一、鱼骨图分析法的由来鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。

二、鱼骨图定义问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。

 三、鱼骨图的三种类型A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）

四、鱼骨图的制做1、分析问题原因/结构A、针对问题点，选择层别方法（如：人、机、料、法、环等）B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系D、分析选取重要因素E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确2、分析要点a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定。b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）。c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策。e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。

五、鱼骨图绘图过程A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨B、画出大骨，填写大要因C、画出中骨、小骨，填写中小要因D、用特殊符号标识重要因素要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行

六、鱼骨图的使用步骤1、查找要解决的问题2、把问题写在鱼骨的头上

3、召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题4、把相同的问题分组，在鱼骨上标出5、根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因6、拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题7、针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）8、当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。

七、鱼骨图分析举例

根据鱼骨图的分析，结合收集整理的资料，逐项对比公司、部门与对标企业的差距。确定行动计划、采取实际行动并跟踪结果。八、鱼骨图案例分析

鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。例： 现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析。（如图所示）

图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。第一步：列出原因将上述5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成于骨分析图。第二步：找出原因下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。最后一步：分析原因

如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。

出处>：http://blog.sina.cn/dpool/blog/s/blog_6a656bb40102v9mz.html

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出处：https://www.docin.com/p-654520394.html

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在质量管理中，六要素分别表示：

人：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；

机：机器设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；

料：材料的成分、物理性能和化学性能等；

法：这里包括生产工艺、设备选择、操作规程等；

环：主要指测量时采取的方法是否标准、正确；

测：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；

由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。

工序是产品形成的基本环节，工序质量是保障产品质量的基础，工序质量对产品质量、生产成本、生产效率有着重要影响。

工序标准化作业对工序质量的保证起着关键作用，工序标准化在工序质量改进中具有突出地位。工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响，工序标准化就是要寻求5M1E的标准化。

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操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；凡是操作人员起主导作用的工序所生产的缺陷，一般可以由操作人员控制造成操作误差的主要原因有：①质量意识差；②操作时粗心大意；③不遵守操作规程；④操作技能低、技术不熟练；⑤由于工作简单重复而产生厌烦情绪等。•人是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕着"人"的因素，不同的企业有不同的管理方法。•人的性格特点不尽相同，其工作效率，工作态度，以及对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量意识，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能"人尽其才"。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你能善于用人。•如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高其工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效、如何激发员工工作热情的一门科学。简单的说，人员管理是生产管理中最为复杂、最难理解和运用的一种形式。•可采取的控制措施：①加强“质量第一、用户第一、下道工序是用户”的质量意识教育，建立健全质量责任制；②编写明确详细的操作流程，加强工序专业培训，颁发操作合格证；③加强检验工作，适当增加检验的频次；④通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法，消除操作人员的厌烦情绪；⑤广泛开展QCC品管圈活动，促进自我提高和自我改进能力。

①选型对吗？②保养问题吗？③给机器的配套对应吗？④作机器的人对吗？机器的操作方法对吗？机器放的环境适应吗？•指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度、产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新，为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。•如：家具行业的开料，改变过去的手锯为现在的电子锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、人的体力还有经受考验；现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。•主要控制措施有：①加强设备维护和保养，定期检测机器设备的关键精度和性能项目，并建立设备关键部位日点检制度，对工序质量控制点的设备进行重点控制；②采用首件检验，核实定位或定量装置的调整量；③尽可能培植定位数据的自动显示和自动记录装置，经减少对工人调整工作可靠性的依赖。

①是真货吗②型号对吗③有保质期吗④入厂检验了⑤用的符合规范吗⑥料适应环境吗，料与机器配合的了吗，料和其它料会不互相影响？•指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业化生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。•因此，你在生产管理的工作里面，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人；能够为大家着想的人。•主要控制措施有①在原材料采购合同中明确规定质量要求；②加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验；③合理选择供应商（包括“外协厂”）；④搞好协作厂间的协作关系，督促、帮助供应商做好质量控制和质量保证工作。

①是按正确的方法做的吗②看的明白吗③写的明白吗④方法适合吗⑤有明确的法规吗⑥方法是给对应的人吗？方法在这个环境下行吗？•顾名思义，法则。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准流程指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是规范产品的生产流程和及时准确的反映产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。•工艺方法的防误和控制措施：①保证定位装置的准确性，严格首件检验，并保证定位中心准确，防止加工特性值数据分布中心偏离规格中心；②加强技术业务培训，使操作人员熟悉定位装置的安装和调整方法，尽可能配置显示定位数据的装置；③加强定型刀具或刃具的刃磨和管理，实行强制更换制度；④积极推行控制图管理，以便及时采取措施调整；⑤严肃工艺纪律，对贯彻执行操作规程进行检查和监督。⑥加强工具工装和计量器具管理，切实做好工装模具的周期检查和计量器具的周期校准工作。

①在时间轴上环境变了吗②6光线、温度、湿度、海拔、污染度考虑了吗③环境是安全的吗④环境是人为的吗？小环境与大坏境能并容吗？•环，指环境。对于某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高（ISO9001：20006.4工作环境：组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境）。环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。现在对工业制造企业也有了ISO14000环境体系的标准要求。•所谓环境，一般指生产现场的温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化和现场污染程度等。•在确保产品对环境条件的特殊要求外，还要做好现场的整理、整顿和清扫工作，大力搞好文明生产，为持久地生产优质产品创造条件。

①是否指定了责任人②采用规定的测量工具③在指定的测量点④运用正确的测量方法⑤按照一定的频次进行了测量⑥并有记录•测，主要指测量工具、测量方法、以及经过培训和授权的测量人。使用指定的并经过定期检验的测量工具，统一规范的测量方法，保证同一测量点、同一测量工具、不同测量人所测出的数据误差最小化。生产过程要对测量的数据进行记录。•主要控制措施包括：①确定测量任务及所要求的准确度，选择使用的、具有所需准确度和精密度能力的测试设备。②定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。③规定必要的校准规程。其内容包括设备类型、编号、地点、校验周期、校验方法、验收方法、验收标准，以及发生问题时应采取的措施。④保存校准记录。⑤发现测量和试验设备未处于校准状态时，立即评定以前的测量和试验结果的有效性，并记入有关文件。

1、问题的层次性①对人机料法环的初步定性②初步定性后的二次原因的查找③二次原因的查找仍然可以用人机料法环的分析④二次原因的查找定性后仍需要三次定性即对二次定性结果的原因查找,依然可以适宜和人机料法环的分析方法.⑤多问几个为什么

2、特性要因图解决不了问题的根本（1）特性要因图只是原因分析部分（2）下面应还有解决措施的深入（按照纠正预防法还要有原因分析、纠正措施、完成情况、举一反三、系统杜绝）（3）所以将人机料法环测的方法当作解决问题的方法是不可能解决好问题的。（只是走了纠正预防的第一步）（4）特性要因图（鱼骨图）：①、决定问题的特性②、特性和主骨③、大骨和要因。④、中骨、小骨、孙骨⑤、记入中骨、小骨、孙骨的“要点”。⑥、深究要因⑦、记入关联事项。

3、纠正措施的QC手法4、特性要因（人机料法环测）+系统对策图法每一项对策措施所不可缺少的就是何人、何法在何时达到何效果？

出处：https://zhidao.baidu.com/question/19735101.html

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