绩效考核第一重要的是确定公司要去哪里？一切都围绕实现公司目标，如同踢足球，每个岗位的具体目标不同，但最终目标是获胜，个人目标是实现部门目标，部门目标是实现公司的目标，为完成上一层级，应该做些什么？要理清方向。

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财务部绩效考核的前提

1、目标与任务

案例：武老师曾经服务公司的财务部的使命：

2、基础管理工作

财务部的组织机构，对每个人的工作都有定位，有界限，因此容易明确任务，完成任务；岗位职责，明确都有哪些具体的工作，和谁汇报，以此自己都能给自己定目标了。

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财务经理绩效考核指标

案例：诺基亚公司财务部绩效考核指标分析

1、财务经理绩效考核指标

财务经理的考核指标，由管理你的人员来确定。指标不能少于3个，不多于5个。

10万元的年终奖金，被分解到5个指标中，完成收入预算，利润预算——这是公司最重要、总经理最重要，也就是财务部最重要的指标；

第三个指标，应收账款，要避免风险，降低应收账款额度从3个亿到2个亿，20%的权重；

第四个指标，公司发展需要更多产品，需要更多资金支持流动性，采取措施；

最后，在团队管理中，保证员工满意度上升。

将财务部的指标进行分解，主管会计把账做好，预算主管把分析做好，他们做好了，经理才能全力去支持总经理的工作，否则经理就被财务部的工作忙的焦头烂额了。如同教练带足球队，要把每个人的工作分配好，才能完成任务，取得胜利。

2、主管会计绩效考核指标

财务部的指标完成度影响主管的绩效，比重最大。

做好记账工作，表现为顺利通过审计。

降低会计差错，说明财务部的工作在进步。

提升满意度，将经理的任务往下分解。

3、销售会计绩效考核指标

主管会计的指标完成了，他的指标就完成一部分，越是底层的指标和公司的指标越远，因此，关联度有所降低；

直接处理应收账款的工作，因此应收账款的比重大一些；

资金与发货风险管理；

内部客户的满意度，经常和内部客户打交道，做好服务。

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财务绩效管理沟通

如何让员工接受这些指标呢？用4张单子来和员工谈：

1、为上一年指标打分，让他知道干的好还是坏；

2、设今年的指标，对每一个指标进行解释权重、意义，了解他的想法，是否能完成；

3、个人技能评估，为完成指标，能力是否匹配，如成本会计，对成本核算、控制懂吗？如何提升能力？

4、个人发展计划，需要考试吗？要学外语吗？需要公司提供什么支持？

沟通方式：正式沟通和非正式沟通

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绩效评价的误区

评价业绩是活干的怎样，好员工和业绩是不一样的，能力和人相关，业绩和公司相关。绩效考核和奖金相关，晋升和员工素质相关的，是双轨制的。

案例：某公司财务部考核内容

①能力考核

本岗位业务能力

基本业务能力

处理外部事务能力

完善自我的能力

②态度考核

敬业精神与责任心

自律性

进取与提高意识

③工作业绩考核

上例中，评价员工和业绩混在一起做了，是不对的。

用绩效代替管理是不应该的，绩效是为实现目标的，完成超额任务的奖励；给工资就应该干活，是基本管理。

绩效管理背后有强大的薪酬体系做支撑，否则只是企业管理缺陷的一个补充。

评价维度是多样性的，可以打分给百分比，给ABC，也可直接给出领导态度，或柔性兑现，如晋升、休假等方式，不一定要量化指标 。

错误的指标案例

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总结：财务部绩效考核目标设计的原则

1.上级绩效+本级目标+本人目标，上级考核下级，部门经理考核部门员工，否则，如果要主管考核下属，需要授权和辅导。

2.绩效目标不是岗位职责的工作标准

比如：主管会计按时结帐

比如：销售会计定期与销售对账

比如：销售会计

3.绩效目标不是基本管理手段，不能用绩效考核的方式来取代常规管理（基本管理），绩效考核也不能关注于岗位职责的履行（基本任务）

4.绩效考核的逻辑是设目标，达到目标奖励，每个子目标都是延伸于它的上一级目标（主目标、总部目标、根本目标）

5.绩效考核不是设任务，设工作内容，做了就有奖励，不做就有惩罚，那不是绩效考核，是日常管理

6.日常管理是根据岗位职责，以履行任务为根本，遵守规则为标准；绩效考核以目标为指引，以达成目标为目的；

就可以看出：财务的工资占80%，是岗位职责任务；奖金占20%，为达成目标业绩的激励。

‖来源： 财智东方e讲堂、财务经理人论坛。返回搜狐，查看更多