目标成本测算要以合同为基本依据，结合项目现场实际，以市场为导向，根据具体工作内容划分、施工组织设计、资源配置结构与数量、工期要求、工资标准、材料与设备市场询价等信息，综合应用定额法与实物法分别对各项成本进行逐一测算，形成目标总成本。

（1）目标成本测算

本项目为公路工程项目，工程承包范围为3座互通立交、2座特大桥，工期36个月，依据本项目招投标文件及概算清单、公路工程相关概预算编制办法及定额规定、当期人工、材料、分包项目市场价格、周转材料、机械设备等租赁价格、公司资源状况和条件；公司内部有关规定、标准等进行目标成本测算。

①人工费按照概算工程量及劳务分包合同价格计入；

②材料费数量按照技术部门提供数量及材料部门提供洽谈价格计入；施工用水电，按照定额（合同额的0.8%）计入；

③机械费按机械配置方案中数量及采购招标结果计入；

④其他措施费：检验试验费按照签订的工地试验室服务合同及外委检测询价计取；冬雨季施工费按照定额（合同的0.5%）计取；安全生产按定额（合同的1.5%）计取；临时设施费按照公司批准的临建方案预算费用计取；施工标准化按照定额（公路、铁路类项目合同额超过8 亿按0.8%执行，超过4 亿小于8亿，超过1.2 亿小于4 亿均采用插入法取测算标准）计取；生产设施费按照生产设施方案及图纸测算计取；

⑤间接费：本工程按特大型项目测算工资额及人数，工期暂按36个月考虑，管理员工资人数及标准均由人力资源部提供，其它按公司规定测算；

⑥专业工程分包：按概算工程量及签订合同单价或内部历史经验数据计入；因市场变化，合同价格有调整时可据实调整。

根据以上测算结果，利用定额法和实物法相互反算、复 核、调整，最终确定项目目标总成本，作为项目履约管理和过程管控的指标任务。本项目测算结果和目标责任成本见下表：

（2）项目目标责任成本分解及下达

以目标成本测算结果作为项目过程控制的指标任务。项目的总体目标成本控制指标与分解指标一旦确定，无论是在工程分包、经营结算、变更索赔、资金支付等方面，还是在费类指标的控制方面，其日常管理控制活动就需按管理策划确定的方案坚定实施，做到动态平衡、总体可控，力争将项目成本锁定在预定的目标范围之内。本项目费用控制目标下沉分解见下表：

为确保费用控制目标的实现，对费用控制指标进行再次下沉分解到岗位及人员，做到“人人心中有成本”，本项目中签订钢筋消耗管控责任书、混凝土消耗管控责任书、周转料具使用管控责任书、土方使用管控责任书。下图中以钢筋消耗及钢筋费用控制目标分解为例，细化管理流程，明确管理要求和相关管理记录资料及责任人。

按照管理流程要求，责任到人，形成成本管控岗位目标责任书，做到人人都对成本负责。以下图本项目中某责任工长为例，签订岗位目标成本责任书。

（3）目标成本反馈及动态管理

项目在履约管理过程中，施工现场情况比较复杂，包括政策与市场在内的各种不可预见性因素较多，因而有关策划方案与思路在实施中也须及时做出必要的调整，围绕经营目标，充分发挥主观能动性，努力将总体成本争取控制在目标范围内，方能实现预期的经济效益。

（4）细化分解成本控制问题

要针对不同作业队、施工部位、施工时段、工序或方案调整、政策变化等因素对项目履约过程中涉及到的人、材、 机进行详细记录和对比分析，对比查找成本变化的原因，对引起成本增加的因素采取提高功效、简化工序转换、规避人 为因素等措施，有效减低成本，确保整个履约过程目标成本不出现重大偏差、有序可控。

五、二次经营策划

针对本项目实际情况，对比施工条件与合同、施工布置、边界条件、设计更改、工期等变化，从经营管理的角度，对可能导致成本变化的因素和变量进行具体分析，并提出应对方案，制定创收节支和变更补偿方案策划。

六、总结

商务策划重在“提前策划、严格实施、过程落实、不断完善”,切忌流于形式，应付检查，项目部在工程开工前期， 一定要针对本项目特点和相关的合同、文件等条款认真进行策划，制订切实有效的措施并落实到人。

一个项目只有大家都当主人翁，项目才能按既定的目标顺利实施。而要想充分调动员工的积极性，只有通过政策的保证和签订不同类型的责任状，将管理责任层层分解，落实到具体的人员身上去，并严格奖罚兑现才能有的放矢，实现项目效益最大化。

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