言之无物，是闲聊。

第二，目的至纯，就是为了达成能解决问题的共识。不是为了分出谁对谁错，博弈高下。

第三，对事不对人，营造积极和谐的沟通氛围，达成良好的合作关系。

这三个维度，就能评判你是不是一个合格的沟通者，这对我们公司的高效运营是非常重要的。

鸡蛋孵化出小鸡，是我们生活中常见的现象，小鸡自己要从鸡蛋里破壳而出。由内向外打破才是生命，由外向内打破是压力。这个故事告诉我们，自我管理是实现新生的必要条件。

自我认知的提升也是一样。自我管理，就是做到五个字：读、记、察、悟、行。

我跟大家分享一个关于读书的故事。今年我们一个新员工送我一本书，《从优秀到卓越》。这本书讲到，能够从优秀走向杰出的公司只有5%都不到，但他们都坚持三个选择：第一只做自己最擅长的，第二只做自己最充满激情的，第三只做经济效益最大化的。

看完以后乍一想觉得很有道理，但是仔细思考我觉得不妥，不符合汇川的实际。如果只有这样才能从优秀走向卓越的话，汇川就不可能有2007年的PLC和伺服……。但我反过来想，汇川如果要从优秀变成卓越，你所做的每一个业务必须坚持这样的方向，曾经不擅长的要变得最擅长，缺乏激情的要让位于最有激情的人去干，不赚钱的要变得最赚钱。这三点可以理解为成为卓越的标准。这样想，道理就通了。我是想用这个例子，告诉大家应该怎么样读书。

自我管理中特别强调“记”。

用“心”记，不要用“笔”记，是认知提升的必要条件。为什么不能做“笔记”，因为系统思维方式的养成，精髓是在联系。许多要素只用“笔”记，没有用“心”记，就没有办法抓住稍纵即逝的联系。所以我倡导汇川的高级干部，以后被问到数字、结果，必须娓娓道来，不能看手机，不能看电脑。好不容易有灵感的时候，看一下电脑，或者打电话，灵感就会消失掉。

变革突围的新认知：

1) 企业经营思想全景图

两条主线：两个经营、两个自洽——经营业务和经营人心，逻辑自洽和哲学自洽。这是我们独创的一个模型。

2) 业务经营的物理模型

学自动化的人应该很懂这个模型，这个模型对我们的管理到底有什么启示作用呢？

刚才我们讲“快”的优势，快的优势就是T1、T2小，延时要少。这跟我们的业务是一样的。

再看Js+B，大家知道汇川的很多业务，业务的本身决定了惯量是不同的，人力资源这个部门，就是一个大惯量的业务，延时本身就特别长，今天培养一个人，两年以后才出效果，这是人的惯量。我们产品研发至少一年半到两年，这个是业务本身的惯量。有一些业务惯量很快的，今天调整明天就有效果。所以不同的业务，业务的惯量不一样，从事业务的人不一样，前馈处理模型Gr（s）是不一样的。

一个最优的系统，从目标输入到输出成功结果，在PID环节要快，同时通过合理的前馈处理模块Gr（s）抵消外来干扰和业务本身的惯量带来的结果不确定性，遇到结果偏差时，吹哨要快。这个图我希望大家好好消化，不断实践，以达到最佳的经营效果。

这其实是用工程学的思维解构人文学的企业管理。汇川的管理者，一定要用好工程学思维的优势。

3) 重新认识马斯洛的需求层次

马斯洛的需求，我讲两个重点，就是在今天的中国，今天的汇川，面临两个问题：在实现安全需求的时候，如何解决高房价的问题。我们的员工只要积极上进，在汇川5年后一定能买得起一套房子；在自我实现层面，员工要有事业心，也可以有一定的野心，野心就是要创业，我不反对，我也是创业出来的。但在K型复苏的时代，创业比九死一生还要艰难，我们如何有效地管理事业心和野心，最主要的是要对员工负责。我们要反思，有没有给有事业心的员工持续提供不断成长的平台，让员工在汇川有发挥事业心的广阔空间。

我们的变革要基于这样的认知，构建我们人力资源的体系。汇川的人力资源增值，要充分考虑员工满意度的增值，重点关注员工的安全需求和自我实现需求层面。

4)主观价值曲线

很多人谈到马斯洛需求的时候，会谈到主观价值的曲线。这个图表有两个意思：

第一，当收益达到一定程度以后，其实你的幸福指数跟收益是不成正比的，收益再大，你的快乐其实是有限的。这个时候我们更多的要追求非物质的快乐，精神上的快乐，这就是前面讲的反对物质至上核心的原因。

第二，得到50块钱的喜悦和输掉50块钱的沮丧不一样。市场部少打一个单，损失50万没有人追究责任，但因为质量的问题，损失50万全公司都在痛批就是这个意思。

汇川人力资源变革要把员工的快乐作为人力资源增值很重要的指标，这些认知对我们所有的沟通，所有的规则，所有的人力资源政策是非常有用的。

5)互联网“怪兽”

网络化的时代，我们每个人每天平均花在网络上的社交时间约2小时20分。网格化已经成为我们所有人的特征，今天你坐在这里，其实你后面有一个庞大的网格。

有一本书的名字叫《净化你的时间》，这里面有一个很重要的论点，生命的质量其实取决于你利用时间的质量。这是一个碎片化信息笼罩的社会，互联网是一个怪兽，给人类带来巨大方便的时候，不光侵蚀了我们的时间，还摧毁了我们什么？

现在的人不喜欢记东西了，因为搜索引擎能帮我们记所有的东西。

移动思维的碎片化侵蚀了人的线性思维。我刚才说的认知突围的五个环，从规律认知、思维方式、到场景感知、到行为、到结果，这就是典型的线性思维模式。

娱乐至死瓦解了我们深度思考的能力。

最重要的是大量混杂的泡沫化信息充满了我们的大脑，让我们没有想象空间。

如果一个人没有记忆力，没有思维能力，没有思考能力，没有想象空间，这还是个人吗？

汇川的发展和管理都遇到互联网这个隐形的怪兽带来的伤害，汇川一定要通过建设学习型组织，争夺员工的碎片化时间。

喝咖啡的时候是人最休闲、最放松的。我们每个人，特别是高级主管，一定要抽出时间，让自己放空，去喝杯咖啡，让自己休闲下来吸收宇宙的能量，清空自己的认知；你自己不但要和互联网怪兽做斗争，还要带着手下去和怪兽做斗争。

去年我带领120多名高级主管学习《活法》，总结了317篇学习心得和很多金句。这些金句反映了我们每个人都有一个最底层的系统：“敬天爱人，知行合一，日日精进“。“敬天爱人”的企业可以生存得很长远，“天怒人怨”的企业迟早会走上没落。

今年我会和大家学习《定位》这本书，如果说《活法》是对人的定位，《定位》则是对物和事的定位。定位的根本目的，就是要在工作对象、服务对象心目中构建一个认知的阶梯。

6) 抵制“艾宾浩斯遗忘曲线”

我们今年还得到了一个很重要、对我们非常有用的一个认知，叫“艾宾浩斯曲线”。在我们变革的过程中间，我们发现顾问老师教给我们的东西，刚开始大家记得很清楚，但是过段时间又忘了，发现这个问题后我们变革项目组就开始研究，发现了这个曲线，所以我们在不断在做宣传，做刺激，让大家记住这些东西。我们在变革的过程中间，我们变革项目组，不断地在我们的公众号、公司专栏里面宣传变革，就是为了达到这个目的。

7) 价值循环理论

价值循环理论，是汇川目前用得最多的理论，从价值创造、价值评价到价值分配，这个理论已经深入汇川的骨髓。

变革的本质就是搬运智慧，就是“换脑“。通过变革提升思维，进行体系化认知突围，然后通过先进的一些方法的来改变我们的思维方式。

我们跟咨询公司合作了这么久，很多人问我跟咨询公司合作有什么体会？

咨询公司的顾问专家能告诉我们体系框架，告诉我们很多东、西方先进的方法论，还有很多标杆公司的最佳实践。我们以后所有的变革项目，一定要把这些拿到手。

咨询公司给不了我们交钥匙工程。如果只想拿交钥匙工程，变革项目就会失败。

我们必须知道的是标杆公司框架的底层逻辑。不对此追根溯源，就是东施效颦，变革项目一定失败。

03

躬身入局

我刚才说场景为王就是要入局，两年前我们提出来让高层主管要下一线，就是“躬身入局”。我们发现王阳明说的很对， “知而不行，是为不知；行而不知，可以致知”，知道怎么做但不去做，就等于不知道；虽然不知道但是去做了，就可以获得认知。

场景为王就在于如何管理场景。

1）场景类型。明确场景的分类，并梳理出每一个业务的场景类型。识别场景中的受益方、构建方、执行方/提供方是谁。比如，LTC最终的受益方是EU，构建方是OEM，执行方是汇川前台、中台和代理商。所有的规则、流程都是要给别人用的，给别人带来好处，让使用者受益是最基本的条件。

2) 场景活动。每一类场景里，输出场景的具体业务活动是什么。要基于看趋势、找痛点、挖价值、识风险等方面，去找出受益方、构建方、执行方的价值点和活动点。很多变革项目，这一点做得不够充分，需要重头再来，就是因为对场景管理、活动管理不到位而导致的。

3) 场景输出。用最小场景数量，覆盖绝大部分业务类型；每一类场景提炼出业务本质，并根据共性重要性排序输出。确定方案覆盖范围，规划总体架构，分步实施。

场景管理法则是躬身入局方法论，是公司变革力的重要组成部分。

04

四渡赤水

大家知道“四渡赤水”这个战役，是红军长征时到了贵州赤水河，被国民党围追堵截，通过四渡赤水的方式从包围圈跳出来，最后到达云南的金沙江，这是中国革命史上，毛泽东同志作为中央红军指挥员指挥的最经典的战役之一。

为什么要讲四渡赤水？就是要客观地映射汇川的变革。变革没有那么简单，变革也需要四渡赤水。

一渡是从项目组到场景，外部专家和项目组要输出非常具体的诊断报告。

二渡是从场景到初步的解决方案，项目组根据诊断报告和对业务场景的认知，输出初步的解决方案。

三渡是从项目组再到场景，将初步的解决方案拉回业务场景，通过试点，反复验证，不断修正解决方案。

四渡是从场景再回到项目组，把初步的解决方案变成更加完善的、高级的解决方案，最后通过IT化变成正式产品向外推广。

保证变革的有效性，首先要保证过程遵从，四个动作一定要做完。

LTC项目组总结了流程设计的五步法：打开场景；匹配业务实践；深刻研究标杆流程；提炼最佳的业务实践、设计汇川的流程框架及流程活动；设置流程KCP和流程绩效。

举例1：ITR（从问题到解决）是没有顾问公司辅导，第一个独立完成的重要的价值流项目。这里面有一个很重要的三环理论：以快速解决客户市场问题为目标分解出三环问题，针对不同性质的问题提供三环解决方案。

举例2：公司马上发布的商业行为准则（BCG），我们反复做了六七稿，为什么会这样？后来我们发现没有一渡，没有三渡，没有到场景里去，直接上来就开始写了，最后渡了七八渡才写完，因为坐在办公室写的东西解决不了场景问题。

任何变革的项目，想脱离场景根本做不了，最终要走回头路。

05

双轨双收

汇川的变革项目，在变革初期我们都做好了充分的思想准备，不低估长期价值，也不高估短期价值。但我们在过去一年多的变革实践中有所革新，我们既发现了变革的长期价值，也获得了变革的短期价值。

我们识别出变革项目具有如下四个特征：

1）遭遇战。变革项目一开始，无数新概念、新知识扑面而来，英文单词一大堆。首先带来认知和视觉上的“遭遇战”。

2）认知突围特征。我们要去接受这些知识，然后再固化在大脑里，并且要真正理解它意思，还要与场景结合起来，再去解决问题，这个过程具有认知突围的特征。所以我觉得变革就是换脑，如果我们变革完你的脑袋没换掉，说明变革没成功，变革就是“换脑行动”。

3）持久战。变革项目持续时间长，会有疲劳症和厌战情绪。

4）卷积面积快速增加。随着项目的推进持续增加的人与事，负重越来越大；培养出大量金种子。

我们如何根据这样的规律来做变革？我们积累了“双轨双收”的宝贵经验，这些经验可以应用于未来更多的变革项目。

第一，双轨。第一轨是项目主线，是持久战。另一条轨是QUICK-WIN（快赢）项目，它有一个好处就是让变革的知识、认知快速转换成行为和结果，让变革项目组的成员很快获得成就感和满足感，以更大的热情投入到更持久的项目之中。

第二，双收。

收获一，是变革项目的短期效益。汇川去年做的基线体系建设和变革项目本身没有关系，但我们有了认知上的改变。把公司业务分为成熟业务、成长业务和新兴业务，把每一个基线包括采购成本、品牌溢价等建好以后，汇川在2020年，人均产值的提升远远超过了我们的预期。另外，我们把汇川所有产品的高品质基线建立起来了，并树立了很好的改进目标。这就是基线带来的好处。

去年还有一个非常大的收获，我们完成了更多更可靠、更有说服力、更有科学依据的基线体系，为我们未来优化基线和运营基线积累了宝贵经验。我们让基线真正成为公司每一个部门，每一个员工的工作标准，努力方向。

这就是基线体系带来的巨大快赢。

我们去年在LTC项目里也做了快赢项目，快赢项目既带来了效率的提升，也带来了短期收益。

收获二，是不断扩大的金种子队伍。汇川的变革在连续卷积过程中，卷进去的是“新种子”，出来就是“金种子”。最近我们IPD项目就有明确的金种子培养规划，这就是我们人才的收获，是更加持久、更有意义的收获。

我们最近在公司内部做了一个变革调研，我们来看看调研的结果。

变革在汇川已经蔚然成风。

汇川公司画像——内圣外王。

内圣：就是经营人心、经营业务双线达成。

内圣最重要的特征就是系统性、一致性、计划性。

系统性就是有系统的架构；一致性就是既要追求多层组织的垂直一致，也要追求同层级组织的水平一致；计划性就是要快速实现承诺，快中有慢，慢中有快。

外王：第一步是第一；第二步是绝对第一，就是超过第二名一倍的市场占有率。第一要变成习惯。

在演讲的最后，我们需要思考一下，在新的国际、国内环境下，未来的汇川要如何运营？

变革驱动：我们已经尝到了变革的甜头，值得坚持下去，我们要把变革力打造成为公司最核心的能力。

突围认知：变革就是换脑，格式化操作系统，这是变革的本质。

守正出奇：我们要敬天爱人，坚持利他原则，坚持我们的商业活动是做有意义的事情。要以解决中国“卡脖子”技术为己任，靠创新对产业做出我们应有的贡献。

跨越陷阱：世界马上会进入新冠疫情带来的复苏期，汇川也处在中等收入的 “尴尬期”，我们要时刻警醒，并跨越无处不在的外部陷阱和内部陷阱。

以上是我今天演讲的全部内容，感谢现场及线上的所有同仁及朋友们，祝大家新年快乐，牛年吉祥。谢谢大家！

END

朱董事长等企业家谈变革体会

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