工程管理项目策划书范文第1篇

【关键词】项目程序化管理内涵；投资决策；设计审批；实施阶段管理；竣工验收和后评估管理；实施效果

随着市场经济的发展，特别是实行公司制后，要求企业的管理模式与之适应，管理水平不断创新。如何在公司制下搞好项目管理，减少投资风险，规范项目实施，保障项目顺利完成，是项目管理者应该认真思考、解决的问题。

一、项目程序化管理的内涵

项目程序化管理的内涵是：对于项目建设从决策到投产运行的各个阶段，制定详细的管理程序，明确各阶段的目标和职责，使目标控制贯穿于项目建设的全过程，从而保证项目按计划完成。总之，实行项目程序化管理就是要在管理理念上科学性，管理流程上制度性，管理理论上先进性。

二、项目程序化管理和实践

项目管理是指项目从投资意向开始到建设完成投产经营的全过程管理。包括项目投资决策、设计审批等前期管理、实施阶段管理、竣工验收和后评估管理。项目程序化管理就是指项目管理全过程按照一定的程序进行，每个阶段都有明确的管理程序和责任部门，整个管理过程职责明确、程序清晰，以提高工作效率，搞好项目管理。

（一）项目投资决策、设计审批等前期程序

项目投资决策阶段的管理是项目管理程序最重要的阶段，包括从投资意向到决策立项的全过程，依次为投资意向确定、市场分析、项目建议书审查、可行性研究报告审查、决策立项。项目设计审批阶段的管理是通过技术、经济措施保证项目目标的过程，依次为初步设计审查、批复，施工图设计审查、批复。程序分以下十步：

1、项目提出

项目单位以正式文件提出项目申请报集团公司，发展规划部负责调研，拿出具体意见，向集团公司主管领导汇报，根据领导批示意见，将项目列入前期管理程序，开展项目前期工作。

2、项目前期考察

项目列入前期管理程序后，以项目单位为主，发展规划部及相关部门配合，进行项目前期考察，了解项目的资源、市场、技术、盈利、风险等情况，考察组提出考察报告报集团公司，研究确定项目是否可以进入下一阶段的工作。

3、前期文件委托编制

项目主办单位负责委托相应资质单位，编制项目建议书和可行性研究报告，列入集团公司发展战略的项目可直接编制可行性研究报告。

4、项目建议书、可研报告初审

项目主办单位将项目建议书或可行性研究报告以正式文件报发展规划部，由发展规划部对项目建议书或可研报告进行初审。内容和深度达到规定要求的，发展规划部组织专家对项目进行评审；内容和深度达不到规定要求的，发展规划部将项目建议书或可研报告退回项目主办单位进行补充、修改、完善。

5、项目评审

发展规划部组织召开项目专家评审会。项目评审程序：

（1）项目汇报。项目设计单位或主办单位汇报项目建议书、可行性研究报告内容，相关人员做补充说明。

（2）提出问题。汇报完毕，与会专家对该项目建议书或可研报告有疑义的问题，由设计单位或主办单位进行解答。

（3）组织讨论。解答完毕，与会专家根据专业分组讨论，充分发表专家意见，小组组长负责将本组意见总结，填写在小组专家意见表上，专家在专家签名栏签字。分组讨论结束，汇总各小组意见。

（4）评审表决。项目评审采用记名投票方式表决。专家可以投同意票、反对票。同意票达到专家组人数2/3的为该项目评审通过。并出具专家评审意见书。

6、项目决策

发展规划部负责将项目汇报材料、专家评审意见、融资方案预审意见等提交集团公司决策，履行决策程序。项目决策程序：

（1）项目汇报。项目主办单位或部门进行汇报，相关人员做补充说明。

（2）提出问题。项目汇报完毕，集团公司领导对该项目提出问题，由汇报单位或部门进行解答。

（3）讨论决策。集团公司领导进行讨论，充分发表意见，并在投资项目决策意见表上签署意见和签字，需要申明的意见可在审议意见栏内具体表述。

（4）根据决策意见，发展规划部起草项目批复文件进行批复或上报。

7、项目上报核准或备案

集团公司决策通过的项目，根据集团公司决策意见，发展规划部进行立项批复。需上报核准或备案的项目，由发展规划部负责，项目主办单位配合，上报上级有关部门核准或备案。

8、初步设计审批

根据集团公司决策批复和上级部门批复意见，项目主办单位委托编制初步设计，以正式文件报集团公司，由科技发展部组织初步设计审批。

9、融资方案审批

根据批准的初步设计概算，项目主办单位提出拟实施的融资方案报集团公司，由财务管理部组织审核，并形成初步意见，报集团公司批准。

10、施工图设计审批

根据批准的初步设计编制施工图设计，项目主办单位报集团公司，由科技发展部组织审批。

（二）项目实施阶段管理程序

项目实施阶段是项目具体落实阶段，程序分以下三步：

1、投资项目计划管理

项目主办单位提出建议计划报企业管理部，企业管理部分类汇总后，由集团公司专业副总工程师组织有关部门提出初审意见。企业管理部汇总初审意见后，提出集团公司投资建议计划，报集团公司研究决策，根据决策意见，下达投资计划。列入年度计划的项目，项目主办单位办理项目开工手续。

2、投资项目施工过程管理

集团公司主管部门对分管的建设项目进行监督和管理，定期组织对分管项目施工进度、质量情况监督、检查和管理。

3、项目进度验收及资金拨付管理

项目主管部门组织验收工程进度，根据通过验收的工程进度，按照工程合同或批准概算，项目主办单位向企业管理部编报进度统计报表，财务部门根据审定的进度报表，在合同或批准概算额度内逐月拨款。

（三）项目竣工验收及后评估管理程序

项目竣工验收及后评估阶段是检验项目是否按计划目标完成的过程，包括竣工验收、资料收集整理、呈报项目后评估申请、竣工验收报告、项目总结及自评报告，进行项目评估。

集团公司项目主管部门组织建设、监理、设计、施工等部门进行验收，项目主办单位编写竣工验收报告书，参加验收单位人员签署验收意见。

项目主办单位在竣工验收后十日内，向集团公司企业管理部呈报后评估申请，企业管理部组织有关部门进行项目后评估。

工程管理项目策划书范文第2篇

关键词：目标 策划 控制措施

中图分类号：TL372+.2 文献标识号：A 文章编号：2306-1499（2013）05-（页码）-页数

随着城市化进程的不断推进，进一步改善人居质量，工程建设形势蓬勃发展，对建设工程质量要求不断提升，建设单位（投资方）对工程质量目标要求也不断提高，施工企业为不断提升自身形象和发展需要，创优积极性高涨，不断创新创优措施。项目创优不仅在施工技术上要有创新，施工操作要规范，而且管理措施要得力，其中创优策划和过程控制措施是创优措施的重要内容之一。

一、确立创优目标，整体策划。

施工企业应根据建设单位及施工企业的自身要求，确定工程的创优目标，依据创优目标及工程的特点、难点、创优亮点，编制详细的创优方案，做好项目创优的整体策划工作，以策划指导创优的实施。

1、目标分解策划。

依据创优目标进行目标层层分解，目标分解细化至各分项、分部工程，涉及到分包单位的，应以合同形式约定质量等级，以分项分部的控制目标确保整体目标的实现。

2、组织策划。

工程创优涉及到多方协作配合，建设单位应成立由甲方、施工、监理、设计等相关方负责人组成创优小组，甲方负责总协调。施工企业应组建责任性强、业务素质硬、管理经验丰富、组员配置合理的项目管理团队，并择优挑选技术水平高、纪律性强、创优经验丰富的作业队伍和专业分包企业及供应商，建立健全的质量管理体系。

3、管理制度策划

为落实创优措施，施工企业项目部应制订相应的项目管理制度，以制度约束管理项目，如：施工作业指导书、技术交底制度、关键（特殊）过程专人监控制度、过程“三检”制度、样板先行制度、施工挂牌制度、材料进场检验制度、成品保护制度、质量否决制度、网格化管理制度、责任考核制度等。

在制订相关管理制度时，应针结合本项目的特点，细化制度编制的切入点。如：关键（特殊）过程专人监控制度，应根据公司文件程序所界定的关键/特殊过程（部位），结合工程实际进行筛选，明确本工程的关键/特殊过程。对于体量大、范围广极易造成管理的盲点的工程，编制的网格化管理制度应对整个施工区域按工程量、工作内容进行划分，确保每一块都有相对应的固定责任人，使各区域施工均处于监控范围。

4、工艺、材料、设备策划。

工程创优必须有先进的施工工艺，科学的组织。主要分项要有工法指导或编制作业指导书，确定具体的工艺参数和质量标准，质量标准应以规范为基础，以高质量水平为对比，提出更高要求。

倡导使用节能、环保材料，对工程中规格异型材料应提前策划订制加工企业，以提高加工质量。严禁使用国家限制的材料设备等。

5、施工过程控制策划。

施工过程策划主要依托“四书一图”的形式予以体现：

质量保证点作业指导书：主要针对工程使用的重要材料、构件的质量、采购、验收等环节所编制。

质量校核点作业书：主要针对工程质量验收控制环节所编制，明确验收批的划分和验收内容、方法、标准的具体要求，质量要求以创优目标为依据。

质量控制点作业书：主要针对涉及工程安全及功能检测项目的控制所编制。

隐蔽工程追溯点作业书：针对全部隐蔽工程的控制所编制，是竣工交付后可追溯的依据。

深化设计图、节点图或大样图：根据工程施工图有针对性绘制施工装配图、加工图、节点图等，用以指导加工、生产和施工。

二、依据策划，强化过程控制措施。

在实施过程中应加强工程分包企业、材料供应商、施工过程等方面进行控制。

1、精选分包商和材料供应商。

专业分包单位和材料供应单位是工程创优中的关键之一，施工总包企业应通过招标、考察选择有类似工程施工经验和质量信誉良好、具备相应能力的分包方（包括劳务单位）承担施工任务，通过合同方式明确分包项目的具体技术和质量要求，并对分包方采购的材料进行检验审核，总包审核通过后方能使用。

材料的好坏将使用将直接工程创优。施工企业应通过调研考察选择质量好、供货能力强的厂家，并汇总成合格供方名录，择优选择，杜绝使用不合格材料。对厂方供应的材料应实行“取样封存”管理方法，确保实际使用的材料与提供的样品一致。

2、严格执行策划中的方案和制度。

工程创优策划工作是实施的指导，策划方案和制度的落实是创优的关键。在具体的项目管理中，按照项目管理人员的各自管理职责，督查相关制度的落实情况。

3、严控施工过程，确保实物质量。

整个工程的质量体现在每道工序的施工质量的控制，每道施工工序应有相应的管理措施，并制订创优标准。在每一分项工程实施时，操作人员应严格按作业指导书中施工工序、质量要点进行操作，管理人员严格按要求进行管理。关键或特殊过程项目部应安排技术、质量、施工部的管理人员进行现场监控，确保过程规范，行为受控。

“样板引路”坚持过程精品。对于重点部位尤其是装饰部位通过在现场实行样板示范，优化工序，充分保证施工过程中的质量。在大面积施工前，应选择具有代表性的区段进行样板施工，并对施工过程及结果进行总结，如首次样板施工质量仍不满足要求，应通过分析原因研究对策，并进行第二次样板施工，直到有完美的操作流程和要点，达到创优标准，并做好样板记录，组织相关人员学习参观，确保在大面积施工时操作人员及管理人员具有成熟的施工经验，保证施工过程中每一道工序的标准化。

项目管理人员应加强施工过程中的质量检查、隐蔽验收工作，行使质量否决权。建立班组自检、互检、专检和“实测实量”管理体系，建立各工区质量负责人对质量预控点巡回跟踪检查，监督片区质检员全过程跟踪检查制度。班组的操作质量由专职质检员评定，工序和分项分部工程的质量由工区质量负责人根据测量数据评定后报监理验收，不经验收不得进入下道工序施工。

成品保护也是创优中不可缺少的环节。一个大型工程中交叉施工内容很多，专业施工分包单位很多，相互影响、损坏时有发生，项目部应指定管理人员做好协调统筹工作，合理安排施工顺序，按正确的施工流程施工，必要时由建设单位参于协调。

4、严控质量通病，体现质量特点。

在整个工程的实物质量上，应尽量减少质量通病，创建工程质量上的特色和亮点。

三、科技创新

大力推广和应用建设系统的“十项新技术”，针对工程难点开展科技攻关，大力倡导利用绿色、节能、环保型新材料、新技术、新设备、新工艺，使绿色施工、建筑节能和环境保护落到实处，以科技创新推进工程项目的创优。

工程管理项目策划书范文第3篇

关键词：图书出版；项目化管理；模式；机制；控制

一、图书出版项目化管理的必要性

项目是指在限定的资源与限定的时间内需要完成的一次性任务。项目管理就是运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

就出版社而言，出版的一个系列的图书或一本单独的图书，都是独立的项目。这样的项目原本掌握在个体编辑手中，很多书最终出版效益不高，或因出版时间没有计划好导致错失市场良机，或因内容定位考虑不细导致读者不买单，或因销售部门忽视导致内容质量优秀的图书没有足够的销售机会，或因各种偶发的外部因素，如纸张采购、印厂、物流等，导致出版没有达到预期效果。而总编办公室、印制部、营销部等职能部门，由于缺乏足够的出版前与编辑的沟通协调，会站在本部门既有工作运行的角度，来一本书处理一本书，导致整个链条效率不高，编辑个体也感到力不从心。如此状况，编辑要提高个体效益，只能多出品种，而品种增多，职能部门又疲于应付，更难提高单品效益，导致恶性循环。

一个成功的出版项目，往往建立在好的选题策划、好的目标市场定位、好的组稿、合理的成本控制以及优秀的市场营销方案策划实施的基础上。更多地考虑生产实施过程中的计划、组织、协调、控制，以一个个的出版项目作为企业运作的单元，减少部门制、层级制带来的沟通执行的低效，如此实行项目化组织管理，应该是提升出版社单品出版效率的一种可行的管理选择。

好的策划需要经过多次多方论证，正常的出版社选题流程是编辑个体上报、事业部论证、总编室（部）论证三级。由于图书是个性化需求较强的产品，一旦事业部和社部管理的品种过多，就存在论证不到位或论证偏差的情况，虽然符合事业部规划的大方向，但在具体选题操作定位和实施层面，由于编辑个体经验不足，难免会存在失误。在实施阶段，如能以项目组方式进行更进一步的操作论证和过程管控，将可避免很多失败和风险。

二、三种项目化管理模式

传统的出版社管理模式是职能化、部门化的管理，最终的考核目标是个人。个人听从部门主管的指令执行工作，与其他部门之间联系不够紧密。现有大多数出版社的组织结构如图1所示：

从图1中可以看出，传统出版社的组织结构是自上而下的金字塔式，成员在部门内执行任务，而无权力调动其他部门的资源。信息的传递和决策效率较慢，部门成员自下而上汇报，部门主管协调其他部门领导或更高级别决策，决策再由各部门领导自上而下传达给部门成员执行。

理想的出版企业组织管理模式，是弱化职能部门的管理，强化以目标市场为导向的项目化的组织管理。中等规模以上的出版社事业部或分社在整个出版战略规划以及人员管理层面有着非常重要的作用，所以需要保留这样的职能设置。小型出版机构，完全可以以一个个独立的项目组作为组织管理的单元。图2为中等规模以上出版社理想的项目化管理组织结构。

这种管理模式的特点是变垂直的金字塔式组织结构为矩阵式组织结构。项目实施的责任人、实施主体、协调主体明确，管理层级少，管理效率可以得到提高。具体而言，仍可能存在三种不同的项目组织模式。

1.独立的项目管理部门组织模式

大多数出版社都会承担一些部级、省市级重要的出版项目，这些项目或关系国家重要领域的科学技术发展，或关系到历史文化传承，政府和出版社层面都会投入资金和人力物力来实现这些重大出版项目。这类出版项目往往出版周期长、投入大，很多需要三到五年的规划和组织才能完成出版。对于这类项目的管理，可以成立独立的项目管理部门，将原先需要分散到事业部和个人的一些重要出版项目集中起来，统筹规划选题的论证、申报、实施。项目部门可以对外寻找专家资源支持，对内直接协调原不同事业部需要参与项目出版的编辑，以及印制部门和营销部门相关人员，协调项目的出版进度、流程、成本预算、决算。由于重点项目的出版是长期、多项目并存的，且申报、立项、论证、组织、出版、结项等流程与一般市场类图书有很大的差异，因而成立独立的项目管理部门十分必要。

2.跨事业部的项目管理组织模式

有些出版项目，尤其是大型市场类图书的出版项目，存在需要跨事业部组织的情况。由于市场类图书从论证到出版需要的时间均比较短，因而需要利用项目化管理的方式，在较短的时间内完成出版任务，实现最大化的经济效益。华东理工大学出版社在迪士尼出版项目的管理上，就采用了跨事业部的项目管理组织模式。由一位社领导担任项目负责人，对外与迪士尼层面进行统一的沟通，对内协调选题规划事宜。社领导协调外语事业部与基础教育事业部共同论证和规划不同的产品线，并直接领导相关编辑落实具体的工作。项目组与印制部门、营销部门相关人员在选题论证和实施阶段会反复共同商议成本、工艺、渠道、营销等方面的问题，根据印制和营销的建议，修正一些初期选题操作的想法以及调整印制工艺、纸张的选择，最大程度解决决策效率低下的问题，避免了产品定位不准、产品设计不理想、营销实施滞后等问题。由于是项目组与各部门共同决策，也避免了可能存在的编辑部门、制作部门、营销部门由于一些环节疏忽而互相推诿、抱怨的情况。即使有处理得不理想的环节，项目组成员也可当作是宝贵的经验，在以后的实施中进行改M。

3.事业部下的项目管理组织模式

事业部规划下的重点图书出版，可以采取这种项目管理组织模式。在事业部主任是项目负责人的情况下，可以最大限度调动本部门的资源完成项目的出版。如果不是，需要赋予项目负责人足够的决策权和协调权，必要时帮助项目负责人协调内外部资源。市场类重点图书项目的出版，非常有必要设置责任营销的岗位，明确责任营销在此项目中的地位和职责，在内部起到协调沟通作用，并承担一些营销方案的落实工作。在初期组建项目组时，事业部主任、营销部主任甚至分管社领导需协调落实相关工作人员，后期操作实施阶段则由项目负责人全权负责整个项目的出版乃至营销方案的实施。

三、项目化管理的组织运营机制

在从以人为管理对象的行政组织结构向以生产为导向的项目组织结构转变的过程中，传统出版企业需要渐进式和改良式发展。尤其对于年出书300种以上的出版社，首先要抓好重点图书、重点项目的出版，建立重点图书和重点项目的组织运营机制，提升管理效率及经济效益。项目化管理的组织运营机制需从三个方面来考虑。

1.项目的遴选机制

什么样的图书能入选重点项目，每个社需根据自身的战略规划方向来考虑。有些项目符合社重点规划的学术或市场方向，预期具有良好的社会效益或经济效益，又具有操作实施的可行性，则很容易入选重点项目，按项目化方式组织管理。有些项目符合一些长远的规划方向，但短期不具备实施的可能性，需培育和进一步进行实施论证，也可作为重点培育项目。入选重点项目的选题和系列选题，除正常的按职能部门实施的选题个人、事业部、社部三级论证制外，还需进行更深一级的实施论证，学术类图书需聘请相关行业专家学者进行论证把关、市场类图书需会同营销部门更进一步论证消费者定位、产品形态定位、渠道定位、营销方式定位等。只有进一步深入会同相关外部、内部人员论证，清晰、明确的目标选题才能入选重点项目。

2.项目组人员遴选构成

由社部组织的国家重大项目、市场类重点对外合作项目，一般由社领导或事业部主任直接担任负责人，而由个人策划申报并入选社内重点项目的，则由策划编辑担任项目的负责人。各类项目负责人在选题操作实施过程中组建项目组十分必要，项目组人员的构成，一般由负责人、编辑人员、设计人员、印务人员和营销人员共同组成，印务和营销可以从相关部门选择一位代表。重大系列项目则一般需要事业部主任、印制部主任及营销部主任共同参与组成项目组。负责人需要具备很好的业务能力及协调能力，掌控项目进度，跟踪计划执行。

3.项目组成员考核与激励

出版社对于编辑多采用创利考核的方式，编辑的收入一般由编辑加工工作量和创利提成两方面组成。由于一些周期较长的具有重大社会效益的重点项目或处于培育期的项目，其经济效益短期很难实现，导致参与重点项目的编辑短期收益得不到保障，因而重点项目需制定单独的激励措施，如立项奖励、基金获得奖励、完成奖励，以保证参与重点项目的编辑人员从精神上和物质上均能得到很好的回报，让编辑人员可以全身心投入到重点项目的出版上。而市场类的图书项目，经济利益的追求目标明确，除了正常的单书创利结算之外，为鼓励整个项目实现更高的效益，可以前置一些更高的码洋、销售册数和利润目标，达到更高目标后可以获得额外的奖励，以鼓励项目组为了实现更高的销售目标而努力。项目组成员除了编辑之外，一些参与项目的印务、营销或财务等相关人员在原有部门内有特定的岗位考核要求。项目组的运行，需要明确这部分参与人员的责、权、利，使每一位成员都有明确的目标和收益回报预期，才能提高项目的运作效率。

四、图书项目化管理的过程控制

面对大众消费者的市场类图书项目，需要涉及的市雎壑ぁ⒉品形态论证、渠道开发和营销方案等会比较复杂，而且市场机遇可能转瞬即逝，短期内需完成从论证到开发，并迅速实现销售的过程。故在项目初期立项通过到最终实施完成，过程环节的控制非常关键。笔者在承担华东理工大学出版社迪士尼出版项目负责人的过程中，主要从以下四个方面实施过程控制。

1.建立选题实施论证机制

选题从立项阶段的初期设想到真正实施，中间常常会有很多改变。故项目重点立项并成立项目组后，项目负责人需进一步召集项目组成员进行实施阶段的再次论证，从目标消费者描绘、产品形态如何设计到渠道如何选取，营销宣传往哪里走，都需要反复商议、进行内外部调研和论证，以使项目组全体成员明确并建立信心。这样的好处是，前期反复论证，心中有数，后期操作方向清楚，失败的可能性就会较小，即使有些环节经市场检验不理想，也不会影响到大方向的决策。

由于前期论证清晰，内容、设计方向明确，在组稿阶段效率就会大大提高，也避免了由于内容结构问题、设计问题在后期编辑加工阶段反复调整、修改的情况。这在很大程度上提高了效率，并保证了质量。华东理工大学出版社在迪士尼项目的实施过程中，对于不同的产品线，尝试使用了项目计划表，从预计最合适的上市时间倒推，为编辑加工和设计、印刷的每个环节制定了时间表，由不同产品线负责编辑统筹整个进度流程。由于整个项目有多条产品线在并行，项目计划表的制定，使得项目负责人以及相关人员和部门都非常清楚整条产品线的进度，以及各个环节的责任人，时间明确、责任目标明确，质量也得到了保证。

3.成本与定价策略的实施论证

决定定价的因素有成本，也有消费者心理接受度。在选题实施论证的过程中，目标消费人群的描绘至关重要，这决定了产品如何设计，采用何种装帧和工艺，以及成本和定价。其次，产品预期主要通过哪类渠道销售，也会影响定价策略。如果以实体店销售为主，则定价就是消费者购买价，如果产品主要通过网络渠道销售，则定价可以略高，以打折后消费者实际购买价推测消费者心理接受度。操作过程中的一些设计、纸张变动也会影响到定价，项目组会对不同工艺、纸张所呈现的图书分别打样进行实物比较，以确认最终形式和定价。成本与定价的策略论证，贯穿选题初期立项到论证实施的整个过程，项目组在项目实施过程中会反复推敲最合适的定价策略。

4.营销策划及实施

与此同时，生产实施过程中，营销工作也已前置，并统筹在项目进度计划表内。在整体设计方案定稿之时，就开始操作营销传播文案，营销传播文案分渠道版和消费者版，并以微信为主要传播方式。在书出版之前就开始渠道预热、网店预售等，针对消费者的营销计划也提前设计，在书上市和出版后一段时间稳步推进，并根据上市反馈调整营销传播方向、渠道陈列方式以及跟进促销方案。

工程管理项目策划书范文第4篇

建筑工程项目前期策划指的是在工程项目建设的初期，工程项目策划人在充分了解建筑工程最终目标的基础上对有效资源所进行的系统性规模策划，以便于更好的寻求工程质量、工程造价以及工期之间的平衡点，从而争取从最大程度上获得良好的经济与社会效益。

建筑工程前期策划的工作在整个建筑工程项目中占有非常重要的地位，整个建筑工程前期策划工作均需要甲方单位进行严格的反复论证以及系统深入的调查与分析，此项工作工作量巨大。在整个建筑工程前期策划过程中需要通过对整个项目的构思、定义、调查、科研、评估以及确定等步骤，提出工程项目策划、工程情况分析、工程中所涉及的问题以及工程目标体系建立，从而推动工程项目定义的形成。建筑工程项目的定义是指对整个工程项目构思以及目标系统设计工作的总结以及深化，在建筑工程项目前期策划过程中占有重要的位置。除此之外为了能够有效的保证工程项目定义的科学合理性，还应该对其进行相应的审核与确认，进而由此提出相应的建议书。

2、甲方建筑工程前期管理中工程立项及可行性研究管理的重点

建筑工程项目定义完成之后，还需要进行相应的审核和确认，也就是需要提出相关的建议书，建议书批复后便可以进行工程项目的可行性研究，项目可行性研究报告完成后再经过项目评估环节便可以进行项目工程的最终确定。建筑工程项目建议书就是指针对项目定义中存在的一些问题所作出的一个较为客观与实际的反映，这就需要对建筑的规模、功效以及周边的环境进行相关调查研究，同时还需要在现阶段国内外建筑工程项目的水平基础上对国家关于建筑工程项目相关规章制度及整个工程的把握进行全面细致的分析研究。建筑工程项目的可行性研究又被称为可行性分析策划，其主要是指对拟建的建筑进行技术以及经济的统筹分析，从而尽可能的研究出最小成本投资所获得的最有效的科学技术措施。建筑工程项目的可行性分析在整个建筑工程管理中具有关键的基础性意义。可行性研究可以通过对项目工程相关影响因素的分析，工程项目的有效鉴赏评论以及项目的计算估量，对每个可行性影响因素之间的相互关系进行研究。项目可行性研究的主要目的是实现甲方对拟建项目在施工之初通过相应的研究分析来确定其经济效益，同时可行性研究也通过对建筑技术以及经济可行性的研究来进行工程项目设计方案的选择，只有最先进、经济最合理以及操作更安全的设计方案，才能够为工程建设的前期投资决策提供更为合理及可靠的依据。

3、甲方建筑工程项目管理中勘察及设计阶段管理的重点

在建筑工程的勘察及设计阶段管理中，设计管理是尤为重要的环节。工程项目设计是在工程项目前期策划、工程管理策划基础上，通过设计文件的方式来将项目策划中项目定义及相关要求进行更为具体化以及明确化的规范，同时也为下一阶段的项目建设提供更为具体指导性的依据。由此来说，工程项目设计是有效实现工程策划、工程建设以及工程运营三者衔接的关键性环节。只有项目策划的内容达到了充分的表达，才能够保证最终交付的工程项目的运行效果。工程设计管理不仅直接关系着工程功能质量的有效控制，同时更为重要的是其掌握着将近70%的工程总投资。因此，在甲方建筑工程项目管理中应该对工程设计阶段的管理工作给予高度的重视。

3.1 做好工程项目深入调查工作

甲方首先应该主动的带领设计人员对相关使用部门进行细致深入的调查，积极主动了解特殊使用工程的需要情况，同时还需要进一步落实相关的技术参数，从而确保设计人员进行工程设计之前对整个工程项目有更为感性的认识，避免设计仅仅依据相关文件。

3.2 确保文件内部审查的准确度

设计文件的内部审查是实现工程项目需求的关键所在，同时也是进行建筑总投资控制的关键，所以甲方应该参与设计文件的内部审查。在进行设计文件内部审查时，应该对其建筑功能与投资进行对比，同时审核人员在审查过程中应该以实现使用功能与设计规范良好结合，实现资金效益最大化为设计文件审核的目标。

4、甲方建筑工程项目管理中工程项目招标管理的重点

由于受地方行业管理部门对建筑工程招标管理的相关规定及程序的影响，甲方在进行建筑工程项目招标管理中应该注意以下几点：

4.1 工程项目招标文件的起草

工程项目招标中，首先应该根据工程的项目特点进行招标文件的编制。招标文件是投标人进行投标文件编制以及报价的有效依据，因此来说招标文件中应该包括招标项目的所有实质性的条件及要求。尤其是在工程项目调价范围、工程风险分担方式、工程质量要求以及工程进度要求、工程质保要求等方面进行明确说明。

4.2 对施工单位进行相应考察

工程项目招标管理中，除了文件的起草外对重点工程还需对投标的施工单位进行相应的考察，考察内容：①甲方与施工单位领导及主要技术、经济人员进行当面沟通。②要求施工单位填报一些资料报表，披露各类信息并提供书面证据。③对施工单位的竣工工程和在建工程进行实地考察。④向施工单位提供拟建项目的信息后，进一步考察：拟派的项目负责人、技术负责人的管理能力与技术能力；主要施工方法；质量、工期保证措施。⑤与其它房地产开发企业接触，获取其开发项目上施工单位的评价信息。⑥从施工单位承建项目的物业公司、业主委员会获取工程质量等相关信息。通过对投标的施工单位的考察为工程确立更好的队伍，从而保证工程的质量上工期上得到双重保证。

5.甲方对施工合同签订阶段管理的重点

合同是甲乙双方的轴心所在，工程的一切经济活动都是围绕合同进行的全过程、全方位的管理。只有合同条款对自身有利，才能为以后的索赔、施工、结算、转移风险等打下良好的基础，提供可靠的依据。

虽然在招标文件中对施工合同的专用条款已经进行了明示，但是还需要与中标的单位进行工程施工合同的细化，这需要对其中所遗漏的问题或者是概念性问题进行相应的明确解答，对特殊内容的要求等，对施工队伍的分包要求是否进一步细化，防止层层转包，从而保证工程质量。

工程管理项目策划书范文第5篇

关键词:机电安装，工程质量，创优策划

引言

策划是具有前瞻性的活动，是事先决定做什么，如何做，何时做，由谁来做的系统方案。机电安装工程是一项非常重要的工程。机电分部所占单位工程的比例权重越来越大，为确保一次创优成功，更应加大对机电安装工程的前期创优策划，便于在实施过程和施工控制方面的管控。机电安装工程在策划时除了应保证各专业的使用功能和安全性能，不得存在违反强制性条文的内容，将机电工程质量通病在策划时尽可能消除或避免发生。《机电安装工程创优策划》是《机电施工组织设计》的重要组成部分，是项目管理人员进行创优预控的依据和针对性文件。

1工程创优策划

大体分为:总体策划、施工阶段性策划、细部策划。在总体策划的框架下，对工程项目的分部分项工程细部做法和施工工艺进行策划，坚持做到“精心策划、过程控制、精雕细凿、筑造精品”，真正体现“细节大师、一次成优”。2机电安装工程策划的重点部位屋面、顶层、标准层、首层、技术设备层、室外(消火栓接合器、雨水管、检查井等)，包括卫生间、强弱电气井、管道井、吊顶内、走廊、客房、会议室、办公室、多功能厅、车库、各种机房、泵房、变配电室、消防监控室及具有特殊功能的房间等。

3机电安装工程创优如何策划

3．1组建项目质量管理体系

按照过程精品的要求，项目的质量管理体系建立完善，严格按照公司“一个标准”执行。对施工全过程进行有效的监督管理，确保项目一次成优的目标全面完成。3．1．1有严密的创优组织体系创优的组织体系建立非常重要，它是工程创优的基本组织保证，要保证创优工作，必须保证“件件事有人管、有人做、有人查、有人确认”。抽调质量意识高、技术水平好、施工经验丰富、有创新精神的人员组成项目管理团队，在公司统一部署、指导下开展全面质量管理工作。明确岗位职责，目标层层分解。3．1．2加强劳务队伍建设，提高施工人员质量意识想要优质高效的实现工程的创优目标，选择成熟的施工队伍是一次成优的基础，要有长期合作的信任感，营造创优气氛，提高质量意识。不断提升施工人员的技术水平和操作熟练程度，同时对表现出色的施工队伍给予奖励，在施工队伍中形成“比、学、赶、帮、超”的风气，明确要求各施工队伍中技术工人的配置比例，一定要有责任心的施工人员来承担创优的重任。

3．2《工程创优策划书》编写流程

1)编写立项;2)明确创优目标;3)熟悉工程设计内容;4)收集相关资料(有关规范、规程和标准、细部做法、借鉴他人经验);5)制定策划书编写计划;6)组织与分工(主要负责人、编写班子成员、分包及协作单位参与);7)编写计划实施;8)初稿;9)集中研讨(项目、分公司、集团公司);10)修改、完善;11)审核、审批;12)下发执行与落实。《工程创优策划书》主要内容有:1)工程概况及分部分项做法;2)创优定位目标及创优申报计划;3)创优难点、特点;4)创优组织机构及职责分工;5)涉及的强制性条文;6)质量控制要点;7)质量验收标准;8)确定工程亮点;9)科技创新策划;10)影像资料收集;11)实现创优的保证措施。

3．3工程质量特色及亮点策划

把普通的设计、普通的材料、通常的做法，通过策划，从应用新的施工方法、细腻的施工工艺、二次设计出美观的样式，而实现不同一般的质量特色。针对工程的质量特点进行策划，查找工程的难点和亮点。理解图纸设计意图，从中挖掘提炼总结。努力将工程的难点、特点变成工程的亮点。重点是要在原有设计用料不变的前提下策划出更多的质量亮点。创优工程策划，不一定都选用高档的材料和复杂的工艺，我们如果把最普通的材料通过策划，在工艺上、细部做法方面做一些创新，同样能够获得非常好的质量效果。对工程的细部、节点进行策划，对工程质量通病的预防进行策划。对于本工程的强制性条文进行策划，不得有违反强制性条文的不符合项。

3．4机电BIM深化设计和设备管线综合布置

根据工程实际情况，全过程采用BIM技术，进行机电综合深化设计。达到便于施工、便于使用、便于检修、降低成本、外形美观的效果。充分理解原有设计的意图上，根据设计以及规范来满足:集中布置、平行竖直、整齐美观的要求。如:某工程制冷站、空压站BIM深化设计，如图1a)所示。设备管线综合布置，根据工程实际情况，通过管线碰撞检查、优化调整来深化设计。应综合考虑各种因素按照设备管线布置的总体原则、基本原则，避让原则去深化设计。如某工程空调机房综合管线、综合支架BIM深化设计，如图1b)所示。根据管线基本原则首先应该了解结构专业各平面的梁位、梁高、板厚等问题;其次是了解建筑顶棚的控制高度及顶棚的结构形式。管线尽量错开、并排、向上、紧凑安装，且必须预留足够的安装检修高度(空间)。应综合考虑机电末端设备的设置部位，以便在今后方便操作以及维修。

3．5技术应用的策划

项目上积极推广机电新技术以及公司推广工法、五小成果的应用，积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，并在关键和技术上有所创新。应提前策划在本项目上编制工法、专利、五小成果的数量，为工程下一步创优打好基础。

3．6标识的策划

1)管道的文字一般情况字体为宋体，字的大小按管道直径的0．5倍考虑，管道的文字、箭头应与管道直径相适应，箭头长度按管道直径考虑。2)所有的箭头的方向应与管线内介质流向一致，箭头在文字的前方，保持美观一致。3)成排管道标识长度尽量一致，成排管线标识位置应集中布置。4)所有的文字和箭头一律标识在醒目位置，管道标识应从设备的管接头、阀体上方醒目处开始标注。5)设备、阀门、线缆上的标牌字体朝外，标识清晰、醒目。6)管道、设备标识应设置在通道一侧或操作面一侧醒目部位，并朝向道路、操作通道或检修侧。同一面的标识应在同一高度上。7)所有管道的起点、终点、转弯处、阀门处、分支处、设备进出口处以及跨越装置和系统边界处应设置标识。

3．7工程技术资料的策划

开工前，明确资料编制标准和依据，保证资料形成的统一性、系统性;在项目上指定专业的资料员，负责专业工程技术资料的整理收集工作。参与相关的管理人员要交底到位，明确工作目标，划分任务清楚，清晰工作流程。资料多级目录，便于查找和检查。资料内容填写规范，内容真实、及时、齐全。资料纸张整齐装订、统一规格、封面美观、资料盒一致。

3．8工程影像资料的策划

所有在日常施工中要注意一些基本素材的收集和积累工作，特别是对关键工序、重点部位的施工以及隐蔽工程的施工和细部做法资料的收集。还要对工程样板区、质量亮点展示、功能区的整体效果等进行收集。为工程多留下精彩、标准做法的瞬间。为下一步工程创优做好准备工作。

4结语