在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。

无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面：

把下属提出的问题当成是障碍；

补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；

拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；

没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观；

第二阶段转型

从管理他人到管理经理人员

在第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。

第三阶段转型

从管理经理人员到管理职能部门

第四阶段转型

从管理职能部门到事业部总经理

在第四阶段，转型的困难主要有4点：

缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务；

没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员；

没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解；

时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务。

第五阶段转型

从管理事业部总经理到集团高管

在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点：

像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作；

维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情；

管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务；

不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。

第六阶段转型

从管理集团高管到首席执行官

成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断，又要使得公司具有强大的执行力。首席执行官不能犯重大错误，出错的成本对集团相当昂贵。

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作 者｜拉姆·查兰（Ram Charan），管理大师，著名企业管理顾问，商业畅销书作者，从哈佛商学院获得MBA学位和工商管理博士（DBA）学位，在担任专职管理顾问前曾任教于哈佛商学院和美国西北大学。代表作包括《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》等。

来 源｜转自微信公众号“培训经理指南”，是拉姆·查兰《领导梯队》一书的摘要。

导 言｜毛凯贤，香港科技大学商学院管理学系博士生

编 辑｜木木

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