商业分析就是看内部和外部的环境所带来的问题或机会。

商业分析是任何人都可以做的，只要做了商业分析的工作的人，都可以称为商业分析师（BA）。

如果说企业的发展如同赛车，那么企业主就是赛车手，商业分析师就是导航员。

商业分析师（BA）是企业突破影响可持续发展瓶颈的必然产物。

学习的最终目的不是为了知道，而是为了发生真实的改变。

    建阅：什么是项目管理？怎么管？（一）https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/105755238

    数年前曾经有个产品经理和开发打架的原因既然是：“产品经理要求手机系统随手机壳变色而变色”。在那个时期，这个需求的实现成本是难以衡量的，而且无论当时还是现今这个需求的价值几乎为0，毕竟手机系统的颜色是用户自定义的，系统主动的去改变用户已定义好的背景色对用户岂不是一种冒犯。

    上述的例子所产生的根本原因在于不准确的需求收集，以及需求没有对准产品的目标与目的，以及没有对应上的相关方需要。

    从宏观的角度看，这些年中国极速发展，以全球制造工厂所闻名，而这种极速发展所带来的是浮躁之风造成“只看面子而不看里子”。如同论文发表量与速度，所匹配的落地成果转化率却低的吓人。

    虽然很多IT企业也清楚，要学习德国与日本的做事方式，在产品前期要做充分的调研与可行性研究、设计等工作，以减少产品缺陷、返工和用户信心下降，甚至召回。但是很多企业的战略无法很好的传达，而且企业只制定了战略却制定相应的策略与战术，或者是没有传递下去，甚至是当成宝那般守着，让团队成员自己去领悟。通用电气前CEO杰克韦尔奇在《赢》一书指出：“如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励来巩固你的目标，那么你的愿景还不如打印一张愿景的纸有价值。”

    微观的角度看，有一些组织不接受商业分析，并且忽略其重要性，认为商务关系可以搞定一切，做个烂产品出来也无所谓，有关系就可以了。还有一些是老板一言堂，认为竞品X功能做的好，那么就抄过来，把之前定的其他功能优先级都放后。甚至当天说XX会在几天后过来看，马上做出这个功能，到时候可以邀功。

    更微观的角度来看，产品人员一直在企业内是做着功能性的产品，并且看哪个产品好就抄哪个，哪个产品大V说的有道理就照搬，并没有认真的思考过企业的战略在所处的行业、环境等所带来的挑战，要怎样做好产品组合才能在这样的环境中突破重围。

    这一切的背后原因是一个知识体系化、管理体系化的问题，而且很多企业也忽略了商业分析，自然也不愿意去建立商业分析的体系。即便建立了，也可能只是做做表面功夫，并不尊重建立起来的这套商业分析治理框架。

具体措施：

在战略上利用商业分析以确保将投资分配给最高价值的产品/项目。

    投入足够多的资金，使产品团队拥有需要的资源来正确识别和解决恰当的问题。

    交付可测量的商业价值和满足相关方期望的解决方案。

    尊重制定的商业分析治理体系。

    关注以下三个领域，以改进其商业分析能力的有效性：

    人员：认知和发展履行这个重要角色所需的技能。

    过程：在项目组合、项目集和项目层级上确立和标准化过程，并一致应用可贯穿于组织的各项举措中。

    文化：通过在高层营造紧迫感，使得管理层与执行层都可以充分认识到商业分析实践是项目组合、项目集和项目的关键能力，并在整个组织中提供所需的合理支持和承诺。

    医疗保健：商业分析可用于最大限度的减少挂号到首次诊断的时间。

    建筑工程：商业分析可用于确定新建筑的使用要求，并作为工作范围基础。

    政府：利用商业分析来分析形势，并确定缓解经济危机和环境等问题的最佳解决方案。

    制造业：优化装配线工艺。

    IT项目：商业分析将商业需求转化为相关方需求和系统需求，为设计人员和开发人员提供明确的指导。

    商业分析是为支持商业目标一致的解决方案的交付，并为组织提供持续价值而实施的一组活动。通过项目组合、项目集和项目及持续运营活动（监督、建模和预测）来进行，以支持解决方案开发，并应用知识、技能、工具和技术于：

1、发现问题和机会；

2、识别商业需要并提出可行的解决方案，以满足这些需要并支持战略决策；

3、启动、分析、明确、沟通和管理需求和其他产品信息；

4、定义测量和实现价值的效益和方法，并对结果进行分析；

即所谓商业分析就是要与干系人合作，做到知己知彼以找出并达成未来目标的一系列工作和技巧：

1、先了解公司现在是如何运作；

2、从公司的现状发现问题或机会进而找出未来的长短期目标；

3、要从现况到未来目标必须做哪些改进或变更等；

商业分析就像是把一个成功的组织支撑起来的粘合剂，专注于识别商业需要、问题和机会，体现在：

1、顺应快速变化的市场与日益激烈的竞争。

2、确保项目是合理可行的，避免重加到以前高资源消耗、项目成果闲置的老路上，毕竟最可悲的是成功做成了不应该做的项目。

3、把握机遇，准确的识别内外环境的机会。

商业价值对于不同的相关方群体意味着不同的东西，因此商业分析被用来理解和区分不同想法对价值的定义。

商业价值可定义为源于商业经营的可计算净效益。组织通过项目组织、项目集和项目组合、项目集或项目来提高交付效益的能力。

商业分析价值或效益可以是有形或无形的，或者两者皆有。在商业分析中，商业价值是要考虑回报的，并且以时间、金钱、货物或无形资产的形式做交换。

    商业价值也可以通过有效的管理持续的、稳定的运营来创造。然而，有效的利用项目组合、项目集或项目能使组织采用可靠的、已确定的过程来有效执行新的商业战略，从而产生符合使命和愿景的新商业价值。

项目组合管理：确保组织项目和运营的战略一致。允许定义将如何通过项目集和项目来实现战略目标，以及人员、财务或无聊资源如何支持这些项目集和项目，这样，项目组合管理就能优化商业价值的实现。

    项目集：能使组织通过对项目、项目集的相关工作的协调执行来有效的贯彻其战略目标。力求优化其相关组件项目和项目集的管理，以促进商业价值的产生。

    项目：能使组织通过应用知识、过程、技能、工具和技术来提高项目产出和成果的交付，从而有效产生为实现其战略目标所需的产出和成果，以此来提高组织的效率来优化商业价值的交付。

商业分析被用来研究并启发足够的信息来支持商业决策，以确定价值及何时执行组织变革以满足商业需要。如果可行，通过启动项目或项目集来推动这种变革，同时还可以做出更明智的投资决策所需的信息来优化商业价值的交付。

    为了确保成功的机会最大，需要预先定义确定一致的测量指标，使用评估结果来定期评估商业分析的绩效。

    一些组织可能根据客户价值而不是商业价值来定义和区分优先级，但仅仅专注于客户价值是有风险的，因为商业可能没有获得效益来证明变更是合理的。

    定义商业价值的一个挑战往往是在项目开始之前需要阐明预期的商业价值，而其背景是从商业目标中寻找的，商业目标是商业需求和所有其他类别产品需求的基础。商业分析被用来定义可测量的、合理的商业目标，以可测量的形式阐述商业价值或找到商业价值的间接证据，但是项目的成功应该取决于项目是否交付了预期的商业价值，因此测量商业价值的复杂之处在于通常在完成项目后才能实现效益。

    所以在项目开始前确定商业目标及其如何测量的方式，项目团队能够基于商业目标构建需求，并将测量商业价值的过程纳入项目中，从而确保指标在项目实施后是可以获得的，以及测量数据是可以收集到的。

产生价值的例子有：创新、产品质量、金钱、股东价值等。

常见价值：一件有价值的事；预估的价值和价格；有效益或好处的活动；不做某项活动的成本或损失；被认为是可取、有用或重要的事物的质量。

    对于组织价值：满足商业需要、管理风险并减少返工、产品缺陷的影响、相关方满意度。

    组织往往会在完全理解场景之前就提出解决方案，商业分析帮助识别和确定问题的根本原因，而不是在问题发生时反复解决问题。及有助于发现新的机会，毕竟企业为了在市场中获得竞争优势，开拓机会势在必行。

    低估商业分析活动的价值通常会导致行动前缺乏充分的商业分析，以及接受更高不确定性的决策。忽视商业分析可能会导致在需求方面理解不满足或遗漏相关方期望，并导致部分项目团队和其他关键相关方产生挫败感，正如平时在做项目时，如果做到一个根本不理解客户需求的项目就会觉得没有成就感，并缺乏工作动力。这些问题可能会导致大量的返工和许多变更请求的产生。从长来看，花时间进行商业分析实际上节省了不少时间，降低了成本，并最大限度的减少了风险敞口。

    需求可能会出需求偏差，遗漏和误解会导致产品缺陷。也有可能导致产品召回、诉讼、用户信心下降，或者对最终用户造成伤害。正如敞篷汽车，如果在设计时，没有充分考虑好下雨天等问题，就可能会导致产品召回，或品牌价值下降。

    观察相关方对最终产品的接受程度或在解决方案构建完成后愿意购买的程度，可以总体反映出相关方的真实满意度。

    可以促进产品或解决方案尽早的被接受并在实施或发布后被完全采纳，以达到高水平相关方满意度。

    产品是制造出来可量化的构建，本身可以是最终产物，也可以是组成部分。产品可以是有形或无形的，产品是为了满足商业需要，而作为解决方案的一部分被创建或更新，因此，它们提供商业价值。

    需求是为产品、服务或成果中需要满足商业需要的条件或能力。产品需求被具体说明，以澄清和沟通商业需要或所需能力。

    相关方在使用解决方案或查看原型之前不清楚真正需要的是什么，虽然没有说明这些需要仍然是需求。这说明了使用各种技术或方法来提取足够的信息去开发解决方案的重要性，减少了相关方对为被描述的期望的可能性。

产品需求类型：

    商业分析的重点是通过开发非功能需求来确保产品具有足够高的质量，项目组合、项目集或项目的重点是通过开发质量需求来确保交付解决方案的实施过程是高质量。

产品需求应该独立于问题的解决方案设计，产品需求应该被具体说明，以澄清和沟通商业需要或所需能力，可以表示为需求说明、用例、用户故事、未完项或视觉模型等。

商业需求：整个组织或高层级需要，如商业问题或机会、实施项目的原因，以及商业正在寻求实现的可测量的目标陈述等。

相关方需求：相关方的需要，包括客户、用户、监管者、供应商和合作伙伴。如运营部门对软件的易用性要求。

解决方案需求：满足产品特性、服务功能或成果特征的需求，包括功能需求和非功能需求。

        功能需求：产品功能开展的需求，指动作、过程和交互，如手机可以打电话。

        非功能需求：保证产品有效的环境条件或必须品质，如手机的容量扩展、待机时间。

过渡（转换）需求：从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力，是位于在相关方需求与解决方案需求之间，如数据转换和培训需求。

项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件，如人力资源、设备等；

质量需求：用来确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准，质量需求的类型包括测试、认证和确认

产品信息包括在商业分析中创建、收集、分析、修改、使用和分享的任何信息。其中，大多数相关方都希望参与或了解范围内的所有产品信息。所以，探讨和记录的产品信息的细节层次可以根据相关方的特征而变化，以及项目背景会随着产品信息定义的深度而变化。

商业目的和目标

需求

分析模型

未完项

用户故事

验收标准和相关指标定义

产品范围

产品风险

假设

制约因素

依赖性

问题

    解决方案是为某个问题或需求完成的价值而制定的一系列执行步骤，就是为满足相关方的商业需要和期望而交付的可测量的商业价值所产生的成果。定义了具体的项目组件、项目集或项目要交付什么，可以是新产品、产品组件或产品的增强或修正。

    即怎样成功去做成一件事，比如为了要到某个女孩子的微信，可以通过公司群、工作接触机会。

    商业分析可以在创建或改进产品解决问题或寻求对客户需求的理解时进行。其中，项目组合、项目集或项目主要焦点在项目，而商业分析的主要焦点在产品。产品分析的结果是，一些方面不受这些因素影响，哪些方面高度受这些因素的影响，包括：

    独立于影响：将解决方案视为项目组合或项目集的一部分。

    依赖于影响：可交付成果的正式程度，以及团队执行商业分析时的协作风格，捆绑、分割或拆分解决方案交付的方式取决于环境影响。

系统是多个组件的集合，这些组件共同产生单个组件无法获得的成果。组织组件是组织中可以提供特定功能或相关功能的可识别元素。各种系统功能组件之间的交互创造了组织的能力并影响其文化。

商业分析负责人的挑战是选择适当的商业分析过程来支持产品开发，同时在组织的环境和组织影响的框架内工作。所以，组织系统也会影响商业分析的执行，系统因素影响人们在组织系统内执行的权利、影响力、利益、能力和政治能力。

    特别是价值观和信念、结构和治理等组织文化的实例，决定了组织系统的许多特征。在确定组织的过程、政策和程序时起作用，包括其对项目生命周期的选择和解决方案的交付，为商业分析实践和可交付成果创造高质量的标准/治理，比如治理框架。

    同时，组织职能领域和汇报关系对商业分析的实施方式及参与人员、参与程度和优先级显著不同。不充分的协作可能导致对产品需求进行不完整或不准确的启发或评审，这也会导致不完整或不准确的分析，并且会对正在开发或改进的产品产生重大的负面影响。

    组织通常基于其使命、愿景、政策以及组织边界之外的因素制定战略。项目往往是实现战略目标的手段。由此，明确项目由战略到执行过程中主要工作和各部门的配合，一旦某项工作或部门缺失，将产生项目混乱和失控。

战略到收益的路径：

    为什么战略是这么重要？大多数人会觉得战略是一个很虚的东西，曾经做过一个项目，这个项目里面什么技术都用到了。相同使用场景的技术也用了2种甚至以上，并且在版本管理上是没有规划，原因在于技术侧与产品侧并没有认识到公司的目标是成为要做SaaS云平台，这种SaaS化的平台对于架构上的要求就是轻、简，进而实现灵活。在使用了大量不同的技术栈，导致整个架构变得复杂，扩展性也变差，这就是一致对准战略的重要性。

    市场调节：时机、持续时间和阶段。

    社会和文化的影响与问题：商业分析的工作形式，相关方协作的方式和时间。

    相关方期望和风险偏好：协作方式。

    法律和合同限制：商业分析文档的形式和风格、存储、方法和审计要求产生重大影响，并且对商业分析过程实施方式产生影响。

    商业数据库：标杆对照结果，缩短商业分析工作。

    学术研究：减少商业分析的工作量。

    政府或行业标准：增加或减少商业分析工作的复杂性，也可能影响执行方式。

    财务因素：汇率、利率、关税和地理位置，影响商业分析工作的范围。

    物理环境因素：环境、天气等，影响商业分析工作的范围或复杂性。

    ……

    设备和资源的地理分布：影响协作的方式和时间。

    架构和基础设施：企业架构是企业运作所需的商业和技术组件的集合。商业架构是组织的商业功能、组织结构、位置和过程的集合。

    对复用商业分析结果的兴趣和承诺登记：影响商业分析可交付成果的组织、存储和共享方式。

    人力资源管理政策和程序：包括人员配备和人才挽留指导方针、员工绩效评估和培训记录、奖励和加班政策、每种技能类型的成本和时间跟踪。

    员工的能力：经验水平影响所选择的工具。

    项目生命周期：组织可以使用不止一种生命周期方法来开发或改进给定的产品，这可能进一步增加商业分析的复杂程度。

    模板：包括不限于商业论证、商业分析计划、产品需求、用例、用户故事、未完项清单、模型、风险等级册和跟踪矩阵模板。

    程序：包括优先级排序、核实和批准产品需求的程序。

    风险管理模板：识别产品风险的模板。

    项目收尾指南或要求：经验教训和回顾会议、最终项目审计、项目评估、产品确认、验收标准和知识转移的累积信息。

    商业知识库：版本化的项目和产品文化，如产品需求和模型；完工文件是分析和设计的文件。

    配置管理知识库：软硬件组件的版本，包含组织标准、政策和程序的基准。

    指标数据库：包括定义收集和共享商业过程和产品测量数据的指标。

    ……

    产品往往通过项目工作不断演变，保持产品竞争力并不是产品演变的唯一原因，满足法规或合规需求、解决抵消、增加收入、降低成本或其他原因也会导致产品演变，商业分析用于识别商业需要，然后识别和定义核实的解决方案来满足这些需求。

    商业分析侧重于产品，而项目组合、项目集或项目侧重于交付项目来创建或演变产品。商业分析师（BA）就是要识别出价值，为什么要做，以投资的视角去做。

    项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，项目通过新产品、产品增强、修正过程、集成需求、重组组织、市场研究和培训人中来提供解决方案。所以项目通常存在于一个包括其他活动的更大组织内。在此情况下，项目前和项目后的活动可能包括诸如业务案例开发、执行可行性研究和过渡到营运的各种活动。

愿景导向：高层发起；自上而下推行设计组织运用的跨多部门的方法论；以商业环境的创新或战略机会为关注的，开发新产品和服务的企业级项目集。

自然发生：已达成共识，为交付改变和实现收益，应对组织内多个同时进行的项目进行统一协调是必要的；当远景、环境和方法被明确后，按计划编程了一个项目集。

合规导向：必须做；外部事件结果，如法规；收益为合规，避免负面影响，而不是可测量的绩效提升。

    产品生命周期代表一个产品从概念到交付、成长、成熟、维护和退市的演变过程一系列阶段，产品生命周期可能由多个项目生命周期组成。而商业分析侧重于整个产品生命周期，包括许多提高产品的项目。

    项目生命周期提供了管理项目的基本框架，而不涉及具体的工作。项目风险敞口和项目执行评估与绩效测量基准的对比，用于确定项目是否按计划进行变更、终止或继续。

    项目执行的时间节点和程度根据项目的生命周期而变化。项目生命周期决定了哪些产品信息是适应的，或者产品信息至少是如何命名的。例如在预测型生命周期中称产品信息为需求，而适应性生命周期中称产品信息为用户故事和验收标准。

    项目生命周期也会影响产品信息的创建、使用或修改。例如在预测型方法中，执行启发过程可以首先关注商业目标。适应性方法中，用户故事和验收标准的产品信息在每次迭代中都得以启发，直到项目结束。

项目生命周期

商业分析难度

导向

预测型

简单

成本

增量型

烧脑

速度

迭代型

烧脑

质量

敏捷型

混沌

价值

混合型

棘手

/

    商业分析：支持项目组合、项目集和项目组合、项目集或项目，商业分析能力提升了更高层次的战略和项目集成果之间的一致性，并给项目组合、项目集和项目组合、项目集或项目的实践和过程赋能。

商业分析始于场景的定义和对组织期望解决的问题或机会的完整解释，这项工作为项目前期。项目前期活动的成果提供了理解价值信息，而这些信息是提供给项目组合和项目集的。

当组织缺乏项目组合和项目集管理实践时，问题或机会的定义需要在项目开始时进行。商业分析活动通过帮助项目集和项目与组织战略的匹配来支持项目组合管理。商业分析还设计定义产品范围、需求、模型和其他产品信息所必需的启发和分析活动，以建立对解决方案的共同理解，并和负责开发最终产品的人明确沟通产品特性。

    同时，项目组合或项目集、或项目成功定义的取决于是否交付了预期的商业价值：商业目标、战略一致性、效益所有者、测量计划、风险、假设条件。另外，尽早失败也是一种价值最大化的体现之一。

商业分析

项目组合、项目集或项目

项目集管理

项目组合管理

定义

为支持商业目标提供解决方案并未组织提供持续价值的一组活动

将知识、技能、工具和技术应用于项目活动以满足项目要求

将知识、技能和原则应用于项目集已实现项目集目标，一遍获得分别管理所无法获得的效益

集中管理一个或多个项目组合以实现战略目标

关注

解决方案：提供可测量的商业价值，以满足商业需要和相关方期望的可交付成果（如新产品）

项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

项目集：一组相互关联且被协调管理的项目、以便获得分别管理所无法的效益

项目组合：为实现战略目标而组织在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合

范围定义

产品范围：描述解决方案的特征和功能

项目范围：交付指定特性和功能的产品、服务或成果的工作

项目集范围：包含项目集组件的范围和它们之间相互作用和协同作用

项目组合范围：随着组织战略目标变化而变化的组织范围

角色

识别商业需求，通过商业需求的定义来推进和描述解决方案

管理项目团队以达到目标

通过协调项目集的组件，确保项目集效益能按预期交付

协调项目组合、项目集或项目，可能将责任报告集成到项目组合中

成功

通过解决方案提供给组织的预期效益、客户满意度和商业目标的达成来测量解决方案的能力

通过是否遵循产品和项目的质量、时间表、预算及客户满意度来进行测量

通过项目集向组织交付预期效益的能力，及项目集交付所述效益的效率和效果进行衡量

通过项目组合的综合投资绩效和效益实现进行测量

    商业分析过程是通过对逻辑分组的商业分析过程的适当应用和整合来实现。

    定义和匹配过程组：调查和评估发起一个新产品或变更或退市一个既有产品的可行性，以及定义范围并将产品、项目组合、项目集和项目与整体组织战略相匹配所实施的过程。

    启动过程组：定义项目组合、项目集或项目的目标，并且将资源应用于项目组合、项目集和项目或项目阶段所实施的过程。

    规划过程组：确定执行商业分析活动的最佳方法所实施的过程，包括如何适应所选择的项目生命周期，并且分析将交互并影响解决方案的整体定义的内部和外部相关方。

    执行过程组：为启发、分析、建模、定义、核实、确认、排序和批准从未完项、用户故事、需求到制约因素的所有类型的产品信息所实施的过程。

    监控过程组：持续进行的过程，用来评估项目组合、项目集或项目中所建议的产品变更的影响，以评估商业分析绩效，并且促进与相关方的持续沟通和参与。

    发布过程组：确定是否应发布所有或部分解决方案，并且获得将所有或部分解决方案准备好过渡给继续对解决方案负责的运营团队验收的过程。

    需要评估：分析当前的商业问题或机会，了解什么是实现未来期望状态所必须的。

    相关方参与：识别和分析那些和解决方案的结果有利益相关的人，以确定如何与他们协作和沟通。

    启发：规划和准备启发、实施启发、确认启发解决，以从来源处获取信息，即收集需要、期望。

    分析：检查、分解、综合和澄清信息，已进一步理解、完成并改进它，即将收集回来的需要或期望，分解为需求。

    跟踪与监督：跟踪、批准和评估产品信息的变更，以在整个商业分析工作中对其进行管理。

    解决方案评价：确认将被执行，或者已经被实施的完整解决方案或部分解决方案，以确定解决方案如何满足商业需要并向组织交付价值，即对成功的定义进行验证。

    需求规格：需求和其他产品信息的书面描述。

    商业论证：记录的经济可行性研究，是定义项目工作价值的基础。

    启发笔记：执行启发（收集需求）的记录输出。

    模型：信息的可视化呈现。

    跟踪矩阵：链接产品需求和其他产品信息或可交付成果的表格。

    过渡计划（材料）：有助于从当前状态过渡到将来状态的信息。

    选择的项目生命周期。

    相关方知识和经验：产品细节层次的需求高低。

    项目参与者的工作地点：面对面沟通，和非面对面沟通。

    团队的商业分析经验：有经验细节层次更低，无经验的执行正式的商业分析实验来让团队更成熟。

    组织的成熟度：规范性、流程性。

    公司文化：商业分析需要在“需要的”“可能的”“会被接受的”之间进行平衡。

    项目或项目组件的重要性或价值：最高价值的项目自然执行更严格的商业分析实践。

    相关方风险偏好和项目、产品或组件的风险：接受度。

    团队的稳定性：员工变动。

    项目规模和复杂度：大小决定是否严格执行。

    治理标准和监管制约：是否满足。

    外包或供应商参与：交接成果。