成功实施系统化并购需要具备四大要素：确定符合企业战略且主题明确的并购蓝图，主动获取交易来源确保充足的标的储备，具备支持外延式增长的组织架构和运营模式，以及量身定制的交易执行与并购后整合手段。

有鉴于此，我们认为中国企业需要采取“有中国特色的系统化并购”模式（见图6）。它可以实现双重目的，一是在坚持战略定力和聚焦的同时保留决策灵活性，二是适当平衡内部能力与外部支持，确保高质量地交易执行。大多数中国公司（尤其是私营企业）目前仍然倾向于高度集中的决策机制，所以这一方法也要求高管团队在战略管理中打破思维定式，实现体制机制上的创新突破。

1. 在并购蓝图中勾画具有吸引力的交易轮廓，但不用过度苛求细节

一份设计得当的并购蓝图应符合公司战略，而非改造公司战略。蓝图应包含两到三个投资主题，能够清晰阐释如何通过并购支持或加速公司战略的实施，以及如何实现价值创造的底层逻辑。蓝图还应涵盖各投资主题下评估收购目标的关键标准（如规模、增长、利润率、地域、产品组合等），有效指导企业甄选目标并优先排序。另外还应明确可投资资金的规模和使用原则，以及每个投资主题所对应的业务负责人和对口负责高管。

2. 主动出击，积极响应，每年创建一份至少涵盖50到100个潜在标的的并购长名单

与中国国内并购交易不同，海外成熟市场的多数标的公司具备高质量的财务和运营信息透明度，可以通过自上而下的方式系统性筛选和评估，主动出击。鉴于多数国内企业高管和业务负责人的海外业务网络有限，响应式寻源方式主要依靠外部顾问。然而，过度依赖单一的交易来源往往存在着风险隐患，因此必须通过内外部渠道结合的方式，加深行业触角，有效获取并充分校验标的公司信息。

3. 建立统一标准，每年深度评估10到15个优选标的

许多中国投资者都要求开展可行性研究或预先尽职调查（Pre-DD），但很多时候这项工作沦于形式，商业价值有限，变成海外并购流程中最薄弱的环节。我们认为，对于中国企业出海而言，预先尽职调查其实是并购中最关键的环节，对于合理分配高管经理和利用组织资源尤其重要。用一个标准的、简单易读的报告模板，每年对至少10到15个优选标的进行预先尽调，快速掌握财务、业务、战略、盈利模式、客户、产品、渠道、管理、人事等关键信息，并高阶估算并购后的价值创造潜力，有助于企业对大多数标的做出“投或不投”的高效决策。

4. 对重点标的开展严格正式的尽职调查，着重论证价值创造逻辑与文化整合可行性

尽管可以借助聘请外部顾问开展正式的财务、法务、商业和运营尽调，但收购方自身必须有务实可行且具有明确价值创造逻辑的商业计划，且最好与相关的业务负责人达成一致并获得其正式背书。对中国买方而言，同样重要的是在尽调过程中充分了解标的公司的文化基因，并评估双方核心领导团队是否具备信任和共识，能够在整合过程中产生好的“化学反应”。鉴于标的公司董事会和高管团队不太可能在短期内全面更换，即使是在全资收购的情况下，中国买方在评估项目时也应抱有“合伙人心态”，做好与标的团队在一段时间内共同进退的准备。

5. 交易执行与整合规划应并行迭代推进，切忌为了完成交易而将二者完全割裂

在谈判期间，敏锐的中国买方应紧盯并购价值创造潜力，同步制定协同效益实现和标的公司业绩提升目标。过程中需要动员公司更大范围的参与，并开展多轮业务规划会议。这样做不仅能就价值创造计划凝聚共识，也能在整合前与标的团队充分沟通，促进双方的理解、信任和团结。此外，公司领导应投入充足时间与标的公司高层讨论企业文化、管理层预期和公司治理机制等关键事宜。在企业联姻成功的案例之中，高层领导之间的相互欣赏及个人信任也极为关键，切忌一味图快，急于求成。

为了践行系统化并购方法，中国企业需要采用敏捷的运营模式，一方面最大化提升执行效率，另一方面保证交易质量。在实践中，可以因地制宜的组合运用以下三种组织模式：CEO/CFO频繁互动与快速决策、建立专职而精简的企业发展团队、动员更广泛的组织资源，开展尽职调查，制定并购后整合规划。

1. 聚焦机会，开放心态

如果CEO和CFO尚未把外延增长和海外并购纳入议程，不妨每周花1至2个小时与外部顾问、合作伙伴和市场专家开展开放性的对话。这些讨论很可能会带来交易灵感，也能够为现有的企业战略提供新的视角和启发。

2. 秉承战略，贯穿始终

在研究任何潜在并购机会时，企业都应确保交易逻辑与企业战略高度契合，并在公司内部充分沟通，同时也要充分考虑交易逻辑如何打动资本市场和股东。该交易有哪些话题点？市场会如何反应？股东和潜在股东会产生怎样的质疑？能够获得内外部青睐的交易故事，是并购成功与否的终极试金石。

3. 创造价值，取法乎上

不要为了加快交易执行而牺牲价值创造潜力。即便面对大量的不确定因素和市场风险，也应力争将价值创造进行量化，再将其转化为并购后整合过程中的一系列具体目标和举措，作为标的企业绩效管理的风向标。

4. 洞察标的，阐幽明微

企业高层团队应该充分了解并购对象的使命、目标、优势与劣势，这样自谈判伊始双方就可以培养信任并建立伙伴关系。组织、文化、人事与激励机制等“软性”要素同样值得高度关注。明确阐明双方需要弥合的重要差异，也有助于为成功整合做好准备。

5. 兼听则明，未雨绸缪

多元化的视角可帮助企业厘清复杂的外部环境，包括目的地市场风险、监管环境和地缘政治隐患等等。在尽调过程中，应设立一些明确的交易底线，敢于亮“红灯”。对于重大风险因素，应在交易结构设计和并购后整合规划中制定有针对性的应对方案。

6. 循序渐进，稳步求成

通过大型并购交易实现颠覆式发展是可遇而不可求的，也未必是创造长期股东价值的最佳方法。只要交易成本合理，企业不妨通过一系列中小型交易进行试水。这有助于为未来开展系统化并购积累信心和专业能力。

作者：

梁敦临（Nick Leung）是麦肯锡全球资深董事合伙人，麦肯锡中国区董事长；

倪以理（Joe Ngai）是麦肯锡全球资深董事合伙人，麦肯锡中国区总裁；

洪晟是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司；

方溪源是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；

陈德基（Douglas Chan）是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻香港分公司；

朱越是麦肯锡资深项目经理，常驻上海分公司。

本文节选自同名报告《乘风破浪，激流勇进：中国企业海外并购“新常态”》，点击此处获取报告全文。