整个战略解码工作坊，一般提前一周提前思考环境分析部分，再用3天2晚的时间集体共创，达成战略地图的共识后，再用一周左右的时间确定执行细节，用最敏捷的方式，保证企业决策层在战略目标共识的基础上，提高组织策略规划和目标执行能力。

BSA战略解码的逻辑，也是公司或SBU战略分析的逻辑和步骤，共计分为四个部分，18张系列表格，遵循一定的前后逻辑设计而成：

① 第一部分是对行业环境的分析，首先明确公司/BU所在的细分行业，这需要从行业价值链分析和定位做起，然后分析行业的宏观经济环境，行业关键成功要素、以及行业的生命周期和集中度、行业经济特征，最后是行业发展的趋势分析。通过行业定位和环境分析，明确公司/BU在价值链中的战略定位；

②第二部分是对产品和市场的分析。通过对目标客户群、市场布局和公司能够提供的产品/服务组合、渠道和产品生命周期及产品/服务的创新可能性进行分析，最终确认公司的产品和服务组合，共创共识出客户价值主张；

③ 第三部分是针对竞争环境和竞争对手的分析，通过分析国内、国际和地方的竞争环境、找到主要竞争对手，行业前三位，找到企业对标的竞争对手，进行针对性策略分析，最终共创形成的，是基于行业关键成功要素和客户价值主张两个维度视角、针对对标竞争对手展开的竞争策略；

④第四部分是组织自身资源能力和组织文化/团队领导力的分析，通过审视自身的优势/ 不足，最终引导团队共识组织拟打磨的核心竞争优势，这是针对组织发展的目标。

通过以上分析步骤，引导决策层团队确定了公司/BU的战略定位、分析了产品和市场的组合成长、确定了竞争策略和客户价值主张，以及持续打造的组织核心竞争力，再引导管理者聚焦SWOT分析，并形成前后一致的策略行动，形成战略分析逻辑上的闭环。

如果说，BSA战略解析的过程，也就是针对行业环境、产品/市场、竞争对手、自身资源能力的分析是完全务虚的话，这部分分析要彻底抛开企业经营的局限，那么，SWOT分析就要虚实结合，针对公司的未来发展要充分头脑风暴共创出可能的策略行动，最后，BSA战略解码工作坊要务实聚拢到战略地图，明确下一部组织的战略目标和策略行动。

战略地图来自卡普兰和诺顿教授的实践总结，是他们合著著名的平衡记分卡三部曲中最为实践性的一部，战略地图也被称为“企业战略执行的降落伞”，它从平衡记分卡的四个构面，把达成企业战略目标的具体化为财务构面、客户构面、内部流程构面和学习成长构面，这四个构面的策略主题平衡了企业经营过程中的长期发展和短期目标之间的逻辑联系，同时每一个策略行动主题又可以继续分解KPI指标，落实到公司、部门和个人头上，成为企业绩效管理和激励机制的起点。

当然，在我的BSA战略解码工作坊的设计里，决策团队用三天两晚的实践，这也是我看到的战略管理实践中最为敏捷的共创共识方式：不仅仅现场做出公司/BU的战略地图，形成基于平衡记分卡的年度目标和KPI，还会共创组织的使命/愿景（还可以有核心价值观、经营理念等等…）、基于组织的战略目标，形成公司/部门的KPI，以及，年度策略行动主题（方案、项目组建、行动计划……）。

企业可以就此固化为组织的管理机制，一方面是组织的战略规划和目标共识机制，一方面为组织的运用管控和考核激励机制，也就是战略的制定和执行闭环。当这样的一套机制成为大家共同的语言后，组织的核心竞争力力就此打磨成型，这可不是竞争对手可以轻易模仿就可以掌握的能力。

我在利用战略地图分解和执行落实组织战略目标的实践中，也创新了战略地图在中国企业的应用。其中之一，就是在内部流程和学习成长构面，不再将每一个年度策略主题拆解为KPI指标，分解到部门，因为绝大部分策略行动主题都不是由一个部门或者一个职能单元独立完成的，因此找不到一个明确、单一的责任主体来承担责任，所以，这两个构面的年度策略行动主题会以虚拟项目小组的形式负责落实，由牵头的项目负责人带领跨部门/跨职能的项目团队完成，形成行动计划，确定项目目标和关键里程碑，在经营分析会上跟CEO汇报成果和调整计划。这样的形式，大大减少了以往因为分解KPI造成的“各顾门前雪、遇事推责任”的怪圈，保证公司的整体目标达成。

基于战略解码形成的战略地图、年度策略行动主题，公司可以循序建立起来基于战略目标落地的绩效管理体系和基于公司/部门运营数据和KPI的运营管控机制，在公司层面跟一二级部门负责人签订目标责任制绩效协约，在公司/职能层面建立起定期的经营分析会议，保证对战略目标的运行状况进行复盘，以及，对公司内部人员的绩效评估和激励激发。

BSA战略解码的过程，也是公司和BU班子成员对于目标实现的分解，不做前面对于环境分析的共创，就很难达成共识，做出来的战略地图没有实现的路径研讨，很难得到业务部门的内心认同，每年度企业制定的目标就成了老板和职业经理的讨价还价勾心斗角的结果。

前面说过，企业的战略管理，“三分制定、七分执行”，很多策略和目标在经营过程中需要随时根据环境的变化做调整，也需要根据市场的探索实践而调整，因此，定期针对战略的执行结果，也就是运营的过程进行管控，是组织成功的关键；建立战略规划和运营管控机制，是组织持续成功的关键。

我用我在企业的实践案例诠释一下。

在我曾经服务了6年的东软集团，当时我是大区的HR平台负责人，也曾经负责过一段时间的经营管理部，负责大区的流程、质量体系搭建。在东软的组织架构是有大区和产品事业部组成的矩阵式管理架构，大区是利润中心，负责市场和项目的本地化实施服务，事业部是成本中心，负责产品开发和全球项目实施。在每年度的10月下旬，大区和事业部都会做一份大区/事业部“年度商业计划”：

商业计划首先从大区/事业部上一年度的经营回顾做起，含经营状况回顾、行业指标完成回顾、到主要客户业务发展回顾；

然后确定大区/事业部下一年度使命愿景（Vision和Mission），重点是基于三年历史数据制定下一下年度的业务发展目标（含按照行业和区域的经营目标、软件产品指标、第三方产品指标）；

再次是基于对市场竞争的分析，确定大区市场计划。含本区域前三名主要竞争对手的分析，主要客户的机会分析，市场计划包含了运营环境建设和市场推广的计划；

再次是大区的组织和人力资源设置计划。含大区的组织架构、干部任命和职责分工、人力资源配置和能力发展计划；

最后一方面是大区/事业部的经营指标、组织核心能力QCD指标、PMO管理计划；另一方面是大区的经营考核指标，完成经营计划的关键要素分析和风险因素分析。

大区/事业部的商业计划是需要各大区和事业部一一核对确认共识之后，最后形成公司整体年度经营计划，在每年度的12月下旬，集团会下发下一年度的经营策略、组织架构、干部任命、大区和BU的预算和考核激励制度、以及人力资源等职能策略文件，在整个一年度的经营过程中，定期分析复盘，调整优化…….

这样的一套机制，有效保证了集团战略从规划到执行的闭环，我认为东软能够近30年一直保持软件行业的领先，核心竞争力就是这样的一套组织能力。

BSA战略解码工作坊，来自近15年企业管理咨询实践的总结，从2006参与美的集团咨询项目助推其塑造高绩效高激励组织文化，使用战略地图分解落实战略目标开始，我们逐渐开发了帮助快速成长型的企业建设组织能力的敏捷咨询产品：组织发展的三张地图。

对企业经营管理来说，把握企业成功的三个核心驱动要素，掌握描绘组织三张地图的核心能力，就此可以构建组织发展的核心竞争力，就能够在面对纷繁复杂的商业环境和市场竞争中，在面对始终匮乏的组织资源条件下，保持组织的持续成长和最终商业成功。

如何帮助企业描画三张地图，沉淀组织能力建设的方法论，并用最敏捷的方式，赋能团队呢？我在下一章节，战略解码工作坊的实施模式上，跟大家详细诠释。

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BSA战略解码工作坊实施方法

用最敏捷的方式沉淀组织发展方法论，赋能团队。

BSA战略解码工作坊，可以用最为敏捷的方式，引导决策层高管达成战略共识，并沉淀战略规划和执行的方法论，赋能高管团队，帮助公司从能人的驱动变成组织的驱动。

图示就是我们小组每一轮PK的计分规则。

BSA战略解码工作坊的课程实施方式，我们借鉴阿里巴巴“三板斧”的模式，分组PK。我们会请同学们在课前先思考关于BSA战略解析的18张分析表，从行业环境的分析开始，到产品和市场分析、再到企业竞争环境的分析，企业自身资源和能力分析……每一Part都要求有总结性的产出：

图示是我们在企业里实施BSA战略解码工作坊的图片，每一个小组成员众筹一部分奖金，公司领导作为评委参与每一Part结论部分的点评，并给出分数，最终获胜的小组，获得全部众筹奖金。

我们在企业组织BSA战略解码工作坊的要求是，要保证这样的一个过程，最终产出的战略地图，形成的策略行动计划和目标KPI，直接用于下一年度的经营管理，因此，这也共创和共识的标准要求很高很高。并且，每一位参与工作坊的高管的课前作业，每个主题每个人的理解都不会一样，这种共识的过程就非常非常必要，统一了内部语言的组织沟通效率会得到大大提升。

在BSA工作坊开始前，我们会做团建、引导全体工作坊参与学员共创会议规则，保证工作坊成果高效率产出。

如果要总结一下，BSA战略解码工作坊的价值，总共有以下几点：

首先，这是一次针对企业战略的研讨会，通过决策层班子成员的头脑风暴，让每一个职能的班子成员激荡思维，对于公司所处的行业环境、产品市场、竞争对手、组织能力有一个延展性、统一的认知；

第二，BSA战略解码工作坊会直接共创产出一个落地性的战略规划、形成目标和策略行动计划，这是一个群策群力、形成决策的过程，应用在一整年的经营管理过程；

第三，BSA战略解码工作坊采用会议引导技术，这种高效的团队决策方式，有一套标准化的流程标准，很多企业通过这样高效的会议引导方式达成团队决策，完全可以形成组织内部会议沟通的标准模式；

第四，在BSA战略解码工作坊中，引导师会非常注意团队在沟通过程中的模式，这种模式就是支持性沟通，要求团队立足同一目标，以相互支持的沟通模式达成工共识，这个过程中要学会倾听对方、视不同意见为改善的机会而非挑战的态度，引导团队形成组织内部的沟通机制；

最后，这套BSA战略解码的方法论和工具，会固化为定期的流程和制度，如前述东软股份的案例，固化为每年度战略规划会议、每半年或没季度的复盘会议、每个月度的经营分析会议，这套工具中的专业语言也会固化为组织的统一语言，提高内部沟通效率。

针对一些创新业务，或者创业项目，可以在BSA战略解码中，增加一个业务设计的共创过程，依次从客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、价值增值、风险管理….等视角进行设计，直到达成共识。

这是基于客户价值的业务设计，也是内部业务价值链的设计过程，通过这个训练的过程，让大家再次收拢对前述分析的结论。

鉴于企业战略规划的前瞻性，在BSA战略解码工作坊中，每一个环节的共创过程要求是不一样的：

在BSA战略解码工作坊的最后落地部分，我们用战略地图，作为企业战略执行的降落伞，这部分的共识过程，则需要大家完全务实，并且找关键，抓重点，用最少的策略性行动，撬动最大化效益。

在BSA战略解码工作坊的最后落地部分，我们用战略地图，作为企业战略执行的降落伞，这部分的共识过程，则需要大家完全务实，并且找关键，抓重点，用最少的策略性行动，撬动最大化效益。

图示为2007年辅导美的洗衣机事业部时通过团队共创产出的战略地图样例。战略地图用平衡记分卡的四个构面，财务/客户/内部流程/学习成长，规划一个组织均衡性的策略行动主题，并用具体指标呈现出来。

在BSA战略解码工作坊的十年实践中，我总结了它的几个关键词，作为对BSA实施方法价值的总结：

首先是 共创：无论是课前作业、还是小组PK，还是专家点评，每一个环节都凸显头脑风暴中的共创价值。这个吸纳了来自不同职能、不同视角的无数个不同意见的共创成果，充分吸收了集体的智慧；

其次是 共识：无论是工作坊过程结论、还是最终成果产出，引导师都特别关注大家的共识，允许让不同意见发出声音使每一个人听到，同时，也要求每一个结论都得到所有成员的高度共识；

第三是 落地：工作坊产出的成果，特别是最终的战略地图，要求产出明确的目标和行动计划，并且每一个目标和行动计划都要凸显研讨过程中的市场洞察结论，凸显行业特点、和企业的成长阶段特点，具备极强的落地性；

最后是 机制：这套流程、工具和方法论，适合年年用、季季用、月月用，最终可以被固化为企业每年度的战略规划机制，而其中的战略思维和分析工具，则会成为决策层班子成员日常沟通的统一语言，成为打磨组织核心竞争能力的利器。

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