工程建设企业数字化转型的根本目的就是通过数字化手段，提升资源配置效率，增强企业核心能力：通过转型赋能工程建设企业提升项目管理能力，实现企业经营集约化；增强精益建造能力，实现企业浪费最小化；改善资源配置能力，实现资源配置最优化；打造生态协作能力，实现价值创造最大化。通过企业核心能力的迭代升级，工程建设企业转型为数字化企业，可大幅提高资源配置效率，升级生产力水平，最终实现企业核心能力的提升（图2）。

企业数字化转型要做到“能转、敢转”，必须要让企业看到数字化转型带来的价值远远大于成本。例如，今年新冠肺炎疫情所带来的不利影响是短暂的，但工程建设企业利润低、管理粗放等问题却是长期存在的。疫情过后，缺乏核心能力的工程建设企业生存空间将被进一步压缩，但选择了数字化转型的企业借助数字化技术，核心能力获得提升，实现提质增效、节本降耗、价值创新，更好地化解不确定性带来的风险，实现蜕变并获得重生。

转什么

实现企业业务技术与

组织的数字化变革

工程建设企业数字化转型不是简单的新技术创新应用，而是发展理念、生产方式、管理模式、商业模式、组织方式等全方位的转变，是融合企业业务、技术和组织三大领域的系统工程，其转型内容也主要涉及这三方面的变革（图3）。

价值驱动下的业务数字化和数字业务化是业务转型核心

工程建设企业的业务数字化转型，是以价值驱动为导向，以客户为核心，以项目为主体的业务数字化和数字业务化。其中，业务数字化围绕业务的解构和重构，形成数据驱动的业务模式，利用数字化技术不断扩展业务边界，使业务可量化、可视化、可优化，借助数据价值挖掘，实现业务模式的创新，提升业务成效。通过业务数字化，用数据驱动业务流程，实现业务模式的优化与创新，提升企业生产能力，引发企业效率革命，最终完成对人力的解放。

以广联达上海大厦为例，在项目建造过程中，通过数据驱动的智能排程，将任务自动派发到班组，管理人员通过手机移动端接收任务安排，以工作面为基础，以施工工序为最小交集，实施多业务集成管理，实现工序可执行、可计量、可验收。

数字业务化在业务数字化的基础上，“用数据说话、用数据决策”，提高经营决策水平。通过数字业务化将项目实施过程中的各种数据实时汇集到企业管理层，管理层基于数据按计划进行项目物资采购及进场事项等决策，用数据赋能决策，实现企业资源配置及经营决策能力升级。通过数字业务化，赋能企业从“经验决策”向“数据+算法”的智能决策转变，降低决策风险，提高决策效率，最终实现对脑力的增强（图4）。

以平台为载体的多种数字化技术集成应用是技术转型的关键

通过数字化技术打造数字生产力，实现技术转型是建筑产业数字化转型的基石。云计算、大数据、5G、人工智能、区块链等数字化技术，每一项与传统建筑业务结合，都会产生不同的价值，但单独任何一项技术创造的价值都是有限的。对这些技术进行集成应用，实现协同效应，才是技术转型的关键。麻省理工学院斯隆管理学院的研究指出：成熟的数字化企业关注通过集成应用数字技术来转变企业的工作方式，而不够成熟的数字化企业则关注使用单独的某项数字技术来解决离散的企业问题。

因此，工程建设企业的技术转型需要以数字建筑平台作为载体，通过数据集成应用各种数字化技术，对内产生新的洞察，创新业务模式；对外提供新的服务，创造更大价值，实现多种数字化技术集成应用，产生协同效应，最终实现大幅提升生产力水平的转型目标。

打造客户导向的网状自驱型组织是组织转型重点

敏捷灵活的网状自驱型组织结构是数字化企业的典型特征，也是传统企业数字化转型中的重要保障。数字化转型过程本身具有极大的不确定性，经常会面临各种变化，需要迅速作出决策和调整。这个过程通常需要整个组织的团队的参与，但传统工程建设企业的组织结构普遍为等级管理制，层层框架，权责分明，工作效率低下，发展速度也跟不上环境变化的需求。同时，管理层过分重视自己的领导权力，却无法最大程度发挥员工的主观能动性，不仅会造成资源的浪费，也减缓了数字化进程。

因此，工程建设企业数字化转型需要对传统组织进行变革，重塑企业内部生产关系，形成网状自驱型组织，保障转型的顺利实施。新组织形态下，每个部门的员工都可能成为企业的合伙人，最大化调动自身积极性，实现自身价值；同时企业也可以通过数据，快速回应市场变化，以客户需求为导向，为员工提供技术、资源、经验的支持，推动工程项目高效完成。

如何转

企业数字化转型的路径与策略

工程建设企业数字化转型是关乎企业生存发展的重要举措，但对多数企业而言也是一项全新的征程，需要不断探索与实践。根据建筑产业的特点，工程建设企业转型可以按照“取势-明道-优术”的策略与步骤体系化推进。

“取势”――勾画数字化愿景，树立明晰的转型目标

成功的数字化转型需要自上而下进行，这就意味着企业的最高层必须要把握时代发展趋势，相信数字化对于产业升级的核心驱动作用，“因为相信，所以看见”，勾画出长远的数字化愿景，最终带动整个企业的变革。

数字化愿景的构建取决于企业能力、用户需求和产业环境，应该以最终应用场景为导向，以用户为中心，在充分了解用户痛点和用户行为变化的基础上，重构用户体验、重构产品和服务、重构商业模式。数字化愿景必须是革命性的，企业需要定义全新的数字化未来；数字化愿景也应该是真实可见的，具备清晰、可衡量的目标和结果，为员工展现企业的未来，激励他们为之付出努力。同时，数字化愿景需要十分具体和灵活，才能给员工指出明确的方向，同时留有创新的空间。在数字化愿景的基础上，工程建设企业将“以始为终”确定企业数字化转型方向，树立明晰的转型目标，规划具体的转型路线图，最终实现彻底转型。

“明道”――遵循变革管理的规律

数字化转型是企业在管理流程、运行方式、沟通方式等各方面持续变革的过程，是企业管理习惯、员工行为习惯重大调整和变革的过程。在这场变革中，无论是管理者还是一般员工都要适应新的工作方式，要不断地学习、提高素质，以适应企业数字化建设的需要，同时要遵循变革理论所要求变化过程做事。可以说，遵循变革管理的客观规律，将为企业最终实现转型提供重要保障（图5）。

“一把手”原则。数字化和传统信息化不同，信息化只改变岗位的工作，而数字化的影响是全方位的，在战略上需要充分重视，需要实行“一把手责任制”，从战略层面、决策层面高度重视，建立相应的领导机构和实施机构，自上而下推动。

“系统工程”原则。企业数字化转型是一个长期复杂的运作过程，建设过程一般会涉及管理、业务、组织、技术等不同领域、不同元素之间的沟通交互和利益冲突，应树立系统工程思想，统筹考虑、协调推进。因此，数字化转型需要组建专门的复合型团队，寻找合适的合作伙伴。一方面，内部数字化团队应当选择有数据分析意识并能够较好跨部门协作的优秀人才；另一方面，在合作伙伴上，要选择真正有数字化架构和实施能力企业去共同探索。

“优术”――制定转型方略

工程建设企业数字化转型是企业经营发展过程中的重大决策，也是持续不断的探索过程，需要制定合适的转型方略来保障转型成功。

找准切入点（从项目入手）

工程项目是建筑产业最重要的业务原点，也是各参与方互相协作的载体，工程项目数字化转型直接影响着企业转型的效果。因此，企业转型需要以工程项目作为转型切入点，最大化发挥协同作用，快速取得转型成效，保障整个企业的数字化转型进程。

找好转型路径（点-线-面-体）

根据梅特卡夫定律，一个网络的价值与节点数量的平方成正比，而企业数字化的收益与系统集成的广度呈指数增长的关系。沿着“点-线-面-体”转型路径的不断深入，工程建设企业将跨越价值拐点，数字化收益逐渐超过投入，并最终呈现指数级别的增长，推动工程建设企业的快速发展。

（1）“点”——岗位作业层数字化

建筑产业的“点”即岗位，是企业的最基本单元。岗位作业数字化是企业转型的基础，如：物料数字化可实现对物料的精准控制，机械数字化可实现机械的高效利用，安全数字化将大幅降低安全事故等。“点”的数字化应用，是提升岗位作业的质量和效率最为基础的要素，可以有效地促进项目整体效率提升。

（2）“线”——项目管理层数字化

项目是建筑产业的业务原点，项目的成功与否是决定产业可持续健康发展的根本。项目管理层的数字化，通过对“人、机、料、法、环”等生产要素数字化，对进度、质量、成本、安全等作业过程数字化和建筑实体数字化，推动项目组织管理与决策的数字化，全面提升项目的集成化和精细化水平。

（3）“面”——企业运营层数字化

当“点”和“线”的数字化进行到一定阶段，必然形成企业级、产业级的“协同网络面”。打通企业层面的业务流、物流、信息流、资金流等，实现纵向的价值链整合，各项目之间实现有效的资源配置与协同协作，在企业数据积累基础上，通过数据驱动助力企业的集约经营。

（4）“体”——企业生态层数字化

构建建筑产业多方共赢、协同发展的生态系统。通过数字建筑平台，可以实现产业链相关方在平台上大规模、生态化聚集，共同完成建筑的设计、采购、生产、施工与运维，形成一个竞争力和功能强大的商业生态集群。可实现“产业链垂直融合、价值链横向整合、端到端的撮合”，联通直接产业链与间接产业链，形成开放、共享、生态共聚的产业新生态。

把握转型节奏（试点先行，逐步推广）

数字化不会一蹴而就，要因地制宜，逐步推进。以3～5个项目作为数字化试点，根据项目的情况，选择部分数字化方案或完整的数字化方案去实践，在试点过程中不断去验证、纠偏、完善，系统总结数字化的成功经验，逐步在多个项目甚至分企业、子企业中进行复制，探索符合自身企业特性的数字化实施方法（图6）。

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