钟 敏 王晓鸽

【摘   要】领导决策是领导学的一个重要问题。以公共管理领域的“三圈理论”为工具，对领导决策进行分析，建立了领导决策的三圈理论模型：领导者进行决策必须考虑价值、支持和能力三个因素，要进行科学的价值判断、取得组织成员的支持、并确认组织有实施决策结果的能力；领导决策的三要素之间不是简单的并列，而有其内在的顺次因果和逻辑关系。本文认为：领导决策既是科学，又是艺术。领导决策的三圈理论模型的建立，体现了领导决策的科学性，但是无法穷尽其艺术性，领导决策艺术是领导艺术的体现。

【关 键 词】三圈理论；领导决策；组织成员

【作者简介】钟  敏，现任清华大学继续教育学院中南区管理培训中心主任

王晓鸽，现任清华大学继续教育学院中南区管理培训中心主任助理

一、三圈理论

“三圈理论”是公共管理领域的一个基本分析框架，用于分析和指导公共决策行为。如图1，它用价值、能力和支持三个要素构建了公共决策的模型，其涵义是任何一项好的公共政策首先要具有公共价值，其次这项政策还需得到政策作用对象或民众的支持，最后政策的实施者要具备相应能力提供管理和服务。只有三圈相交这项政策才能得到有效执行，达到预期效果。

图1

二、领导与管理

领导指影响他人实现群体目标的过程。管理与领导虽然有紧密的联系，但其有着本质的区别，是两个不同的概念。从字面上来看，汉语词典对“领导”的解释为率领并引导朝一定方向前进；对“管理”的解释是负责某项工作顺利进行、保管和料理、照管并约束。因此，从汉语词典对这两个词的概念含义的解释来看，两者的区别十分明显。前者比较宏观也比较抽象，而后者却比较微观和具体。在一个组织中，管理是维持秩序，领导则是推动变化。如图2所示为管理与领导的区别，管理的工作是计划与预算、组织及安排人员、控制并解决问题，其目的是维持秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、动员与激励，其目的是推动变化。推动变化，实际上就是进行创新，是领导的本质。而领导者进行创新，必须要进行决策。

图2

三、领导决策的三圈理论分析

实际上，决策已经成为领导者的核心工作内容，而其决策的质量也因此成为体现领导者领导力的关键因素。一个好的领导者，一定是一个好的决策者；而不能做好决策的领导，就不会成为一名优秀的领导者。

从组织的角度来看，公共决策实质上是在社会这个大组织中的一种行为，社会成员是组织的成员，即民众，由立法者、政治家、行政官员和政党等担任决策的主体；而领导决策其实是在一个通常比社会要小的组织中的一种行为，组织的成员即为其下属。从这个意义上来讲，公共决策和领导决策都是一种组织内部的决策行为，因而作为公共决策工具的“三圈理论”对领导的决策具有很大的借鉴意义。

按照三圈理论，在进行公共决策的时候，需要对决策内容的价值、民众的支持程度以及公共实施能力三个方面进行分析；类似的，领导者在进行决策，确定一件事情是否可行的时候，亦需要对事情的价值、组织成员是否支持以及组织是否对决策结果有相应的执行能力三个方面进行考虑。

1．领导决策的价值分析

领导决策的价值分析，就是来确定事情是否有价值，是否应该做。领导者对事情的价值判断，反映了领导决策的价值观。领导决策是以组织存在为前提的，实质上是领导者作为组织的代表所进行的一种组织决策。所以，领导决策的价值观是组织价值观的一种表达，首先应当避免领导个人价值观对其决策的影响。

组织是由两个或两个以上的人组成的有特定目标的群体。所以组织的价值观自然而然的首先指向组织目标。即领导在进行决策的时候，首先会也应该考虑事情是否对实现组织目标有价值，即考虑到组织的利益。这是组织赋予领导的责任，也是组织存在的原因和意义。

然而，如果领导决策仅仅从是否对组织目标有利来考虑的话，也是片面的。

现代管理学理论已经开始了对组织认识的转变。在工业经济时代，组织只是产生效益的实体，领导的所有决策都以组织的利益为出发点，组织成员是组织效益的工具，这种决策方式忽略了对组织成员个人的关注和关心，因而整个组织是僵硬和机械的，也很少有创新的存在。随着经济的发展对管理科学的推动，目前的组织理论开始了对“人”即组织成员的重视，现在先进的组织都是“以人为本”的组织，它更尊重人、了解人、关心人，把人当作企业中最核心的价值。

由此可知，作为一名当代领导，在作决策时，除了要考虑组织的利益之外，还要考虑到组织成员的利益，即能否为组织中的个人带来价值，这种价值可以有很多种形式，是对组织成员的最好的激励方式。

所以，领导者在进行决策时，既要考虑到组织利益，又要考虑到组织个人利益，这才是作为领导的正确的决策价值观。

如果领导在每次决策时能够为组织成员考虑，实际上是在向他们传递一种信号，即这个组织愿意与员工一起发展，这也与现代组织向每位成员倡导的“与组织一起成长”相呼应，能够真正推动健康活力而充满创新精神的组织的构建。

2．领导决策的组织环境分析

领导者在进行决策时，一定要考虑组织成员对决策的态度，即他们是否对或是否会对决策的事件予以支持，我们它定义为领导决策的组织环境。

科学的领导决策必须要取得组织成员的支持，即营造好的组织环境。因为对一个组织来讲，领导决策本身并不是目的，决策的意义在于执行，才能实现决策所指向的目标，而决策的执行并不是由领导而是由组织成员来直接实施的。所以，领导就好比组织的“脑”，他来“思”，来想问题，而组织成员则是组织的“手”，他们来“行”，来做事情；问题经过大脑想好了，必须通过手来做才能得到解决。因此，领导决策必须取得组织成员的支持才可视为好的决策，才能得以实施。

基于上文分析，如果领导有正确的决策价值观，决策时能够兼顾组织和成员的利益，那么他的决策是否能够得到组织成员的支持呢？

大多数情况是这样的，但是也有例外。也就是说会存在领导决策已经充分考虑到了组织中成员的利益，但是却得不到大家支持的情况。这往往是由于领导没有把其决策价值观很好的传达给组织成员，或者决策对组织成员的个人价值比较隐蔽，没有被他们理解。此时领导者所要做的就是与组织成员进行充分的沟通，使他们与自己达成共识，取得对决策的支持。

3．领导决策的组织能力评估

按照三圈理论，领导决策进行科学的价值分析，够得到组织成员的支持后，还要考虑组织是否有能力把决策的结果加以实施，我们把它定义为领导决策的组织能力评估。如果说领导决策的价值和组织环境分析是在消除实施决策的思想障碍的话，就是让组织成员“愿意”对决策加以执行；那么组织能力评估则是考虑组织是否“有能力”对决策加以实施。我们知道，做任何事情，只有“愿意”是不够的，必须要“有能力”去做，才能够真正做好；如果缺乏做事情的能力，那么任何决策只能停留在空想或计划阶段，根本无法向前推进。所以，领导者决策时，一定要对组织进行实施决策的能力评估，确认决策后组织是有能力进行实施的。

组织能力评估，实际上是领导者作为组织的代表，对组织自身的一种认识和认知，是组织的一种“知己”，所以，领导评估所在组织能力时，一定要客观、实事求是，做出符合组织现状的科学判断。

对于一个组织来讲，它在一定发展阶段通常有既定的能力状态，如果领导决策能够征得组织成员的支持，那么组织的这种能力就可以被释放，如果领导通过对组织能力评估，认为组织有能力把决策加以实施的话，这种释放的能力就足够保障决策的顺利执行；但是如果经过组织能力评估，组织能力达不到实施决策的要求的话，这种释放的能力就不能保障决策的执行，此时就需要提升组织的能力。如果领导决策得不到支持，那么组织即使有很强的能力，也不能释放，所以无论组织评估的结果是怎样的，决策都不会得到实施。

4．领导决策之三圈理论

通过以上分析，按照三圈理论，科学的领导决策需要考虑价值、支持和能力三个要素，构建代表三要素的三个圆圈之交集，我们通常称此交集为“耐克区”。

同时，决策三要素之间并不是简单的并列，而是有着其特定的逻辑关系。如图3所示，领导决策的价值分析、价值观是起点；科学的价值分析加上恰当的价值传递能够带来组织成员的支持，营造良好的组织环境；在此基础上，对组织进行能力提升，就能够打造胜任实施决策的组织能力，从而构建领导决策的“耐克区”，实现决策的科学性。由此也可以得到，三要素作为三圈具有并列的关系，但它们之间更重要的是从“价值”到“支持”再到“能力”的顺次因果和逻辑关系。图中的“价值传递”和“组织提升”则是三要素之间因果逻辑关系的推动要素。所以说领导决策时价值分析是源发性的，只有带着科学的决策价值观，才能可能取得组织成员的支持，随后可能释放出胜任的组织能力；反之，后两者只能是空谈。

图 3

另外，我们可以用耐克区面积的大小来表征决策的相对质量，耐克区面积愈大，决策的质量就愈高。三个圆圈也不是静态的，而是动态的，通过圆圈的平移，可以扩大耐克区的面积。比如，将支持圆圈向左平移或将能力圆圈向右平移，即争取更多支持或加强组织能力，都能够有效地扩大耐克区的面积，从而提升决策的质量。

四、领导决策的科学性和艺术性

上文中我们使用三圈理论工具对领导决策进行了分析，建立了其三圈理论模型。领导者如果能够不断的加深分析、理解和运用这个模型，就能够不断的提高决策质量。从这个意义上说，领导决策是一种科学，它有着自身的规律。

然而，领导决策是一个非常复杂的过程，三圈理论模型决然不能穷尽其特点和规律，而只能是对这个过程的一种抽象概括。对三圈理论模型中包括推动要素的各要素的把握，也有着非常丰富的内涵。比如，决策价值分析需要恰当的平衡组织利益和组织成员个人利益；决策者进行价值传递、获取组织成员支持，不可避免的都会受到其个人领导魅力的影响；组织能力的提升需要领导不断对组织成员进行激励、保证合理绩效评估等等。从这个意义上说，领导决策实际上也是一种艺术。

所以，领导决策不仅是科学，而且是艺术。领导决策艺术是领导艺术的突出表现，是一种最重要的领导艺术。

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（该文发表于《管理观察》2009年第2期）