价值流

价值流动

尽善尽美

3、LP终极目标

LP终极目标是“零浪费”，具体七大目标如下：

Share bar 零浪费

“零”切换：将工序品种切换与装配线转产的时间浪费减少为“零”或接近为“零”。

“零”库存：将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存减少为“零”。

“零”浪费：消除多余生产、搬运、等待的浪费，实现“零”浪费。

“零”故障：消除机械设备的故障停机，实现“零”故障

“零”不良：应该在生产的源头消除不良，追求“零”不良。

“零”停滞：最大限度地压缩前置时间，消除中间停滞，实现“零”停滞。

“零”事故：人、工厂、产品全面安全预防检查，实行安全巡查制度，实现“零”事故。

4、LP七大浪费

（1）制造过多或过早的浪费；制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。

（2）库存的浪费；按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。

（3）等待的浪费；由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。

（4）搬运的浪费；从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。

（5）加工的浪费；加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。

（6）动作的浪费；动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。为了消除动作浪费，在作业过程中需遵循动作经济四原则：1.减少动作数量；2.双手同时进行作业；3.缩短动作的距离；4.轻松动作。

（7）不良的浪费；所谓不良的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。

5、LP两大支柱

6、工业工程(IE)八大意识

工业工程IE八大意识

（1）以人为中心意识

（2）问题改革意识

（3）全局意识

（4）简化意识

（5）成本效益意识

（6）快速响应意识

（7）持续改进意识

（8）创新意识

7、LP中动作经济原则

（1）减少动作数量；取消不必要的动作，并对动作进行合并。

（2）双手同时进行作业；对于简单作业可以同时使用双手，这样既可以提高工作效率，同时又能保持身体平衡，减少疲劳。

（3）缩短动作的距离；动作的距离几乎都由作业现场布置所决定。因此，必须根据适当的作业范围布置作业现场。正常的作业范围为肘靠在身体的一侧，前后左右移动前臂，手能够着的范围。最大作业范围为以肩为支点，前后左右移动整条手臂能够着的范围。尽可能将工具物料放在正常作业范围以内，在万不得已的场合也不要超出最大作业范围。

（4）轻松动作；所谓轻快动作原则就是在作业过程中取消运动方向的调整、止动、定位及注意等动作，不用手拿重的物件，改由工具、夹具拿住和运送重物件，充分利用重力、弹力以及压缩空气作运送动力。

4

精益方法体系

1、识别浪费的方法

识别浪费的方法包括质量新老七大手法、增值分析法、价值流分析法以及工业工程（IndustrialEngineering,简称IE）七大手法等解决浪费问题所需的工具与方法

解决生产制造过程中存在的浪费问题所需要的方法工具体系如下图所示。

5

精益实施要点

LP的实际应用包含众多内容，实施程序和方法工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。从LP的核心思想出发，为了达到其七大终极目标，必须首先实现生产流程化、生产均衡化、资源配置合理化。

为了改造传统的生产方式，实现LP,具体实施步骤如下图所示。

6

精益生产方法

（一）、单元生产

单元生产方式，又名细胞式生产方式，是一种进行小批量生产制造的最佳方案，它通过使用较小型制造设备、工具，一个或几个工人，在一段较为简单工序内完成装配工作。

1、方法特点

单元生产方式不同于传统流水线生产方式，其设备和工作站以特定的顺序排列，全部生产过程由较少的操作员完成，通常不使用传送带。两种生产方式的对比如图所示。

图单元生产方式与流水线生产方式的比较示意图

2、方法核心

要达到单元生产的目标，应达到下表所示的各项要求。

单元生产方式的核心要求

3、解决问题

单元生产方式，能够弥补流水线生产方式的不足，有效地解决生产过程中的6个问题，具体如下所示。

（1） 节省不必要的材料浪费，节省设施设备占用的空间，节省人力成本。

（2） 迅速适应市场需求和变化，适合多种、小批量、短交期的生产，改变传统生产不易适应市场的问题。

（3） 解决传统生产中生产线不易变更的问题，提升生产效率和生产柔性。

（4） 减少生产过程中耗资巨大的运输费用、缩短产品交期、节约工厂的空间、降低库存，提高公司竞争力。

（5） 解决传统生产方式中大量搬运浪费，能源消耗较大，不易进行物控，不易进行质量管理的问题。

（6） 为社会培养“多能工”，增强员工的自主性、责任感、成就感，减少了生产作业人员技能单一、待遇低下的问题。

4、应用要点

在应用单元生产方式时，生产线布局必须满足以下3种条件。

（1） 作业人员巡回作业，进行站立移动作业，在制品随着作业员移动。

（2） 生产线逆时针流水线排布，促进员工进行巡回作业。

（3） 减少作业人员的空手浪费，并促进生产线平衡。

（二）目视管理

目视管理，是利用文字、图标、看板等形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段。该方法综合了运用管理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。

1、方法核心

目视管理以公开化和透明化为基本原则，以所有人都能看见和理解的视觉信号为基本手段，推动自主管理和控制。目视管理核心分为以下7点内容：

（1） 采用可视化，色彩化信息；

（2） 规章制度与工作标准公开化；

（3） 生产任务与完成情况图表化；

（4） 与定置管理相结合视角显示信息标准化；

（5） 生产作业控制手段直观与方便化；

（6） 物品放置与运送数量标准化

（7） 现场着装标准化。

2、适用条件

目视管理适用于作业管理、设备管理、质量管理、安全管理、物资管理等，在企业生产和运营过程中，主要适用于以下6种情况。

（1） 适用于制造过程中、物料、设备夹具、工作场所、作业人员等工厂要素的管理。

（2） 适用于生产现场的设备、作业、产品、质量、成本、交期和安全管理等。

（3） 适用于迅速地传递并揭示有关工作上的发展状况和发生的事实，直观地判断出生产过程是否正常。

（4） 有利于使企业实现作业标准化、生产自动化，从而利于异常检讨、原因探究、质量改善等生产质量管理活动。

（5） 适用于与员工达成共识、激发员工兴趣，并促进员工积极参与经营活动。

（6） 适用于其他生产支持部门的文件管理、业务管理、办公管理等。

3、实施要点

应用目视管理时，应注意以下4点要求。

（1） 在有必要的环节推行目视管理，不能将目视管理流于形式化，不能将简单问题复杂化。

（2） 现场的作业人员可以通过目视管理的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与同事们进行互相交流。

（3） 目视管理应当特别强调客观、公正、透明化，以利于统一识别。

（4） 目视管理中，目视识别应当让所有人都能看懂。

（三）、拉动生产

拉动生产，又称拉动看板，是一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方式。它根据下一道工序发出的看板信号，来决定生产时间、生产品种、生产数量以及何时进行生产切换，从而实现消除过量生产的目的。拉动生产方式中，生产信息的传递依靠“看板”来实现。看板上面写明需要的零件、材料和数量，以及需要的时间、地点等。

1、适用条件

拉动看板主要适用于生产过程中的以下5种情况。

（1） 用于降低库存，减少库存占用面积，降低报废风险。

（2） 用于提高生产物流的顺畅性。

（3） 用于防止过量生产，减少生产浪费。

（4） 用于推行目视管理，对生产操作过程进行控制。

（5） 用于提高生产灵活性，以适应计划的变更。

2、拉动生产的实施步骤

（1） 数据收集：收集生产流程中的数据，用来计算看板数量。

（2） 计算看板数量：根据收集的数据，计算现有的产品容器数量，并根据客户需求、系统不合格率、生产率和换模时间计算补充周期，最终确定看板数量。

（3） 设计看板运行规则:对看板运行规则进行设计，并把各个规则作为任务进行分解，形成实施计划，并确定执行日期。

（4） 全面培训：在运行看板前，对工作人员进行培训，有条件时应当用沙盘演示和实战演练，确保每个工作人员都了解信号的含义。

（5） 启动看板：确认各项目措施是否到位，将看板指示信号设置好，表明生产控制点，确认各个环节已经完善，在制定好系统转换方案时，开始运行看板。

（6） 检查和监督：在看板运行过程中，对运行工作进行检查和监督，在此过程中，重点注意作业人员是否按照看板信息进行工作。

（7） 持续改善：看板顺利运行后，着手对拉动系统进行持续改善，不断降低库存，并鉴别超量看板，调整看板数量。

3、应用要点

应用拉动生产方式进行生产制造时，必须注意以下3点事项。

（1） 只生产客户（或者下一道工序）需要的产品，绝不超出客户需求进行生产。

（2） 按照客户（或者下一道工序）发出的生产指示进行生产，绝不自行组织生产。

（3） 拉动生产只是一种控制方法，不能用来制订计划，只能用来针对实际情况对生产计划进行微调。

（四）、6S管理

6S管理起源于日本，是指整理（Sort）、整顿（Straighten）、清洁（Sweep）、规范（Standardize）素养（Sustain）、安全（Safety）6个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称6S管理。6S管理通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境。企业推行6S管理，是指从上述六个方面整顿环境，训练员工，强化文明的观念，使得企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合6S精神的要求。

6S管理在改善环境、提升作业效率、保障服务品质、营造企业氛围以及创建良好的企业文化等方面效果显著。

1、 6S管理核心

6S管理的定义、目的、实施要领如下表所示。

（五）、全员生产维修

全员生产维修（Total Productive Maintenance，缩写为TPM），是一种全员参与的生产维修方式，由日本70年代提出，其要点在于“生产维修”及“全员参与”，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

1、TPM的核心思想

（1）以设备最高综合效率为目标。

（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修措施。

（3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。

（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参与。

（5）实行机动管理，即通过开展小组的自主活动来推行生产维修。

2、强调“全效率”

TPM的目的是最大限度地发挥设备的功能和性能，提高效率，实现“全效率”。“全效率”在于限制和降低如下6大损失：

（1） 设备停机时间损失（停机损失）。

（2） 设置与调整停机损失。

（3） 闲置、空转与短暂停机损失。

（4） 速度降低损失（速度损失）

（5） 残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失）。

（6） 产量损失（由安装到稳定生产间隔）。

3、TPM的推行步骤

企业推行TPM，需重点提高工作技能、改进精神面貌、改善操作环境，具体推行步骤如下表。

附:拉动看板运行实施方案(范例)

一、目的：为了保证拉动看板顺利进行，指导现场人员规范实施拉动看板生产活动，提高生产效率，降低浪费，特制定本方案。

二、适用范围：本方案适用于生产现场拉动看板的运行实施。

三、职责划分

1、工厂总经理负责拉动看板管理与运行的决策。

2、生产经理负责组建拉动看板实施小组，并领导小组制定拉动看板运行相关制度与规划。

3、拉动看板实施小组负责拟定拉动看板运行制度与规划，并按照标准要求监督现场实施情况。

4、现场操作人员负责拉动看板运行，并向拉动看板实施小组进行问题反馈。

四．拉动看板管理原则

1、后工序发出搬运指示原则

必须由生产线上后工序决定何时何地取用多少零部件，不得由前工序决定。

2、后工序发出生产指示原则

前工序不得随意生产，必须按照后工序发出的生产指示进行生产。

3、合格率100%原则

各工序不接受不合格产品，不制造不合格产品，不流出不合格产品。

4、均衡生产原则

订单进行平均化处理，制订生产计划时，尽可能实现原材料、人力投入均衡。

5、目视管理原则

看板必须与生产的产品一同运行，做到目视管理标准。

6、持续改善原则

持续减少看板数量，促使不合格与生产线停止等问题表面化，从而改善生产效率。

五、拉动看板运行规则

1、该厂生产现场拉动看板采用卡片作为看板信号载体。

2、看板运行管理具体要求包括以下4项。

（1）生产过程中，每n个在制品装满1箱，每箱对应一张看板卡片。

（2）每消耗1箱在制品时，本工序作业人员应把该箱在制品对应的卡片立即放回生产线，以提示上工序作业人员。

（3）当返回到生产线的卡片数量累计到触发点时，上工序人员立即组织生产。

（4）生产多个产品时，上工序人员应按照达到触发点的先后次序组织生产，若同时达到，则应立即通知生产主管，由生产主管确认信号并安排生产。

3、产品空箱的移动规则包括以下2项内容。

（1）、上工序人员生产相应数量在制品并装满空箱后，应将其搬运到在制品存放区域，供下道工序人员使用。

（2）下工序作业人员将整箱在制品用完后，应将空箱摆回空箱区，留待生产线使用。

4、生产线运行问题处理

（1）若下工序作业人员收到了问题产品，无法立即用于生产，则应立即通知上级主管，并将对应的看板放回生产线，以提示上工序人员进行生产。

（2）若生产过程中，生产线拉动看板运行出现任何问题，应及时通知上级主管及拉动看板实施小组，由实施小组制定相应处理措施。

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精益十大工具

1、准时化生产(JIT)

准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种“零”库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。

2、单件流

JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。

3、看板管理(Kanban)

看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。

4、零库存管理

工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量（Q）、成本（C）、交期（D）”三大要素的满意度。

5、全面生产维护(TPM)

以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

6、运用价值流图来识别浪费

生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。

7、生产线平衡设计

由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。

8、拉动系统与补充拉动系统

所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉动操作是精益生产的典型特征。精益追求的“零”库存，主要通过拉动系统的作业方式实现的。

9、降低设置时间(Setup Reduction)

为了使等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。

10、持续改善(Kaizen)

当精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来。

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