1 引言

　　 随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑业利润越来越稀薄，“低成本、高品质”是竞争的焦点，也是企业所追求的目标，而项目经理部作为责任成本管理中心，是企业效益的源头，因此全面推行项目责任成本管理势在必行，是我们施工企业在微利或保本的市场竞争中求得生存和发展的根本出路。

　　 2 责任成本管理的概念及要求

　　 责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本，它不仅包括构成工程实体的直接成本、间接成本，还包含质量成本、安全成本、工期成本等。

　　 责任成本管理是指把在项目实施过程中将要发生成本费用的各生产单位或部门，划分成若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围编制其责任预算、确定其责任目标，用层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书的形式，通过预算管理、组织制度、会计核算等对责任成本费用的发生进行控制和考核的一种科学的管理活动。

　　 推行项目责任成本管理，首先要牢固树立责任成本管理是“一把手”工程的理念，明确“责任与成本关联，成本受控于责任”的思路，统一思想，提高认识，建立、健全科学有效的责任成本管理体系，从“人、机、料、环、法”等各方面齐抓共管，把对价的控制、量的控制、物资设备的控制以及对工期、质量、安全等的控制有机地结合起来，从上至下将责任成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的责任成本管理格局，做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来达到项目管理的最佳效果。

　　 3 项目施工过程中的责任成本管理

　　 3.1 优选项目班子，组建精干、高效的项目管理组织机构

　　 搞好机构设置、人员选调。在项目上场之前，首先根据项目的规模及项目的难易程度选择与之匹配的项目经理，项目经理必须是懂技术、懂经济、懂管理、德才兼备的复合型人才。以项目经理为代表的项目管理班子的素质也很重要，它将直接反映整个项目的管理水平，因此各级关键岗位人员的遴选，也要在工程业绩，责任心、事业心、上进心，政治理论水平、组织领导能力、专业技术水平，以及团队精神等方面加以评价选用。其次还应根据项目工程内容的多少及施工组织设计的具体安排在考虑相关岗位兼容性的情况下，遵循“以岗定员”的原则，因事设职、因职选人，严格控制项目管理人员人数，并尽量把那些懂技术、有能力，既有业务素质又有道德素质的专业人才安排充实到相关职能部门，以使在岗人员一专多能，减少管理上的交叉作业，达到机构精简、人员精干的目的。

　　 3.2 建立健全责任成本管理体系，完善管理制度

　　 建立科学的责任成本管理体系是开展责任成本管理工作的基础平台和关键步骤。项目经理部组建完成后，应立即成立以项目经理为责任成本管理第一责任人的责任成本管理领导小组，确定以项目经理为中心的责任成本控制体系;依据项目自身的特点，制定有针对性的项目责任成本管理操作指南，就项目责任成本管理、安全质量管理、经济合同管理、验工计价管理、设备物资采购和资金管理等做出具体规定;出台完善具体的施工方案优化、劳务成本控制、工程数量控制、机械设备成本控制、材料成本控制、管理成本控制和责任预算调整等内控制度;在讲究科学性和经济性并重原则的前提下确定施工组织架构，明确各级管理组织和各级人员的责任和权限;对每个部门及每个人的工作职责和工作范围进行合理的的界定;根据责任范围、可控程度结合项目实际拟定责任中心，如项目经理责任中心、工程技术责任中心、安全质量责任中心、计划合同责任中心、物资设备采购责任中心、征地拆迁责任中心、财务成本管理中心及作业层责任中心等;规范责任成本核算、责任成本分析、责任成本考核兑现、责任成本监督及评比等责任成本管理制度。

　　 3.3 强化成本意思，确定目标成本

　　 项目经理部进场后即组织项目管理人员学习责任成本管理相关文件及各项规章制度;学习合同文件、施工组织设计，明确任务和目标;倡导“只有亏损的管理没有亏损的项目”的理念，强化成本意识、效益意思、责任意识;有针对性地进行一些岗前业务培训，使各级管理人员都能够熟知责任成本管理基础知识、责任成本管理基本要求及责任成本核算流程。

　　 项目部及时掌握工程项目责任成本管理现状，开工之前，由项目经理主持，项目总工牵头，各业务部门共同参与，清查核实施工图数量，分析技术、造价、工期等各项指标，按照批复的实施性施工组织设计及责任成本管理实施细则制定方案优化目标、安全质量保证目标、工期进度实现目标;根据现场施工条件、结合市场行情和自身施工管理水平计算工序单价，测算机具设备、周转材料、临时设施、现场管理等费用，并与类似工程的成本情况进行对比;选择最佳责任预算方案，最终确定项目二次责任预算分解目标及三次责任预算分解目标。

　　 将项目责任目标和费用指标分解到各个责任中心(二次责任预算分解)，再依次到各个层面及至个人(三次责任预算分解)，与各责任中心、责任人签订责任合同，即项目经理与项目各责任中心签订责任合同，各责任中心根据各部门分工情况与各部门员工签订责任合同。合同中明确责权利、划定经济责任;把目标指标、经济指标和个人利益挂钩，实行责任成本的层层责任制度，激发项目员工的责任感和使命感，让每个人都明白自己应该做什么，应该怎样去做。

　　 3.4 方案预控，优化施组

　　 方案预控是责任成本管理的灵魂，也是项目创效的重要途径。项目部要把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点来抓，以实施性施工组织设计为依托，严格施工方案预控原则，坚持谋定而后动。在满足安全、质量、工期、环保要求的前提下，遵循“技术入手，经济结束”的管理思路从施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排、流水化施工的组织等方面对已批复的实施性施组进行再优化或逐级优化。如架梁方案比选、基坑开挖方案比选、大型设备使用方案比选及模板优化、构造物造型优化、砼配合比优化等，按照“技术可行、成本较低”的原则采用最优方案，以达到数量节余、成本降低的目的。同时还需在施工前期做好梁场布置、搅拌站建设、便道修建等生产性和生活性临建设施方案的比选，明确技术标准和工程数量，严防临建变三边工程。

　　 3.5 过程管理，技术先行

　　 技术管理不仅决定着项目的质量与进度，也决定着项目的成本和效益。应高度重视技术管理在项目管理中的突出重要地位，充分发挥技术管理在项目成本管理中的核心作用。

　　 项目上场后，工程技术部在项目总工的带领下，熟读图纸、设计要求，核实施工图数量、做好图纸会审，并通过对现场进行实测调查，找出施工图设计与施工现场不符合项目，为后续变更索赔确定重点;对比合同单价与成本单价差异，分析盈亏原因，寻求能通过技术方案变更达到减亏或扭亏为盈的项目。

　　 按工程量清单格式建立工程数量总台账及含分部分项工程、措施费用、临建设施明细数量的辅助台帐;实时统计施工图量差，做好投标数量、施工图数量、变更数量和责任预算数量的统计对比;依据核定的责任目标，根据分解的工程数量严格计量。

　　 施工过程中合理安排施工组织，严格方案预控，不断完善施工方案、优化工序流程，监督工程进度、鼓励和指导作业队采用新技术、新工艺，把工程量的控制目标、成本的降低目标赋予在每项技术管理工作中。

　　 3.6 严格“三量”控制，堵塞成本漏洞

　　 ⑴严控工程量：项目一进场，工程技术部和计划合同部都要按照统一的台账格式对工程数量进行复核且相互核对(包括临时工程、永久工程及方案优化后的工程数量对比)，计合部按照核对好的工程数量台账再分别建立对上对下计量台帐，并在工程计量中严格执行从下往上逐层进行审核的工作程序，即每次计量时由工地技术员提供数量，交由技术主管复核，再交总工复核，再交计合部计价。

　　 计划部门进行劳务计价时需认真核对工程数量台账，与施工图数量、变更数量和责任预算数量等进行对比，发现不符合项目或超支项目时及时找技术部门落实、要求技术部门说明原因，并且只对已完合格工程数量计价，对由于变更设计等原因引起的合理超支，必须在提供变更设计文件等相关证明材料，经总工程师复核并追加原设计数量后才能计量，从而达到技术和预算双重控制的目的。

　　 将各级复核情况与其效益工资挂钩，谁节余谁收益，谁超计量谁负责，项目部实行“计量支付、计量会审、不计量不支付”的原则。

　　 ⑵严控材料量：按照“采购有计划、收料有凭证，发料有根据，现场有管理”的原则，一是严格执行材料进场制度。不论是钢材、水泥等甲控材料，还是碎石、砂子等自购材料，都要严把材料质量关和数量关，做到质量不合格的不允许进入现场，数量短缺的不允许虚计。在材料数量控制上坚持按过磅计量，确保进入现场的材料质优量足;二是严格执行限额发料制度，物资部严格按照计划合同部核定的材料需求量，下达单项或单位工程的材料消耗限额，明确到相应的劳务队，并建立材料“逐日登记制度”，坚持按月按预算消耗材料，防止多领少用造成浪费;三是实行劳务队周转材料有偿使用制度，按照租用的数量、价格、时间及损耗程度向劳务队收取租赁费，促使劳务队合理安排工序，加快施工进度，有效化解传统管理模式下周转材料无偿使用所造成的损坏及闲置现象，提高周转材料的使用效率。

　　 ⑶严控台班量：根据工程进度需要，正确选配和合理使用机械设备，在满足质量、工期的前提下力求配置数量最少、使用时间最短、综合使用率最高，并针对不同的设备不同的使用要求确定适宜的计价方式，如挖机按实际完成工程量计价，可避免机械设备低效率工作;吊车按月保底租金+ 工时计费计价可使出租方为了获取更高的利益想法设法多干活，甚至会自行协调许多项目管理的盲区，以大大提高工效。

　　 3.7 规范合同，加强对劳务队伍的有效管理

　　 加强劳务队伍管理，按照“工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算”的劳务管理模式进行劳务招标，在满足工期要求的前提下尽量压减劳务队的数量，选择“专业对口、实力强、长期合作、信誉好”的外部劳务队伍;规范合同内容，与工期、安全、材料消耗挂钩;明确工作细目及所包含的工作内容，与设计项目挂钩;对每一个分部工程上场施工前，及时召开“合同交底会”，帮助劳务队实行规范化管理，实现所干工程“优质、高效、安全、低耗”。

　　 3.8 合理控制非生产性开支，把项目管理成本降到最低

　　 对日常办公管理费进行锁定，按包干指标分解到各部门及个人头上，超出部分不报销，节余部分奖励到部门

　　 3.9 建立项目成本责任成本管理分析台账，严格绩效考核，及时兑现奖罚

　　 建立项目成本责任成本管理分析台账，形成整个项目从开工到完工有始有终的成本分析资料，每月组织对照目标责任从项目工期、工程数量控制、材料节超、机械设备使用、工程劳务支付、安全环保经费、施工方案优化、项目本级管理费等方面进行节超分析，找出进度偏差、工程数量偏差、材料消耗偏差等差异原因，提出整改措施。

　　 及时考核兑现，凡已明确责任范围、管理权力和经济效益的各个中心，只要其完成责任范围的各项指标，就根据责任指标完成程度按已规定好的计算方法或挂钩责任书及时兑现经济利益。超额完成指标的人员、单位按照完成工作量的多少进行额外的奖励，对完不成责任目标的扣发奖金并按一定比例进行处罚。

　　 考核兑现是责任成本管理的动力源泉，只有及时地进行考核兑现，才能充分调动起所有员工参与成本管理的积极性和主动性。

　　 4 结束语

　　 施工项目成本管理是一项复杂的系统工程，不同的类别、领域，不同招投标规则，不同管理体制，不同的项目管理者，对成本管理的认识和手段都有区别，这就需要我们在今后的工作实践中不断总结和改进成本管理方法，从组织机构的设置、施工方案的预控、工程技术的管理等方面入手，认真落实各项制度，用标准行为约束个人行为，用责任和权利推动成本管理，用利益激励和促进成本管理。

　　 文/许湘红 中铁二十五局集团第三工程有限责任公司