建设工程项目管理的类型：业主方的项目管理；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；设计项目总承包方的项目管理。 业主方的项目管理是管理的核心 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 实施阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。 业主方项目管理的目标：项目的投资目标；进度目标；质量目标。 业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。（其他各方的任务均为此七项）例如：施工安全管理、施工成本管理、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施共有关的组织与协调。 施工方项目管理的任务：施工安全管理、施工成本管理、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织与协调。 供货方项目管理的目标：供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标。 建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 建设工程监理的工作性质：监理单位是建筑市场的主体之一，建设监理是一种高智能的有偿技术服务。 建设工程监理的工作任务：工程建设监理的主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理，协调有关单位间的工作关系。 我国推行建筑工程监理制度的目的：确保工程建设质量、提高工程建设水平、充分发挥投资效益。 基本的组织工具：组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。 组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。 常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。 组织结构模式反映一个组织系统中子系统之间或元素（各工作部门）之间的指令关系。 工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 基本的组织工具有组织结构图、任务分工表、管理智能分工表、工作流程图。 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 工作流程图服务于工作流程组织用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。 合同结构图反映业主和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。 组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 管理是由多个环节组成的即：提出问题、筹划、决策、执行、检查。 建设工程项目管理规划的概念：建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。它从总体上和宏观上对如下几方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、项目的总进度。 建设工程项目管理规划的内容：项目概述、项目的目标分析和论证、项目管理的组织、项目采购和合同结构分析、投资控制的方法和手段、进度控制的方法和手段、质量控制的方法和手段、安全、健康与环境管理的策略、信息管理的方法和手段、技术路线和关键技术的分析、设计过程的管理、施工过程的管理、风险管理的策略等。 工作流程图：工作流程图服务于工作流程组织，他用图的形式反映一个组织系统中各项目工作之间的逻辑关系。 合同结构图：合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。 项目管理委托的模式：业主方自行项目管理、业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务、业主方委托管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理、业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。 设计任务委托的模式：业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。 施工任务委托的模式：业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；业主方不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。 物资采购的模式：业主方自行采购、与承包商约定某些物资的制定供货商、承包商采购等。 通过总进度纲要和总进度规划的编制，确定里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重要依据。 进度纠偏的措施：组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；管理措施，如分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施，调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；经济措施，如及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等；技术措施，如改进施工方法和改变施工极具等。 投资控制的纠偏措施：组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；管理措施，如采取限额设计的方法，调整投资控制的方法和手段，采用价值工程的方法等；经济措施，如制定节约投资的奖励措施等；技术措施，如调整或修改设计，优化施工方法等。 施工企业项目经理的工作性质：项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，但它并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；它的任务仅限于从事项目管理工作；项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。 项目经理的职责：贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；执行项目承包合同中有项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、生产文明，努力提高经济效益。 项目经理的权力：组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，委托签署有关合同；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授予的其他权力。 人力资源管理的概念：项目人力资源管理包括有效的使用设计项目的人员管理所需要的过程。 人力资源管理的任务：编制组织和人力资源规划、组织项目管理班子人员的收获、管理项目管理班子的成员、团队建设。 建筑工程项目总承包的基本出发点：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。 建筑工程项目总承包的主要意义：通过设计与施工过程的组织集成，促使设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。 建设工程项目总承包项目的组织的几种模式：一个组织既具有设计力量又具有施工力量，由他独立的承担建设工程项目总承包的任务；由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设工程项目总承包的任务；由施工单位承接建设工程项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；由设计单位承接建设工程项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担承担其中的施工任务。 施工成本管理的任务：施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。 施工项目成本控制是企业全面成本管理的重要环节。 施工成本计划的编制依据：合同报价书、施工预算；施工组织设计或施工方案；人、料、机市场价格；公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台板价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；已签订的工程合同、

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