（图一：“必须打赢的硬仗”描述方式）

1、第一要素：目的意义

“必须打赢的硬仗”描述的第一要素是： 目的意义。传统的目标分解，很少有干部或员工会对那些冷冰冰的目标数字感到激动与兴奋，真正能够激发大家热情与斗志的是数字背后的工作意义与价值感。缺乏目的意义的描述，员工的工作热情和对贡献的期待会消退，甚至会因为对目标设置背景的不了解，产生对目标动机的各种猜测（其中大量的猜测不仅是错误的也是负面的，即：员工容易把组织或上级的动机往坏处想）。所以， 公司级必须打赢的硬仗优先要说清楚“为什么”：

1、为什么这个目标对组织整体至关重要？

2、为什么必须是明年就要着手开展？

3、打赢硬仗能够给团队带来什么（抓住新机会、解决问题等等）？

2、第二要素：硬仗边界

描绘 必须打赢的硬仗的第二个要素是： 硬仗边界。我们称之为“是什么”、“不是什么”。为什么要对这个方面加以描述？主要是因为公司级的目标常常非常凝练与抽象，不同层级、不同部门的管理者或员工容易只从自己的职能、经验视角来解读，容易过于片面地理解公司级的硬仗，从而造成“只见树木不见森林”或者无序地争夺组织的资源等情况。

比如某女装品牌公司级目标是“成为华南地区少淑女装的领导品牌”。零售部的领导可能会定义为：营收最多那才叫做领导品牌；产品部的领导可能定义为：年度必须有爆款；渠道部的领导可能定义为：渠道覆盖比较全，能够进入核心商圈开大店；品牌部门可能会定义为：抢占高净值客户，拉高品牌调性与势能。但组织的资源总是有限的，不可能面面俱到、分散投入，很多艰难目标的达成也有赖于多部门的协同配合。所以，对于公司层面的硬仗，需要统一细节认知，才能让各部门力出一孔。

3、第三要素：成功标准

必须打赢的硬仗的第三个关键要素是： 成功标准。 必须打赢的硬仗要“以终为始”思考工作最终的成果。如果这些结果能够通过数字来衡量，我们称之为“衡量标准”；如果不能数字化，我们可以用行为化的方式描述，也就是“成功时的样子”。

以一家转型中的快消品企业为例， 它的年度硬仗中有一条叫“拉高公司的品牌势能，抢占年轻消费者的心智”。如果这时候要求各部门主动对齐公司级硬仗，以此为基础来设置自身的目标及关键工作，极有可能会直接把精力去投入到一堆的具体、琐碎的工作上。比如，市场部门基于过往的工作经验，直接说出“年度内推动两场1000人以上的大型活动”或者“修订并发布品牌管理手册2.0”。

管理者和各级员工找到一堆具体的工作并不难，但是让大家说清楚这些工作的成果以及对整体目标达成的贡献却着实有挑战。仔细想想，举办市场活动不过是实现品牌推广的手段，而非目标。真正有价值的目标应该是问“通过活动的举办，我们想要什么？怎么衡量这些市场活动有价值？”反复追问之后，大家聚焦到通过市场活动实现“现场的签约量/成交额”、“粉丝的增长”、“行业主流媒体的曝光”等。

综上所述，在硬仗中需要有明确的成功标准，工作才能有正确的方向和“靶子”。在描述硬仗的同时，需要明确：如果这个硬仗实现了，我们将收获什么成果，做到什么程度才说明我们成功了。

4、第四要素：关键举措

必须打赢的硬仗描述最后的一个要素是： 关键举措。关键举措是在明确目的意义、内涵定义、成功标准之后的行动纲领。我们如此强调 必须打赢的硬仗的沟通与共识，是因为硬仗一旦确定，就是向组织内所有的员工明确了努力的方向，而且硬仗本身不仅仅需要各部门/单元负责人自己理解，更需要大家准确向下传递，各部门/单元和层级在制订自身工作目标时需要主动向公司级的硬仗对齐，主动思考“我的团队应该为公司级硬仗的实现贡献什么”，确保公司级重要的目标都有下属团队能够有力支撑，并且向着公司期待的方向努力，实现 “同一个愿景、同一个声音”。

二、

路径共识需要分解到各部门/单元的

策略目标

从公司级目标到部门/单元级目标的分解，管理者通常第一时间会想到那些结果便于量化的目标（比如营收目标、客户指标、内部效率、质量等）。公司如果在这方面有明确的目标要求，部门/单元的管理者通常会把这些目标按照区域、产品线、客户群、流程节点等维度拆解，大目标拆分成小目标，全局目标拆解成局部目标。而且大概率在向下分解的过程中，为了确保整体目标达成，会层层加码，确保下级目标值之和大于上级领导布置的目标，这样哪怕下属有个别人未达成，也不至于整体目标要求实现不了。

但显然，管理者的团队目标分解不会如此简单。因为管理者普遍面临着两个方面的目标分解挑战：

1、不是所有的工作成果都能够采用量化分解的方式来衡量；

2、即便有明确量化结果的目标方向，如果实现目标的路径不清晰，同样会严重影响团队对结果的承诺和行动，通俗些说就是，你定了目标但是团队不愿接招，或者是倾向于“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”。

我们习惯或喜欢设计量化的目标（比如营收、满意度、市场占有率、产品直通率等等）来衡量我们的工作产出，因为结果易于统计和衡量。但是结果性目标通常是事后统计才能精准测算的，这就意味着：当你得到这些统计结果的时候，导致这些结果的事情早已结束。

所以，团队中除了结果性目标之外，还需要有结果性目标实现的路径（过程），管理者内心知道，这些过程工作如果做到位，那么结果一定不会差。这种路径对应的目标我们称之为“策略性目标”。在很多组织中，我们设置结果性目标并不难，但是运用何种策略实现结果性目标却极富挑战。如果我们希望结果性目标都能实现，那么最好的方式是找到影响最终结果的策略性目标，在这些方向上加以努力。对策略性目标的探讨还能帮助团队聚焦力量，增强达成结果性目标的信心。

顺着这样的思路，我们为大家介绍一种有效的目标分解的方法——层级递进分解DOAM。这种目标分解的方式，不仅聚焦于最终的结果性目标，也通过组织团队的探讨，让团队共识达成结果目标的策略性目标，这就解决了上文提到的两大难题：既找到了量化结果之外的重要过程行为目标，又为结果的达成明确了清晰的路径。

具体来看，这种分解方法分为四个重要部分：

D：Direction-方向：

说明要做什么事情

O：Objective-目标：

要做到什么样（量化、具体化目标）

A：Action-行动策略：

用什么样的策略、方法、手段来达成目标

M：Measure-衡量标准：

如何衡量策略已经达成

图二：某制造型企业产品交付目标分解（一级分解）

对于这种目标分解方法，背后的逻辑是： 对于重要的目标，需要层层落实。下级的目标必须很好地承接上级的重点工作落实。层级递进法用一个固定结构（DOAM）对目标拆分的方式，上一级的行动策略是下一级的方向，上一级的衡量标准是下一级的目标。

通过这样的层层分解，一方面促进公司级的、复杂的目标得以层层分解，更好地得到各级的支撑。另一方面这种目标分解的方式，更重视自下而上的讨论，承担目标的团队或个人，也需要自主思考达成目标的A（行动计划）和M（衡量标准），并主动承担起向上沟通的责任，带着自己对行动计划和衡量标准的思考和上级管理者进行探讨，大家共同制订的目标与行动计划，更容易激发团队的动力，并获得认可与承诺。

本文提到DOAM，因篇幅所限仅做了简单讲解，对DOAM目标分解方法感兴趣、希望进一步了解操作指南及范例的读者，可以在 文末留言“操作指南”，小编会与您联系。

基于近几年实践的经验，高挑战性、高不确定性的目标分解，更适合使用DOAM的分解方式。因为这类组织结果性目标达成，一方面很需要多部门群策群力；另一方面当团队对于实现目标的路径可能有巨大分歧或完全没有想法时，如果仅仅把结果性目标抛给下属团队，缺乏对策略性目标的探讨，下属可能会被压力击倒，或者按照自己的惯性或想法分散用力，这时就需要通过DOAM的方式，创新思路并统一打法。

三、

策略性目标分解需要注意的深坑

需要警惕的是，在推动部门/单元目标分解及责任下沉的时候，最容易遇到的一个场景：团队花费了很大的精力，拆解出很多策略性的目标，创造了一堆的工作，但是成果与产出却不尽如人意。

最大的问题可能在于分解目标过程中对细节的把握。很多时候我们只是走了目标拆解的流程，并没有对中间的关键环节深入探讨，就急匆匆地“填答案交作业”。基于我的经验，为大家总结出四个方面的“深坑”，值得大家注意：

深坑一：目标缺乏向上对齐

每一级的管理者或员工在订立自身目标时，首先必须关注“我的目标能否支撑上一级领导核心目标的落实”。但实际情况是，大多数管理者和员工都会追随着惯性来确定自身的目标，去年我们有哪几项核心目标，今年常常会不假思索地再列上去，甚至有些员工会把比较容易达成的目标而非组织最需要的目标作为衡量自身的标准。

深坑二：没有考虑多种可能，

过分单一的分析视角

解决问题的路径可能来源于很多方面，但是我们在目标分解的过程中常常会犯的一个错误就是：只从单一的视角去寻找策略性目标。我在制造业工作的时候看到很多问题是系统的问题，解决系统的问题可以从“人、机、料、法、环”等多方面思考，从而避免因思维定势造成的策略性目标的有效性、针对性的下降。

深坑三：在海量数据中心游泳，

缺乏聚焦和深挖

这和深坑二相比，正好走向了另一个极端。分解策略性目标时也常会遇到这种情况：管理者拆解了很多目标，感觉自己分析得很全面；但转而又焦虑起来，因为那么多的策略，没办法一一推动。看似思虑周全，但缺乏聚焦，什么都想要的结果常常是：抱怨资源缺乏，团队的力量分散；创造出很多琐碎的工作，但是没有能够达成结果性的目标。

所以，面对各类问题多问几个“WHY”可以帮助我们看到现象背后的本质问题，聚焦我们的策略性目标，要聚焦少数的“瓶颈问题”，面对多个策略性目标时和团队探讨“如果其他各方面都不改变，改变哪个方面对结果影响最为明显”。

深坑四：以手段替代目标

管理者基本上都擅长于布置任务，但很多管理者却缺乏对目标的思考。用手段替代目标也是我们策略性目标分解时经常掉入的深坑。（就像上文描述的拉高品牌势能的例子）要避免此类问题，最好的办法就是不断追问以下两个问题：

1、这项任务背后最核心的价值是什么？

2、如何证明这项任务达成了预期的效果？

四、

结语

路径的共识从来就不是一项轻松的任务。作为管理者需要自上而下+自下而上多次推动才能达成真正的共识，过程看起来耗时耗力，但对最终目标执行与落地极为关键。如果我们希望团队真心拥抱目标（特别是高挑战性的目标），对完成各项目标充满信心，就必须花费时间与精力与团队做好路径的共识与分解。

但是战略目标是否能够按照预期的构想落地，还有一项最难的动作：执行共识。如何真正去实施推动解码的构想，并在执行的过程中边打边调，敏捷地调整，我们将在战略解码操作的三项要点的最后一点“执行共识”中和大家一同探讨，敬请期待！

编辑 | 糖糖

作者介绍

朱 翔

HR转型突破中心 高级合伙人

实践经验：

拥有16年企业人力资源管理及咨询培训工作经验，在组织绩效优化和人才培养体系建设方面具有丰富的实践经验。曾主导建设并运营四家上市公司的企业大学，并担任企业大学常务副校长等职务。曾担任东方智业管理顾问公司培训学院院长，具有人力资源管理相关课程七年的授课经验。

研究成果：

译有《高绩效的HR》（2019译版）、《变革的HR》（2019译版）及《过程咨询III》等。

服务客户：

苏宁易购、港华燃气、徐工集团、南车集团浦镇车辆厂、航天晨光集团、中国石化江苏石油、长安福特马自达、中船瓦锡兰、大陆汽车电子、交通银行、南京地铁、工商银行、招商银行、南京银行、朗诗地产、星河地产、新城地产、易居集团、邮政速递物流、奥赛康制药、宝钢集团梅山钢铁、日出东方太阳雨、江苏牧羊集团、艾佳生活等百余家企业。

主讲课程：

《业务领导者的人才管理课》标准版、《业务领导者的人才管理沙盘》、《新晋主管的第一堂管理课》、《敏捷目标与绩效管理工作坊》、《横向领导力》、《关键技能：从HR到战略性业务伙伴》

战略解码的 操作要点三篇：

II. 方向共识篇

III. 路径共识篇

IV. 执行共识篇 （敬请期待）返回搜狐，查看更多