来啦，请坐。

开始之前请允许老杨占用你一分钟时间讲个小故事：

昨天，就在昨天，某位老板问我：“老杨，我的CTO告诉我要上中台，说要投入20个人，1个月时间，做中台是应该用这么多人手这么长时间么？”

我来解读下这位老板的问题吧，实际上是对技术负责人的灵魂拷问：

那你可能非常不理解老板为什么会问这种问题，你觉得自己已经解释的很清楚了：“中台很复杂，又分为业务中台和技术中台，业务中台又有会员，权限，消息，商品，交易，营销等；技术中台又有：缓存，消息，搜索，调度，配置等；又要从产品需求开始梳理，再到概设详设再到编码测试，的确是一个大工程。”

其实呢，老板在说技术团队的效能，你在说技术复杂度，你俩都对，但是不在一个频道上，那自然会出现这种日复一日的灵魂拷问了。那怎么办呢？你不可能要求老板想方设法理解你吧？那对不起了，你只能想方设法找到这么一个小小的桥梁，无缝衔接你和老板，让老板懂技术团队，让技术团队得到公平公正的评价。

那老杨经过无数个日日夜夜千万次的问，才找到这么个桥梁，人效是也。

那细心的同学会问：“人效有这么神奇么”？不好意思，人效就是这么刚，毫不夸张地说，人效就是衡量技术团队优劣的最关键指标，不管你信不信，反正我是信了，而且我还要阐述一下我为什么信，走着。

首先明确一点，本篇的人效是一个广义的概念，包括五层含义：1.人员个数；2.研发容量；3.研发能力；4.业务投入率。5.研发人效。

直接上干货，公式如下图：

人效公式

细心的同学会问：“Oh my，怎么出来一个标准人天？什么是实际人天？什么又是有效人天？”

好吧，急啥呀，稍安勿躁，马上就解释了，含义如下：

技术职级标准

标准人天

实际投入有效投入

不难发现，上述五点，可以完美的回答：技术团队有多少什么样的人能做多少什么样的事；技术团队这些人的能力怎么样，朝什么方向去提升；技术团队支持业务的工作投入怎么样，效率怎么样。此时你可以和老板来个默默无语两眼泪了，相见恨晚思密达。

如此这般，开篇的中台事件，在基于明确了上述人效值的前提下，你就可以如是回答老板：“中台一期包含：会员，权限，消息，缓存，搜索，调度，配置，分别需要80人天，60人天，60人天，50人天，50人天，50人天，50人天。”

那么你以为这样就完事了？细心的老板会问：“这个人天数不能够减少么？技术的效能不能够提升么？”这是个好问题，这个人天是现状，必须可以提升，这就是技术负责人的价值所在啊，具体该怎么提升人效，老杨下篇会详细讲解，下次见啦。