财务经理:财务部岗位绩效与考评,到底应该怎么做? |
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绩效考核第一重要的是确定公司要去哪里?一切都围绕实现公司目标,如同踢足球,每个岗位的具体目标不同,但最终目标是获胜,个人目标是实现部门目标,部门目标是实现公司的目标,为完成上一层级,应该做些什么?要理清方向。 0 3 财务部绩效考核的前提 1、目标与任务 案例:武老师曾经服务公司的财务部的使命: 2、基础管理工作 财务部的组织机构,对每个人的工作都有定位,有界限,因此容易明确任务,完成任务;岗位职责,明确都有哪些具体的工作,和谁汇报,以此自己都能给自己定目标了。 0 4 财务经理绩效考核指标 案例:诺基亚公司财务部绩效考核指标分析 1、财务经理绩效考核指标 财务经理的考核指标,由管理你的人员来确定。指标不能少于3个,不多于5个。 10万元的年终奖金,被分解到5个指标中,完成收入预算,利润预算——这是公司最重要、总经理最重要,也就是财务部最重要的指标; 第三个指标,应收账款,要避免风险,降低应收账款额度从3个亿到2个亿,20%的权重; 第四个指标,公司发展需要更多产品,需要更多资金支持流动性,采取措施; 最后,在团队管理中,保证员工满意度上升。 将财务部的指标进行分解,主管会计把账做好,预算主管把分析做好,他们做好了,经理才能全力去支持总经理的工作,否则经理就被财务部的工作忙的焦头烂额了。如同教练带足球队,要把每个人的工作分配好,才能完成任务,取得胜利。 2、主管会计绩效考核指标 财务部的指标完成度影响主管的绩效,比重最大。 做好记账工作,表现为顺利通过审计。 降低会计差错,说明财务部的工作在进步。 提升满意度,将经理的任务往下分解。 3、销售会计绩效考核指标 主管会计的指标完成了,他的指标就完成一部分,越是底层的指标和公司的指标越远,因此,关联度有所降低; 直接处理应收账款的工作,因此应收账款的比重大一些; 资金与发货风险管理; 内部客户的满意度,经常和内部客户打交道,做好服务。 0 5 财务绩效管理沟通 如何让员工接受这些指标呢?用4张单子来和员工谈: 1、为上一年指标打分,让他知道干的好还是坏; 2、设今年的指标,对每一个指标进行解释权重、意义,了解他的想法,是否能完成; 3、个人技能评估,为完成指标,能力是否匹配,如成本会计,对成本核算、控制懂吗?如何提升能力? 4、个人发展计划,需要考试吗?要学外语吗?需要公司提供什么支持? 沟通方式:正式沟通和非正式沟通 0 6 绩效评价的误区 评价业绩是活干的怎样,好员工和业绩是不一样的,能力和人相关,业绩和公司相关。绩效考核和奖金相关,晋升和员工素质相关的,是双轨制的。 案例:某公司财务部考核内容 ①能力考核 本岗位业务能力 基本业务能力 处理外部事务能力 完善自我的能力 ②态度考核 敬业精神与责任心 自律性 进取与提高意识 ③工作业绩考核 上例中,评价员工和业绩混在一起做了,是不对的。 用绩效代替管理是不应该的,绩效是为实现目标的,完成超额任务的奖励;给工资就应该干活,是基本管理。 绩效管理背后有强大的薪酬体系做支撑,否则只是企业管理缺陷的一个补充。 评价维度是多样性的,可以打分给百分比,给ABC,也可直接给出领导态度,或柔性兑现,如晋升、休假等方式,不一定要量化指标 。 错误的指标案例 0 7 总结:财务部绩效考核目标设计的原则 1.上级绩效+本级目标+本人目标,上级考核下级,部门经理考核部门员工,否则,如果要主管考核下属,需要授权和辅导。 2.绩效目标不是岗位职责的工作标准 比如:主管会计按时结帐 比如:销售会计定期与销售对账 比如:销售会计 3.绩效目标不是基本管理手段,不能用绩效考核的方式来取代常规管理(基本管理),绩效考核也不能关注于岗位职责的履行(基本任务) 4.绩效考核的逻辑是设目标,达到目标奖励,每个子目标都是延伸于它的上一级目标(主目标、总部目标、根本目标) 5.绩效考核不是设任务,设工作内容,做了就有奖励,不做就有惩罚,那不是绩效考核,是日常管理 6.日常管理是根据岗位职责,以履行任务为根本,遵守规则为标准;绩效考核以目标为指引,以达成目标为目的; 就可以看出:财务的工资占80%,是岗位职责任务;奖金占20%,为达成目标业绩的激励。 ‖来源: 财智东方e讲堂、财务经理人论坛。返回搜狐,查看更多 |
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