我在一家中小民营制造业公司负责设备管理工作，研发设备、制造设备、检测设备、基础设施辅助类等大大小小500余台，总价值5亿元左右。设备部总人数5人。斗胆分享一下观点和经验。

我记得有些同行说搞设备这活儿吃力不讨好，老板不愿意多投入，出了问题还得给生产一线擦屁股，天天提心吊胆。没错，确实是这样，这一切取决于高层的意识！如果高层领导压根不重视，理念落后，我建议你也别揽这活儿，最后容易落得个“老板觉得你老浪费成本，员工觉得你水平很烂”的下场，影响你的仕途。

好了说正题——

第一步：建立团队。

确立队伍，组织人员。你必须找到那些符合公司设备维保要求的技能人员，可能有电工、可能有机械工程师、可能有焊接人员等等。作为管理者，你得和人事部门负责人一起去与队员洽谈工作内容工作性质，并把这些东西写进管理章程，以免日后扯皮。

第二步：建立流程。

流程的覆盖面较多，主要是由表单和文件串联而成。设备的合同、说明书之类的就不多说了，保存完整标识清晰即可。

第一份表格应当是设备台账，这东西关联方多，会计会找你要，业务员会找你要，第二方第三方审核会找你要，所以你得把设备盘点得清清楚楚，把铭牌信息、固定资产编号、甚至性能参数也带上。有了它你就有了最基本的账目。

第二份表格是台账的衍生，就是设备维保记录。维保记录和设备一一对应，这很重要！它关乎问题分析和备件管理。

第三份表格自然就是报修单了，报修单是需求部门的求助的凭证，也是本部门工作的绩效，上面记录着报修时间、报修人、故障原因的初步描述等重要信息，他日要是老板或者某些不食人间烟火的领导说你没啥贡献（类似这种意思），你拿出一沓厚厚的报修单出示即可。

第四份表格是维修验收单，你可以把报修和验收单整合成一张纸，也可以分开，具体自己定。一来总结维保工作，作结案用；二来防止需求部门推诿扯皮。

好了，这四份表单文件已经把维修流程完整得体现了。点检和保养流程和上述内容类同。

第三步：建立标准。

这是最重要的。设备维修的覆盖面相对较多一些，在这儿不延伸标准化，但你千万别觉得维修内容复杂，无法进行标准化，只要深入研究，设备维修是绝对可以形成标准的！标准的建立需要你现地现物地去实操，结合工业工程的知识，不断优化做事的流程和方法，然后让你的员工去执行标准。千万不要变成计划员指挥员，这只会让你被拥有技能的人蒙骗、忽悠。

第四步：建立知识库

设备管理我认为是把维保工作由非标转化成标准工作的过程。这个过程是新认知的获取。把经验记录下来才能延续。可以形成SOP文件，也可以腾挪于管理系统，总之下次再碰到同样或类似问题，翻开指导书一目了然。

四步走完，管理骨架有了，下面讲血肉

第五步：识别重心

有数据流程有标准，什么OEE，MTTF，MTBF…想统计随时可以。为什么老板还是不满意？为什么PDCA的循环总是转不起来？为什么设备管理人员总觉得使不上劲？

我认为血肉有两部分：现场5S和设备部门工作重心。就制造业而言，设备故障大多归结于此。散热装置堵了不清洁，烧了供电电源；润滑脂疏于添加，导轨寿命缩短了；防锈油爱抹不抹，关键部位的螺丝拆不下来了；工件工装乱扔，把回油槽堵住了；电柜密封条腐烂进水，设备跳闸；等等；总之这些“小细节”闹出“大问题”的事情屡见不鲜，倒是由于培训的推广和整体务工群体素质的提高，操作失当损坏设备的频率越来越少。5S是所有基层管理的基础，对设备管理极其有益。相对应的，设备管理人员的工作重心也是配合5S应运而生的——点检保养！

老板不满意是因为没有省钱！设备人员使不上劲是因为疲于奔命，天天做事后处理！

就是这么回事儿，做好完备的点检保养能降低故障率，降低故障率才能省钱。

点检和保养是真正的花小钱办大事。把故障扼杀在摇篮之中。我经常给我的师傅们洗脑：我们要天天组织设备体检，体检才是偷懒悠闲的活动，我们不要拿设备开刀，开刀是最脏最累的苦活。有时候，即使故障具备一定严重性，计划性停产总比突发性好！

血肉齐了，谈灵魂。

第六步：建立文化

我为什么不提PDCA给维保带来的意义，这东西老生长谈，每次公司找培训师来讲课都要放这个屁，听着想吐。

一个小企业、小团队的文化基本就是领导人的人格魅力。这直接关系到人员的执行力，如果不是规模很大的企业，我认为先公关团队人员关系也没问题。

个人经验：改善的循环是企业文化激励出来的，喊是没卵用的。至少咱们要建立自己的团队文化，设备部门一群老师傅，用得好是老功臣，用得不好就是老油条，人家干了几十年电工几十年机修，凭什么听你的？

我说了你别骂我：有苦累砒霜，也要有猥琐蜜糖。加入他们，必要的时候包庇他们；尊重他们，喝喝小酒聊聊天；鞭策他们，好好工作，帮他们争取点实惠利益。久而久之，“跟着你混不受气”的团队文化就形成了，你说啥就是啥，因为给你卖命，两字，痛快！

上面的内容希望对你有帮助。