可是为什么学习了丰田模式，推行了很久的精益生产，很多公司却依然没有很大的一个改变呢？

其实很多时候我们的精益学习，都是从看板、安灯、快速换模等工具入手，通过对一些案例的分析和操作方法的了解，我们便在现场开始推行精益生产。而丰田模式的精髓却是打造一种真正的学习型组织，所以我们看待丰田模式的态度从源头就不一样，自然得出的结果也就不一样。丰田的模式并不是一个工具，而是一种隐形的知识，一种需要去学习、实践、提炼并不断转化为自我学习的能力。

为了不让大家再被那些古董的PPT培训课件辣眼睛，我重新编制了丰田模式的4P模型和十四个基本原则，希望对大家的精益认知有所改善。

丰田模式的4P模型包含：理念、流程、员工/伙伴以及解决问题。这四个层面是由层级之分的，有了理念才能够指导我们正确的流程，在流程执行的过程中，通过与员工以及伙伴的成长，为企业持续的创造价值，并最终打造一个善于解决问题的学习型组织。

1，奠定基础的理念

奠定基础的理念，才能够指引后续的工作方法。丰田公司的理念是将公司看成为客户、社会、员工和合作伙伴创造价值的工具。这是一个在我们看来似乎是非常假大空的价值观，却是丰田公司从创始到现在一直延续下来，这也是为后续流程、员工/伙伴以及如何解决奠定了基础。这也是我们很多时候学习精益生产最容易被忽略，但又是最重要的一点。

2，正确的流程

丰田团队认为，遵循正确的流程，就可以得出正确的结果。看似很简单的一句，其实应用的时候是很难的。首先是如何确定正确的流程，这需要我们的理念以及工具共同决定。其次便是如何遵循正确的流程了，立竿见影的短期收益，我们可以马上按照流程来执行。可是如果需要长期的投入与决策的时候，我们就就会抛弃了正常的流程了，这也是我们经常犯的错误。而丰田能够做到的最根本的原因，就是他们奠定了基础的理念，所有的员工和合作伙伴都遵循了这一理念。

3，员工与合作伙伴

丰田是将员工和合作伙伴的成长变成创造价值的方法。尽管我们需要给员工打造一个友好的环境，可是我们所有的正确的流程，也会迫使员工必须迎接挑战性的工作，所以并不毫无压力创造价值，而是用成长使得员工和合作伙伴变得更好、更有信心。

4，解决问题

不论我们是否愿意，我们的工作每天都必须解决很多的问题。丰田的做法是寻找问题的根源，并采取真正有效的应对措施。其实我们现在能做到这一点以及很困难了，但这并不是丰田的解决问题的结束。如果有一个问题或者很重要的技能被掌握，他们可以与其他类似的问题或者技能与员工分享，以便整个公司都能够学会。最终打造了一个持续学习的组织。

一、长期理念。

原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

这一条原则与4P模型的奠定基础理念一致，一个决定整个公司长、短期的理念，足以让企业成为一个可持续发展的有机体，一个拥有自我学习、繁衍后代并且具备智慧的智慧体。

二，正确的流程方能产生正确的结果。

原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。

产品的流动是精益生产的基础，我们让作业过程连续的流动起来，这样才能够让我们发现闲置的人员或者设备，也能够让我们发现库存与等待的现状。让产品流动起来，是真正促成持续改进流程以及员工发展的关键。

原则3：使用拉动是式的生产方式以避免生产过剩。

库存的开始，便是我们保证准时交货的措施，而就是这个措施导致了我们很大的浪费。实际上，我们基于预测或者正确的管理手段，可以做到少（甚至是零）库存，频繁的补货来完成流水线的正常作业和交货。而能够减少这个浪费的最好的手段就是拉动式的生产方式。

原则4：工作负荷平均，各个工位生产均衡化。

通过拉动式和流水线的生产方式，我们会设计不同的工序，如果工序不稳定或者是不协调，那么整个作业就会自然的产生浪费，标准化也很难被实现。实现工序的均衡化除了合理安排工序的工作内容、改善工装夹具以外，还可以使用供应商的及时供货，或者合作伙伴的人力来均衡各工位工序。

原则5：建立立即暂停以解决问题以及从一开始就重视质量的文化。

如果问题出现没有及时的解决，很有可能就会造成产品的批量质量问题。而停下来解决又面临的着无法交付的压力，这可能是所有推行质量或者精益管理人员都会遇到的棘手问题。所以又必须回到4P模型的最基础的理念上，很多时候我们做出的决策是短期解决问题，还是长期的提升生产力，理念很关键。而丰田从遇到问题就停下来解决的习惯中孕育出了重视质量的文化，从而在做出决策的时候变得简单了很多。

原则六： 工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

我们制定了正确的流程，那么如何让这个流程变得稳定、可重复以及可以让不同人的人都能够完成，所以标准化的建立，使得我们能够持续的改善中发现问题，并且可以让我们能能够自如的授权员工。

原则7：通过可视化管理使问题无法隐藏。

看板系统可以让我们检查者、执行者很快的进入有效的沟通和商谈，也让员工能够更加集中精力去完成当下的工作。可视化的管理，使得管理变得直接，让问题没有办法隐藏。

原则8：使用可靠且以及重复检测的技术以协助员工及生产流程。

能够保证流程标准化的除了标准作业和员工的执行以外，我们还要借助于可靠的、重复检测的技术协助员工。但是这个过程中，员工不会成为技术的代替产物，而流程也应始终忧郁技术的应用。

三，借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值。

原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。

一个有机的智慧组织，除了自我繁衍以外，通过培养深谙公司理念的人员，并且使得他们培养出更多的人员，这使得企业不论在何处都可以保持很强的生命力。

原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

丰田的文化是一种成员共享，所有的价值观和信仰都被调整一致的文化。工具可以被学习，但是使用这些工具的员工和团队，却很难被培养。

原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。

合作伙伴和供应商被丰田公司视为公司的外延。既然是公司的一部分，那么就不会利用和压榨，反而是和丰田模式一样，贯穿着一样的文化。

四、持续解决根本问题是学习型组织的驱动力。

原则12：亲临现场，彻底了解情况。

亲临现场、仔细观察、深入分析实际情况，才能够解决问题和做出改进。丰田员工，只要是负责这个问题的负责人，就必须实地查看实际情况，否则就会被质疑是否真的了解情况。通过总结下属提交的报告而获得肤浅的表面了解，这在丰田文化里面是行不通的。

原则13：制定决策时达成共识，试试决策时异常迅速。

丰田的决策和所有的日本企业一样，决策的过程很缓慢，其实并不是很难达成共识，而是找到最佳的答案。而寻求到最佳的策略，达成共识，是实施决策要迅速的关键。

原则14:不断的反省与持续的改善形成一个学习型的组织.

丰田喜欢主动承认自己的缺点，但着不是视为软弱的标志。建立了稳定的流程，就应该立即进行持续的改善，不断的解决问题中获得学习的机会。反省是一种态度和理念，是持续改善的核心要素。

当我们在精益的改善中茫然的时候，其实我们真的有必要重新回到起点，去感受精益的最开始的样子，也愿我们能够时时反省、时时思考、时时进步。