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层次分析法
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层次分析法 (AHP) 是 Thomas L. Saaty 在 1970 世纪 XNUMX 年代开发的多标准决策框架。
层次分析法通过将问题构建为标准和替代方案的层次结构，然后根据成对比较和数学计算系统地对其进行评估和优先级排序，从而帮助个人和组织做出复杂的决策。
AHP广泛应用于各个领域，例如 商业、工程、医疗保健和公共政策，以支持涉及多个目标、利益相关者和不确定性的决策过程。
目录 切换 层次分析法的组成部分： 层次结构构建： 层次分析法首先将决策问题构建为由标准、子标准和替代方案组成的分层框架。 标准代表决策者寻求实现的总体目标或目标，而子标准将每个标准分解为更具体的属性或维度。 替代方案是决策时考虑的选项或行动方案。 成对比较： 决策者使用成对比较来比较标准和替代方案的相对重要性或偏好。 成对比较涉及在重要性或偏好范围内评估每对标准或替代方案的相对重要性。 决策者分配数值或分数来表明 实力 成对的标准和替代方案之间的偏好或重要性。 一致性评估： AHP 包括一致性评估步骤，以确保成对比较的可靠性和有效性。 决策者通过检查成对比较中不一致与一致性的比率来评估其判断的一致性。 一致的判断表明决策符合逻辑、可靠，而不一致的判断则可能需要修正或调整。 优先级计算： AHP 使用特征向量法等数学算法，根据成对比较数据计算标准和替代方案的优先级权重。 优先权重代表每个标准和替代方案对总体决策结果的相对重要性或贡献。 优先级权重越高表示决策中的重要性或偏好越大。 敏感性分析： AHP 包括敏感性 分析 评估决策结果对输入数据或假设变化的稳健性。 灵敏度 分析 研究标准权重和替代排名的变化如何影响决策结果和建议。 决策者利用敏感性 分析 识别可能影响决策结果的关键因素、不确定性和权衡。 层次分析法的主要特点： 结构化决策： 层次分析法提供了一个结构化的决策框架，可以帮助决策者系统地阐明目标、组织信息并确定替代方案的优先级。 通过将复杂问题分解为可管理的组件并分层评估，AHP 使决策者能够做出明智且合理的选择。 主观判断纳入： 层次分析法允许决策者通过成对比较表达他们的偏好、价值观和优先事项，从而适应主观判断和不同的观点。 决策者可以将定性和定量标准以及专家意见和利益相关者反馈纳入决策过程。 透明度和一致性： AHP 通过使决策过程明确且可追溯来提高决策的透明度和一致性。 通过记录成对比较、一致性检查和优先级计算，层次分析法使决策者能够理解并证明其决策的合理性，从而提高可信度和责任感。 层次分析法的优点： 提高决策质量： 层次分析法通过系统地评估标准、替代方案和权衡来提高决策质量，从而做出更明智、稳健和可靠的决策。 决策者可以识别关键因素并确定其优先顺序，评估不确定性的影响，并在决策中考虑多个目标和观点。 增强利益相关者的参与： 层次分析法通过让不同的利益相关者参与决策过程来促进利益相关者的参与和共识的建立。 决策者可以通过成对比较和敏感性来引出利益相关者的偏好、关注点和见解 分析，促进对决策结果的支持和协调。 高效的资源分配： AHP 通过帮助决策者分配稀缺资源来实现预期目标和结果，从而促进有效的资源分配。 通过确定优先级、评估权衡以及评估决策对不同利益相关者的影响，层次分析法支持资源优化和战略规划。 层次分析法的挑战： 复杂性和数据要求： AHP 可能很复杂且资源密集，需要全面的数据收集， 分析，和解释。 决策者在定义标准、获取准确数据和进行成对比较方面可能会遇到挑战，特别是在高度不确定性或模糊性的情况下。 主观性和偏见： 层次分析法依赖于决策者的主观判断和偏好，这可能会给决策过程带来偏见和不一致。 决策者必须意识到他们的认知偏见、利益冲突和可能影响他们判断和决策的群体动态。 模型敏感性和解释： 层次分析法的结果可能对输入数据、假设或建模参数的变化敏感，从而导致决策结果的不确定性和可变性。 决策者应进行敏感性 分析 和情景测试，以评估层次分析法结果的稳健性，并在决策背景和目标的背景下解释它们。 层次分析法的案例研究： 基础设施投资规划： AHP 用于根据经济可行性、环境影响和社会效益等标准确定基础设施投资项目的优先顺序。 决策者通过成对比较来比较替代项目，以有效地分配资源并实现可持续发展目标。 供应商选择和评估： AHP 帮助企业根据质量、成本、交付和可靠性等标准选择和评估供应商。 决策者评估供应商属性和绩效指标的相对重要性，以确定战略合作伙伴并提高供应链效率。 新产品开发： AHP 支持新 产品展示 优先发展 产品展示 特征， 设计 概念和细分市场。 决策者进行成对比较以评估之间的权衡 设计 选项、客户偏好和技术要求，从而取得成功 产品展示 发布和市场渗透。 总结层次分析法 (AHP) 为复杂的决策提供了结构化和系统化的方法，使个人和组织能够评估替代方案、确定目标的优先顺序并做出明智的选择。通过将决策问题构建层次化框架并进行两两比较，层次分析法帮助决策者明确目标、融合不同观点、提高决策质量。虽然复杂性、主观性和 模型 尽管存在敏感性，但使用层次分析法的好处包括提高决策质量、利益相关者参与度和资源分配效率。最终，通过利用 AHP 作为决策支持工具，企业和政策制定者可以在日益复杂和动态的环境中应对不确定性、管理权衡并有效实现其战略目标。 阅读下一页： 波特的五种力量, PESTEL分析, SWOT, 波特的钻石模型, 安索夫, 技术采用曲线, 拖车, SOAR, 平衡计分卡, OKR, 敏捷方法论, 价值主张, VTDF 框架. 互联战略框架ADKAR模型  ADKAR 模型 是一个 颠覆性技术 旨在帮助员工和企业通过组织变革进行过渡的工具。 为了最大限度地提高员工接受变革的机会，ADKAR 模型 由作家兼工程师 Jeff Hiatt 于 2003 年开发。 模型 旨在引导人们完成变革过程，重要的是，确保人们在一段时间后不会恢复到习惯性的操作方式。
安索夫矩阵  您可以使用安索夫矩阵作为战略框架来了解 发展 策略 更适合市场环境。 由数学家和 商业 经理 Igor Ansoff，它假设 发展 策略 可以从市场是新的还是现有的，以及
产品展示 是新的或现有的。
商业模式画布  我们推荐使用 商业模式 帆布 是 Alexander Osterwalder 和 Yves Pigneur 在业务模型生成中提出的框架，使 设计 of 商业模式 通过九个组成部分，包括：关键合作伙伴、关键活动、 折扣值 主张、客户关系、客户细分、关键资源、渠道、成本结构和 收入 流。
精益创业画布  我们推荐使用 精益创业 帆布 是由 Ash Maurya 改编的 商业模式 帆布 作者：Alexander Osterwalder，它增加了一层，专注于问题、解决方案、关键指标、基于不公平优势和独特的 价值主张. 因此，从掌握问题而不是解决方案开始。
闪电式扩展画布  闪电式扩张 商业模式 帆布 是一个 模型 基于 Blitzscaling 的概念，这是一个大规模的特定过程 发展 在不确定性的情况下，优先考虑速度而不是效率，并专注于市场主导地位，以在不确定的情况下创造第一规模优势。
蓝海战略  蓝色的海洋是 策略 重新定义现有市场的边界，并创建新的无竞争市场。 其核心是 折扣值 创新，为其创造了无竞争的市场，使竞争变得无关紧要。 而成本——折扣值 权衡被打破。 因此，企业追随蓝海 策略 提供更多 折扣值 以较低的成本为最终客户。
业务分析框架  企业 分析 是一门有助于推动变革的研究学科 组织 通过识别驱动的关键要素和过程 折扣值。 商业 分析 也可用于识别新的 商业 机会或如何利用现有的 商业 发展你的机会 商业 在市场上。
BCG矩阵  1970 年代，波士顿咨询集团的创始人 Bruce D. Henderson 提出了产品组合（又名 BCG 矩阵，或增长份额矩阵），它将着眼于一个成功的 商业 基于潜力的产品组合 发展 和市场份额。 它将产品分为四大类： 现金 牛、宠物（狗）、问号和星星。
平衡计分卡  首先提出的 会计 学者罗伯特卡普兰，平衡计分卡是 颠覆性技术 允许组织专注于宏观战略目标的系统。 平衡计分卡的四个视角包括财务、客户、 商业 流程和组织能力。 从那里，根据平衡计分卡，有可能对 商业.
蓝海战略  蓝色的海洋是 策略 重新定义现有市场的边界，并创建新的无竞争市场。 其核心是 折扣值 创新，为其创造了无竞争的市场，使竞争变得无关紧要。 而成本——折扣值 权衡被打破。 因此，企业追随蓝海 策略 提供更多 折扣值 以较低的成本为最终客户。
缺口分析  一个沟 分析 帮助组织评估其与战略目标的一致性，以确定当前的执行是否符合公司的 使命 和长期的 愿景. 然后，差距分析通过帮助组织更好地利用其资源来帮助达到目标绩效。 一个很好的差距 分析 是提高执行力的强大工具。
GE麦肯锡模型  GE 麦肯锡矩阵是在 1970 年代通用电气要求其顾问麦肯锡开发投资组合后开发的 颠覆性技术 模型. 这个矩阵是一个 策略 该工具为公司应如何在其投资中优先考虑其投资提供指导 商业 单位，导致三种可能的情况：投资、保护、收获和撤资。
麦肯锡 7-S 模型  麦肯锡 7-S 模型由麦肯锡公司的顾问罗伯特·沃特曼和托马斯·彼得斯在 1970 年代后期开发。 沃特曼和彼得斯创造了七个关键的内部元素，为 商业 基于三个硬元素和四个软元素，它在实现目标方面的定位如何。
麦肯锡的七度  麦肯锡的七个增长自由度是 策略 工具。 该工具由麦肯锡公司的合作伙伴开发，可帮助企业了解哪些机会将有助于扩张，因此有助于确定这些举措的优先级。
麦肯锡地平线模型  麦肯锡地平线模型有助于 商业 专注于 创新 和 发展。 该 模型 是一个 策略 框架分为三大类，也称为视野。 因此，该框架有时被称为麦肯锡的三个增长视野。
波特的五种力量  波特的五力是 模型 这有助于组织更好地了解他们的行业和竞争。 迈克尔·波特教授在 1980 年代的《竞争战略》一书中首次发表。 这 模型 通过五种力量分析行业和市场。
波特的通用策略  根据迈克尔波特的说法，在特定行业中，竞争优势可以通过两种关键方式来追求：低成本（成本 领导力) 或微分。 第三个泛型 策略 是重点。 根据波特的说法，如果不这样做，最终会陷入中间情景，公司将无法保持长期的竞争优势。
波特价值链模型  波特在 1985 年出版的《竞争优势》一书中解释说， 折扣值 链是公司为创建而执行的流程的集合 折扣值 为其消费者。 结果，他断言 折扣值 链 分析 与竞争优势直接相关。 波特的价值链模型是一种战略 颠覆性技术 哈佛商学院教授迈克尔波特开发的工具。 该工具分析公司的 折扣值 链条——定义为公司用来赚钱的流程的组合。
波特的钻石模型  波特钻石模型是一个菱形框架，它解释了为什么一个国家的特定行业具有国际竞争力，而其他国家的行业却没有。 这 模型 首次发表于迈克尔·波特 1990 年出版的《国家竞争优势》一书中。 这个框架着眼于公司 策略、结构/竞争、要素条件、需求条件、相关和配套产业。
SWOT分析  A SWOT 分析是用于评估 商业的优势、劣势、机会和威胁。 它可以帮助确定您的问题区域 商业 这样您就可以最大限度地利用您的机会。 它还将提醒您您的组织未来可能面临的挑战。
PESTEL分析 
方案规划  企业使用情景规划来对未来事件以及它们各自的 商业 环境可能会因应这些未来事件而发生变化。 因此，情景规划确定了特定的不确定性——或不同的现实以及它们可能如何影响未来 商业 操作。 情景规划试图通过避免两个陷阱来做出更好的战略决策：预测不足和过度预测。
STEEPLE 分析  尖顶 分析 是 STEEP 的变体 分析. 哪一步 分析 包括社会文化、技术、经济、环境/生态和政治因素作为基础 分析. 尖顶 分析 添加其他两个因素，例如法律和道德。
SWOT分析  A SWOT 分析是用于评估 商业的优势、劣势、机会和威胁。 它可以帮助确定您的问题区域 商业 这样您就可以最大限度地利用您的机会。 它还将提醒您您的组织未来可能面临的挑战。
主要指南： 商业模式 经营战略 营销策略 商业模式创新 平台商业模式 网络效应简而言之 数字商业模式 相关 更多资源 层次分析法 什么是业务流程改进？ 商业… 什么是霍夫曼过程？ 霍夫曼过程... 学习层次 决策层次 分歧的等级 效应层次模型 什么是品牌层次结构以及它在业务中的重要性
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