一、引言

人效提升，几乎是每家企业都高度关注的问题。企业的管理者总希望以最优的人力成本来创造最高的业绩。而人力资源管理就是运用现代科学的管理方式，做到人岗匹配，人尽其才，通过提高人才使用效率，实现企业的管理目标，从而为企业降本增效，助力企业提升综合竞争力。

二、人力资源成本指标

要降低一家公司的人力资源成本，实现人效提升，就要知己知彼，弄清自己企业目前的成本投入状况，了解行业平均水平。以下几个人效指标有助于分析清楚企业的现状和努力的方向。

1、万元工资产值。所谓万元工资产值就是我们投入1万元工资能产生多少产值叫万元工资产值。这个数据要跟同行业的人均万元工资产值相比较，若假设某行业的人均万元工资产值是80万，如果该企业高于80万，那是员工替老板打工，如果低于80万，就是老板替员工打工了。

2、人工费用率。人工费用率就是人工成本占销售收入的比重。它表明企业人工成本的投入产出比，是最能直接反应人力资源效率的一个指标。通常，这个指标应保持在一定范围内，在企业销售额递增的情况下，这个指标应逐步下降。

3、人力结构比例。主要是指企业直接人力和间接人力的比例。间接人力包括企业的管理人员、研发人员、营销人员、服务人员等。直接人力就是生产一线的工作人员。一般企业的间接人力和直接人力的比例是二八比。企业可以通过这个指标来评判人力结构比例是否合理。

4、无效人力成本。无效人力成本就是达不到企业产能标准的人力成本，或者在企业招聘、培训、薪酬方面投入了大量成本却没有带来应有的收益，亦或因员工流失导致重复招聘的这种成本浪费，叫无效人力成本。

三、人力资源的降本增效

通过以上人效指标的分析，明确企业现状后，人力资源降本增效就成为企业人力资源管理工作的重要目标了。人力资源降本增效顾名思义可分成两部分：一个是降本，一个是增效。我们可以分别从这两方面分析着手。

（一）人力资源增效

1、提高面试准确率和人岗匹配度。提高面试准确率的重点是人才识别技术。很多企业降低人力资源成本，重视的是怎么减人，把人减下来，把效率提上去，从而达到降本增效的目的。其实在人力资源成本里面，更多的成本是看不见的成本，这种看不见的成本很多就是因为人才识别不准确导致的无效招聘、人员流失、人员重置。同样，人岗不匹配的成本也是极大的，每个工作岗位都有不同的工作要求，任职者能否胜任这个岗位就要看他的能力和工作素养是否与岗位要求匹配。只有找到与岗位要求相匹配或者高于岗位要求的任职者，才能更好的完成工作使命，为企业增添效益。人岗匹配一个非常重要的特点就是要动态匹配，现在不匹配不意味着未来不匹配。因此应定期评估考察，及时反应调整。显而易见，如果我们的面试人员因为没有看准人而招聘到不符合岗位要求的人员，或者因人岗不匹配，导致任职者无法胜任或人员流失，重新招聘引起的人力资源成本会很高。这种成本不仅仅是无效人力成本还包括间接的管理成本、失误成本和返工成本等。德鲁克先生在《管理的实践》一书中指出，企业在选拔管理者时，大约有1/3是准确的，即准确率在33%左右。研究显示，中国企业现在的平均面试准确率依然维持在这个水平。但有少数优秀的企业，例如华为公司的面试准确率大概能达到70%。那么如何提升面试的准确率呢？我认为可以从以下两方面来进行提升，即：明确招聘要求、完善面试方法。

（1）明确招聘要求：明确需要招什么样的人，这是招聘的首要条件。只有清晰地了解要招什么样的人，要考察哪些能力素养，才能做到有的放矢，达成招聘目标。如果HR到招聘时对招聘要求还把握不清，那么招到合适的应职者概率是很小的。此时需要HR充分做好事前调研，明确岗位要求是什么，弄清企业到底需要什么样的人，再综合多方因素，明确最终招聘目标。一般来说，在招聘需要考量的有人员基本情况、工作经验、具备的能力、团队匹配度等几个方面。基本情况包括年龄、学历、专业、形象等。求职者的工作经验通常是招聘者比较关注的，它的确会对今后的工作产生关键影响。而应聘者具备的能力相对来说是最难衡量的，特别是针对有创新要求的工作岗位，对才能的要求更高。那么在招聘时如何去评判应聘者的能力呢？可以通过能力素质模型。对于一名HR来说，如果能掌握能力素质模型，就练就了识人的功夫，在甄选人才时就比较能够洞察人心，而不被各种外在表象所迷惑。团队匹配度也是招聘者需要考量的重要因素，候选人是否认可企业文化，是否与企业现有的团队在价值观、行为准则方面匹配，对于日后加入企业团队的工作效率影响是很大的。

（2）完善面试方法：提升招聘准确率，可以利用科学的测评方法和技术手段。

人才评定技术是用一系列科学的方法去评定人员的素质和绩效。这些技术灵活易行，被广泛应用。常见的测评工具有DISC测评法、加利福尼亚心理调查表、MBTI职业性格测试、OPQ管理潜质测试、GMI全球思维量表等等。

STAR面试法（行为描述面试法）通过了解应聘者过去的行为事例来进行判断，并提出行为性的问题。比如“假如遇到某种情况，请你谈谈你会怎么处理。”注意要对应聘者的回答进行"深挖"和"判断"。了解他行为的动机和逻辑，由此来判断应聘者的适应能力，应变能力和处理事务的态度和方式等。

著名的Q12测评法是乔治·盖洛普提出的一种甄选人员的方法。Q12测评法设计了12个问题，通过分析员工的回答来识别员工的优势和才能，并为他们创造条件以利于员工充分发挥自己的优势，从而帮助企业寻找能力最强的和最差的部门经理。

A级招聘法。杰夫·斯玛特在《Who：The A method for hiring》一书中提出的A级招聘法值得研究借鉴。用A级招聘法能招到A级选手，筛除B级和C级选手。具体的做法是在记分卡上设计三个维度：“使命、成果、能力”来先明确所招聘岗位的A级表现。记分卡中“使命”描述了工作的核心目标。比如对于某销售经理的使命要求是在某地建立一支客户开发团队，开拓区域市场，2年后实现销售额翻两番。其中，约定的2年后使销售额翻两番这个结果就是记分卡中第二项“成果”的内容。面对这种明确的成果要求，A级选手能够做到，B级和C级选手则做不到，差别一目了然。也正因如此，才能从一开始就吓退某些候选人。如果说“使命”定义了工作实质，“成果”描述了任务要求，那么第三项维度“能力”则是规定了期望新人“如何做”以胜任工作。书中列举了一些重要的能力：高效、忠诚、智慧、坚韧、擅长组织规划、积极进取、信守承诺等。有了这些明确的要求，应聘者既能客观的评判自己能否胜任也能清楚的知道未来企业将如何考评自己。

灵活运用以上的测评方法和技术手段，是提升人才招聘准确率从30%到70%的有效方法。

2、人才快速培养技术。

怎样来缩短人才培养的周期，这也是企业要重点研究的一个问题。如果某企业培养一名销售员，原来要半年才能达到既定的销售业绩，现在只要三个月就能培养出一名合格的销售员，是否不仅节省了三个月的培训成本还获得了三个月的效益产出。所以人才的快速培养也是人力资源有效的增效方法。如何才能做到人才的快速培养呢？三个字“快准狠”。“快”就是定时间，什么时间员工要达到什么样的能力标准。“准”就是定标准，要达到的能力标准是什么，考核标准是什么。“狠”就是严格的考核，怎样对员工进行考核，通过严格的考核确保员工培训达标。某知名汽车生产车间有一张表清楚地写着员工入职的第1天、第2天、第3天分别要学习什么，旁边一栏写着对应的标准是什么，右侧一栏写着如何对学员进行考核。列举的非常清楚，员工看到这张表就知道我什么时间要学会什么样的技能。有些企业员工的培养周期很长，就是因为没有设立这样的机制和制度，对员工培养没有计划性。员工来到我们企业，不知道什么时候要学会什么样的技能，达到什么样的标准，公司怎样对我进行考核。当企业不加干预任员工发展的时候，那培养周期自然就会很长。

我们要思考运用怎样的人才培养技术，让员工短时期快速达到胜任标准。人才快速培养技术有6个步骤。第1步确认培训目标和标准。第2步定义达到胜任标准的时间。第3步设计出精益的学习路径图。第4步开展正确的培训，可以用OJT教练法，说给你听做给你看，培养实战能力。第5步将培训实施过程标准化，并跟进后续计划。第6步总结反馈，从问题解决、业绩突破、能力提升等维度评估培训效果，测算培养周期缩短了多长时间。比如按原计划学习，需要21天的培训时间，通过设计改良得出精益的学习路径图，恰当地实施后仅需15天。一个培训周期提前6天，那么一年可以节约多少人力成本。

对于生产人才的快速培养，如一线生产工人、技术性人才和管理性人才可采用人才精益复制模式。人才精益复制模式力求用最少的投入，以最快的速度批量培养人才，从而获得最大的效益。这种人才培育模式运用系统、规范的培育制度和工具，以工作任务和工作绩效为导向，复制人才的知识与技能，传播人才的价值观与品质素养。达到快速批量培养出符合企业要求的人才，最终为企业建立起标准流程化的人才复制系统。解决企业内部经验共享与传承不足，人员成长重复投资，培训无法直接创造效益等老大难问题。经研究表明，这种精益人才复制模式能将培养成本降低30%，培养周期缩短50%。

（二）人力资源降本

1、优化企业的组织架构。降低人力资源成本首当其冲要解决组织架构的问题。企业的组织结构越复杂，所用的人工费用率就越高。管理岗位的设置没有该不该只有值不值。在满足企业运营的基础上建议简化或合并组织结构，设计出最优的组织结构。

2、灵活设计薪酬体系。人力资源降本的另一个重点是薪酬的设计。企业不光要看工资给多少，还要看工资怎么给。一般来说研发部门可采用能力工资制；销售部门绩效工资制；生产部门团队计件工资制；职能部门岗位工资制。高职位股权制，低职位外包制。责、权、利到人，分、算、奖到位。让工资发挥最大的激励效用，让工时价值最大化。

3、降低无效人力成本。降低无效人力资源成本的方式之一就是提升员工的保留率。如果企业的员工流失率居高不下，成本就会高高在上，人员走了再招，招来的又走，对于工业企业来说，员工不熟练，就意味着低产能，也意味着会生产许多不合格产品。许多新员工的工作效率只是老员工的一半。这种情况下，企业一定要想尽办法提升员工的保留率。通过分析流失的员工结构比例可以发现新员工的流失比例较老员工要高很多。许多新员工来到企业，没有留下，不是因为工资，他来之前是知道工资的，而是因为没有归属感。因此我们对新员工应更加关爱：举办一次新员工见面会，一场拜师仪式，有吸引力的上岗培训，加上温馨的沟通。让新员工能快速融入企业这个大家庭。对于老员工可以建立职工家访、困难帮扶等暖人心工程，培育员工对企业的感情，提升员工的归属感和忠诚度，让员工能更投入的工作，取得更高的效率。对于离职员工可以颁布一项员工回聘制度，鼓励优秀的员工离职以后再回来，比如约定回聘可以继续享受老员工的待遇职等，通过这种方式，让优秀的老员工离职后再次回到公司。

（三）以人为本的降本增效

最后我们要探讨的降本增效方式是怎样提升员工工作的主观能动性，让员工从"我能降"变成"我愿降"。如果说上述降本增效方式是科学系统的问题，那么让员工主动愿意降低成本，提高效率就是哲学系统的问题。科学系统的问题，我们运用了前沿的工具和方法，比如实现营销协同，实现业财融合。哲学系统的问题就要从人的思维体系上做文章了。

我们常说以人为本，从人本思维出发“激励到哪里，行动力就在哪里，责任心就在哪里。”要降本增效，首先要有好的激励机制。卓越的企业是增加激励性成本，降低生产性成本。行动力和执行力是不一样的，执行力是通过检察、监督、要求、考核、奖惩，促使员工去降本增效。这种执行力是被动的，不是发自员工内心愿意的。行动力是尊重、沟通、欣赏、激励，让员工由被动到主动来降低企业的成本。“专家在一线，高手在民间”，生产企业中，一线职工是最知道成本损耗在哪里的。要发动员工去思考怎样降低成本，这就是人本思维。成本不是控制出来的，而是激励出来的。企业要充分利用员工的智慧来对生产现场，产品质量，工艺流程进行改善。员工的创新是最有价值的资产，不懂得利用员工的智慧是最大的浪费。

四、结束语

人力资源降本增效是企业经营管理的重要方面，甚至能决定企业的生死存亡。“生产决定了企业的毛利润，管理决定了企业的净利润”人力资源管理在全球范围内得到了广泛深入的研究，许多前沿的管理理念是值得学习的，作为深耕多年的人力资源管理者应懂得利用各类先进成熟的技术手段和工具成为识人用人的专家，懂得利用人心去实现貌似不可能达到的降本和增效，最终成为企业人力资源管理的A级选手。