咨询顾问发现，工厂内存在大量SMART目标，它们同样十分具体，但也同样无足轻重。工人们花大量的时间来确保自己设定的目标满足每一条SMART原则，但很少花时间去确定这些目标到底值不值得为之费尽心思。

顾问还发现，哪怕是工厂的高管，也误入盲目追求可实现但却无关紧要目标的歧途，这导致他们专注于不重要的短期目标，而忽略了至关重要的长期规划。

犯下类似错误的不只有通用电气公司：

实验发现，设定SMART目标的人更倾向于承担最简单的任务，并痴迷于完成项目。在目标设定后，他们会执迷于按照预设的优先次序行事。“他们往往会陷入这样一种思维误区，认为完成待办事项列表上的任务比确定这些任务是否值得更重要，”目标设定理论的一个先驱者加里•莱瑟姆表示。

SMART原则的第二个问题是，为了蹭热度，数位作者为这个缩略语所指代的具体含义创造了几个不同版本。

一些作者声称完善了SMART原则并解决了其局限性问题，但这反而造成了更大程度的混乱。

SMART到底代表的是“可达成（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）”还是“一致性（Aligned）、实际性（Realistic）和可追踪性（Trackable）？”

字母M代表的到底是“可衡量性（Measurable）”还是“激励性（Motivating）”？

有些版本甚至包含了冗余信息。例如，杜希格在他的书里同时列出了可实现性（achievable）和实际性（realistic）作为SMART原则，但这二者之间有何差别？

SMART原则的不同缩略语

SMART原则的不同缩略语尽管这些版本读起来朗朗上口，同一个缩略语有着不同解读本身就削弱了其适用性。因为当企业使用一个虽然简单易记但员工却有着不同理解的缩略语时，其弊端就不言自明了。

乔治·杜兰至少有一点说对了，即：员工的确不知道如何使用目标，因此企业需要为他们提供协助。

但是仅仅为员工提供拼写检测工具式的目标设定标准——尤其是员工对该标准有着不同理解时——并没有什么作用。因为许多员工只会走走过场忙着检查自己是否完成了企业设定的一系列目标，而不会试图理解这些目标设定背后的深意，他们没有深刻理解自己为什么要完成这些目标。

因此， 我们需要教会企业员工使用OKR原则， 为他们创建一个目标实现的进度体系，并确保每个人都能够按照既定流程开展工作。

学会更好地设定目标与学会写出更好的文章类似，二者都需要通过培训、实践和反馈来实现。

通过向企业员工提供培训和反馈，使OKR成为管理模式的一部分，企业将收获使用SMART原则时无法实现的关键结果。返回搜狐，查看更多