塔克曼的集团发展模式是什么？ 塔克曼的集团发展模型简而言之 |
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塔克曼的集团发展模式是什么？ 塔克曼的集团发展模型简而言之
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塔克曼建议小组经历五个发展阶段，从小组第一次见面到项目完成。随着团队成员彼此熟悉，团队本身随着关系的建立而变得更加成熟。在发展阶段，集团领导也采用了新的 领导力 风格。 Tuckman 的团体发展阶段是由心理学家 Bruce Tuckman 在 1965 年提出的。Tuckman 的团体发展阶段是团队发展和行为的简洁而优雅的框架。 目录 切换 了解塔克曼的团体发展阶段塔克曼建议团队通过五个发展阶段过渡，从团队第一次见面到项目完成。 随着团队成员彼此熟悉，随着关系的建立，团队本身也变得更加成熟。 在发展阶段，集团的领导者也采用了新的 领导力 的风格。 我们推荐使用 模型 提供了一种相对简单的方法来理解群体如何演变，并且在帮助个人作为一个有凝聚力的单位一起工作方面特别有用。 我们推荐使用 模型 也类似于 Tannenbaum 和 Schmidt 连续统以及 Hersey 和 Blanchard 的情境 领导力 工具——两者都是在同一时间开发的。 塔克曼集团发展模式的五个阶段现在让我们来看看一个小组经历的五个阶段： 
成型
在第一阶段，各个团队成员相互介绍。 气氛正式而礼貌，但大多数成员都对开始工作和结识新同事感到兴奋。 讨论个人技能、背景和兴趣。 项目目标、时间表、基本规则和个人角色也是如此。 攻坚在风暴阶段，必须完成任务的现实开始陷入困境。 兴奋被沮丧和愤怒所取代，这导致一些性格发生冲突。 在这一点上，团队要么对他人的缺点感到沮丧，要么选择接受它们。 常模在这里，团队成员开始注意到并欣赏同事的独特优势。 人们还认识到，各种意见和经验最终会使团队变得更强大。 结果，个人觉得他们是更大事物的一部分，这增加了团队的凝聚力和效率。 表演在第四阶段，成员对团队实现目标的过程感到满意 目标. 他们对自己的能力以及同事的能力充满信心。 随着向需要帮助的人提供帮助，角色和职责也可能变得更加灵活。 休会一旦 目标 已经实现，团队认可个人贡献，然后解散。 这有时被称为哀悼阶段，因为成员在与他们分享过有意义的经历的人分离后会感到失落。 从该过程中吸取的任何经验教训都应传递给负责人，以供未来团队使用。 为什么塔克曼的模型很重要？塔克曼的 模型 很重要，因为它提高了团队的效率。 许多企业错误地假设团队在第四阶段运作或无限期地执行阶段。 然而，将一群才华横溢的人聚集在一个房间里并不会自动产生一个才华横溢的团队。 以下是与五个阶段结合使用的一些一般提示： 设定明确的目的然后定期重新访问它。 目的定义了所有后续决策的框架。 制定基本规则如果不出意外，规则定义了可接受的行为标准。 每个人都有自己的工作风格。 留给他们自己的设备，这些风格与其他风格冲突并导致效率低下和生产力不足。 确定促进者一个好的促进者会执行基本规则并推动团队前进。 最有效的团队可以定期轮换领导者以避免倦怠而不影响他们的工作 性能. 接受冲突冲突不应该被避免，而应该被接受为群体中个人发表自己意见的自然而健康的结果。 冲突如何 管理 决定团队是否改进现有流程并加强个人之间的联系。 参与团体参与至关重要，因为团体的力量取决于其最薄弱的环节。 每个成员都应该被灌输完成分配给他们的任务的责任感。 提高生产参与、时间跟踪或其他员工监控 软件 可以使用。 塔克曼集团发展模型的缺点 群体动力过于简单化： 线性进展假设： 塔克曼的 模型 建议通过阶段进行线性进展，这可能无法准确反映群体发展的更复杂和周期性的性质。 不考虑回归： 团体可能会退回到早期阶段，即 模型 没有明确指出。 文化和背景限制： 文化偏见： 我们推荐使用 模型 基于西方文化规范，可能无法普遍适用于不同的文化或组织背景。 限定范围： 主要针对小团体，可能不适用于较大的团队或组织。 潜在的误解和误用： 标签的风险： 为团队分配一个阶段可能会导致对团队动态的刻板印象或误解。 应用不灵活： 严格遵守 模型 可能会限制团队动力的自然演变。 缺乏对个体差异的重视： 忽略了团队成员个人的贡献： 我们推荐使用 模型 关注整个团体，可能不会考虑个别成员的独特贡献和挑战。 何时使用塔克曼模型 理想场景： 新团队组建： 有助于理解和指导新团队的发展。 团队建设活动： 可用作设计团队建设干预措施的框架。 发展领袖能力： 帮助领导者认识和引导团队发展的不同阶段。 使用注意事项： 团队类型： 最适合中小型团队。 团队目标： 更适用于目标明确、项目有时限的团队。 如何使用塔克曼模型 认识阶段： 成型： 了解团队成员正在熟悉并建立基本规则。 风暴： 认识并管理冲突和相互竞争的想法。 规范： 促进就角色和流程达成一致。 表演： 鼓励团队自主并专注于实现目标。 促进团队发展： 每个阶段的指导： 提供适当的 领导力 以及每个阶段的支持。 鼓励开放式交流： 促进对话，帮助团队成员表达他们的观点和担忧。 解决冲突： 制定解决风暴阶段冲突的策略。 应用灵活： 适应性： 做好适应的准备 领导力 随着团队在不同阶段进步或退步的风格。 持续性评估： 定期评估团队的动态并根据需要进行调整。 实施塔克曼模型可以期待什么 增强对团队动力的理解： 可预测的发展过程： 提供一个框架来预测和理解团队可能面临的挑战。 改进团队管理： 领导者可以通过了解团队所处的阶段来更好地管理团队。 应用中的挑战： 非线性进展： 团队可能不会按顺序遵循各个阶段，从而导致应用方面的挑战。 不同团队的反应： 不同的团队对每个阶段的干预措施可能会有不同的反应。 积极成果： 提高团队绩效： 成功度过各个阶段的团队往往会更加高效。 增强团队凝聚力： 了解并完成每个阶段可以让团队变得更强大、更有凝聚力。 长期利益： 高绩效团队的发展： 随着时间的推移，团队可以达到执行阶段，实现高效率和有效性。 可持续的团队关系： 经历过发展阶段的团队通常会建立可持续且富有成效的工作关系。 客户案例 某软件公司的产品开发团队 成型： 介绍了团队成员，并概述了项目目标。 风暴： 关于编程语言的选择和项目时间表存在分歧。 规范： 团队解决冲突，采用敏捷方法，并定义编码标准。 表演： 软件开发工作高效进行，冲刺成功，定期发布。 休会： 团队审查项目的成功情况，进行事后分析，并为下一个软件版本做好准备。 某消费品公司的营销团队 成型： 新的营销人员加入团队，并且 市场营销 讨论了策略。 风暴： 竞选优先事项和预算分配出现冲突。 规范： 该团队在一个 市场营销 计划，建立 KPI，并开始实施活动。 表演： 营销努力导致销量增加 品牌 承认。 休会： 团队庆祝成功的活动、评估投资回报率并制定未来计划 市场营销 举措。 汽车制造厂的质量控制团队 成型： 新的检验员加入团队，并对质量控制流程进行审查。 风暴： 在检查标准和缺陷分类方面存在分歧。 规范： 该团队标准化检查协议、进行培训并改进 通讯. 表演： 有缺陷的零件显着减少，从而 成本 储蓄。 休会： 该团队反思质量改进、记录最佳实践并过渡新检查员。 跨国公司财务团队 成型： 全新 金融 分析师加入团队，并且 金融 讨论了报告要求。 风暴： 数据准确性和解释之间存在冲突 金融 声明. 规范： 团队建立标准化报告模板并进行 金融 分析 讲习班。 表演： 财务报告始终准确并提供有价值的见解。 休会： 团队每年评审 金融 取得成果，准备审核，并制定新的 金融 的目标。 某建筑公司的项目管理团队 成型： 组建项目团队，并确定项目范围和期限。 风暴： 资源分配和分包商发生冲突 颠覆性技术. 规范： 团队协作规划资源利用，定期召开项目状态会议，并主动解决问题。 表演： 建设项目按时并在预算范围内完成。 休会： 团队进行项目审查，确定需要改进的领域，然后继续下一个项目。 关键外卖 Tuckman 的团队发展阶段是一个简洁而优雅的团队发展和行为框架。 这 模型 由心理学家布鲁斯·塔克曼于 1965 年开发。 塔克曼的团体发展阶段包括五个阶段：形成、冲击、规范、表演和休会。 每个阶段都有相关的感觉或行为模式，主要帮助团队克服挑战。 Tuckman 的团队发展阶段表明，人才只是有效团队的一部分。 一些提高效率的一般技巧包括设定明确的目的和基本规则、确定促进者、接受冲突和鼓励团体参与。 关键亮点 发展阶段：塔克曼的 模型 确定了团体从组建到项目完成所经历的五个阶段： 成型：在这个初始阶段，成员互相介绍，讨论个人背景、技能和项目目标。 攻坚：成员一起工作时会出现冲突和紧张，从而导致挑战和分歧。 常模：成员认识到彼此的优势，欣赏多样性，并开始作为一个团队团结一致地工作。 表演：团队达到了高生产力阶段，成员有效协作以实现项目目标。 休会：任务完成后，小组解散，承认个人贡献并反思经验。 塔克曼模型的重要性: 团体效能：本 模型 帮助企业了解团队发展的不同阶段并预测可能出现的挑战。 领导适应: 领导者必须调整自己的态度 领导力 风格随着团队在各个阶段的进展而变化，确保有效的指导。 提高团队效率的技巧: 明确目的：定义项目的目的并定期重新审视它以协调团队的努力。 基本规则：建立明确的规则来指导行为并维持高效的工作环境。 促进者角色：指定一名协调员来执行基本规则并确保顺利进行。 冲突接受：将冲突视为机会 发展，因为它们可以改进流程并增强联系。 参与：鼓励全体成员积极参与，确保集体负责、任务完成。 集团发展的五个阶段是什么？群体发展的五个阶段是： 成型 攻坚 常模 表演 休会 塔克曼群体发展阶段的步骤是什么？建立这个框架的关键步骤是： 设定明确的目的 制定基本规则 确定促进者 接受冲突 参与 为什么塔克曼的模型很重要？塔克曼的 模型 很重要，因为它提高了团队效率。 许多企业错误地认为团队会无限期地在第四阶段或执行阶段运作。 虽然塔克曼的 模型 帮助组织了解团队发展经历五个主要阶段：形成、风暴、早晨、表演和休会。 因此，执行是过程中的一个阶段。 保持联系 群体决策框架六个思考帽子  六顶思考帽 模型 由心理学家 Edward de Bono 于 1986 年创立，他指出人格类型是人们解决问题的关键驱动力。 例如，乐观主义者对情况的看法与悲观主义者不同。 善于分析的人可能会产生情绪化的人不会产生的想法，反之亦然。
价值流图  价值流图使用流程图 分析 然后改进产品和服务的交付。 价值流图（VSM） 折扣值 流——这是一系列连续的步骤，解释了一个
产品展示 或将服务交付给消费者。
亲和分组  亲和分组是一个协作优先级排序过程，小组参与者根据他们的相似性集思广益。 亲和分组是一个广泛而通用的过程，基于简单但高效的想法。 它帮助团队根据相似性或相似性生成并组织团队。
鱼骨图  鱼骨图是一种基于图表的技术，用于 头脑风暴 识别问题的潜在原因，因此它是因果关系的直观表示。 问题或效果就像鱼的头。 问题的可能原因列在鱼的各个“骨头”上。 这鼓励解决问题的团队考虑广泛的替代方案。
SCAMPER 方法  1953 年后，心理学家 Bob Eberle 在他的著作《SCAMPER: Games for Imagination Development》中对其进行了改编。 SCAMPER 方法由广告主管 Alex Osborne 于 XNUMX 年首次描述。SCAMPER 方法是一种创意形式 思维 or 解决问题 基于评估想法或想法组。
MECE 框架  MECE 框架是一个详尽的信息表达，必须考虑所有可能的场景。 虽然该框架用于分类信息和数据处理，但它通常用于制定问题然后解决问题。 MECE 框架是一种将信息详尽分组为互斥 (ME) 和集体详尽 (CE) 类别的方法。
Nadler-Tushman 同余模型  Nadler-Tushman 一致性模型由哥伦比亚大学的 David Nadler 和 Michael Tushman 创建。 Nadler-Tushman Congruence Model 是一种诊断工具，用于识别公司内的问题区域。 在上下文中 商业，当不同的人或利益集团的目标一致时，就会发生一致。
Lewin 的变革管理  勒温的改变 颠覆性技术 模型 帮助企业管理与变革相关的不确定性和阻力。 Kurt Lewin 是最早专注于群体动力学研究的学者之一，他开发了一个三阶段的 模型. 他提出个人的行为是群体行为的函数。
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