PART 1:

什么是目标呢？我们这样来理解：在一定时间内，要达到的某种规模的期望值。

套用近年流行的一句话：人一定要有梦想。而目标则是在梦想的前面加上时间期限和可量化的数字。举例来说:你要做什么事？什么时候达成？5年、3年还是1年？而可量化的数字概念就是我们的营业额、利润和市场占有率要达到什么水平，否则就真的只是梦想而已了，没有任何实际意义。

目标的管理就是在企业中，使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。德鲁克讲目标管理，核心思想归纳起来是四句话：

第一:组织必须建立大目标，做为组织方向

通常情况下，我们如何看出一个企业管理水平的高低呢？如果能够做到无论领导还是员工，每个人说出的企业战略都是相同的内容，那么这样的企业管理水平绝对是非同一般的！因为，对于这个目标是大家都已经了然于胸形成了共识。

第二:组织必须分别设立基本单位的个别目标

光有大目标是不够的，我们还要分解到各个部门，让每个人都有机会为大目标贡献自己的智慧和力量；

第三:共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志

我们说有三种团队，第一种：目标一致且行动一致。这种团队往往是大家梦寐以求的，但是并不容易实现。因为每个人的专业、经历和掌握的信息都不一样，所以对事物的理解、判断有差异，这也是非常正常的现象。

再来看我们桑锐：我们的技术发展方向是什么？提供给客户什么样的产品？服务到怎么样的深度？采取什么样的内部管理方式？业务流程和管理流程怎么去支撑？大家的理解都不一样，这就是第二种团队：目标不一致，但行为一致，只要形成组织诀议，团队就会围绕整个组织方向来开展工作；

最后一种就是目标不一致、行为也不一致的团队，这也是任何企业都最不愿看到的。

第四:个别目标要与大目标取得一致

个别的小目标必须建立在服从大目标的基础上。

PART 2:

在战略目标框架体系中，存在着财务、客户、运营流程和学习成长四个不同层面的多个因素，在关键的成功因素之间又存在着紧密的因果关系。

我们 举 例来说：企业的销售收入、成本控制和对外投资效益评估共同构成了企业利润，那么利润又从何而来？来自客户对公司产品、服务的高满意度，通常这个时候客户才能持续的追加购买量，企业才有机会提高价格获得更高利润。

另外还要依靠公共关系的美誉度、品牌建设、供应商满意度、产品研发、技术创新和管理水平、采购管理水平、生产和预算管理、企业文化建设和学习培训、人才储备、完善员工的激励机制等来促进员工满意度，最终提高生产力，以及利用促进交易的商品力推动销售力等等，这些要素层层递进，最终实现中心的发展目标和战略。

PART 3:

我们来简单说明一下目标、计划和考核的关系：

● 目标是什么？是实现目标的中心思想、项目名称；达到什么程度？即要达到的质、量、状态；

● 计划怎么办？为了完成目标，我们应采取的措施、手段、方法；什么时候完成目标？制定相应的期限、预定计划表、日程表；

● 考核是否达成了既定目标？完成成果的评价。

PART 4:

那么如何去落实目标体系的建立呢？

我们刚才以小组为单元让大家现场演练，分四步列举了企业优势与欠缺、竞争对手分析、展望2020年桑锐的美好未来，以及实现这个目标最应该做的事，在我们列举的四个层面里（财务、客户、运营/流程和学习成长）大家共列举了17个要素，但要让大家更好的去理解并落实到形成共识，就必须聚焦关键，删减不必要的内容，同时增加重点关注的要素。

实施要素总结为以下四点：

1.要有很强的时间限制

2.能够预见到成果

3.责任到人

4.强硬的控制措施

第五步就是如何落实和制定工作计划。我们要把包含这些要素的工作内容分解到每个部门，制定年度、月度工作计划，关于目标和绩效考核的关系前面我已经介绍过了，不再赘述。

PART 5:

所谓计划，概念就是基于各种可能进行通盘的考虑，是对将来要采取的行动步骤的书面计划。制定计划时要注意以下三点：

首先，是基于可能发生的各种假定情况，所规划的通盘对策：做计划时首先要假想，尽量把你认为可能出现的情况都列举出来；

第二，是将来采取行动时所需的步骤：针对某一种情况，要采取什么样的对策和方法去解决，然后把解决问题的步骤列举出来；

第三，必须是用书面写出来的东西，但切忌流水帐、放空炮式的工作计划。

包括管理者在内，很多人对计划普遍存在误解，认为计划是不准确的，所以是在浪费时间；计划会消除变化或者降低灵活性，匡住了我们的思维，没有了自己的主见。

而事实上， 工作计划不仅是一种管理工具，更是一种管理思维方式！

PART 6:

最后为大家介绍工作计划的制定五步法：

第一步：陈述使命

1. 为什么要做这项工作？领会意图有利于找到原因: 领会意图并非是指揣摩领导心思，而是要求我们站在更高的企业立场来看待公司的战略意图；

2. 这项工作能够帮助组织解决什么问题，带来哪些影响？

3. 是否和组织的整体目标相一致。

第二步：明确责任、成果和指标

1. 让执行计划的人明确他们工作应达到什么样的要求、要承担何种责任；

2. 没有要求或标准的工作，或没有承担责任的成果，管理者将面临“返工”的危险；

3. 将达成目标所需的工作成果逐一列出，直到能够有效掌握具体情况为止，并对每项成果规定相应的责任以及评价指标。 成果可用数字、图形、表格、模型、报告、产品来呈现 。

第三步：拟定工作策略

要注意控制和评估两个方面：控制是为了保证和监督计划实施过程按照预先确定的思路进行的各项有效措施。计划实施的过程就是控制和监督的过程，我们要清楚“控制哪些内容”、“谁去控制”，确定判断或监督的标准，界定明确的责任；

评估是预先估计计划实施过程中和结束后的各项风险，并将由这些风险导致的成果与预期的成果相比较，找出差距，并适时、适地调整操作思路的方法；

首先，要预测关键过程产生的风险或问题，并将其进行排序，然后再确定相应的评价指标和内容；评估在制定计划中很重要，必须提前做好评估的准备工作；

很多情况下我们无法对一项复杂的工作的每一个点都高度投入关注，这时我们就需要选择关键控制点。一般情况下，对于较为简单，且有过往经验的工作计划，可以根据经验直接判断工作计划中的关键控制点，但是对于较为复杂的工作，我们经常会采用相关的工具进行关键控制点的选择，如在关键路径上选取标志性事件作为里程碑，进行进度控制与观察。

第四步：寻找必要资源

为了完成计划所要达到的目标及成果，我们必须配备相关资源或支持，并调动组织内相关的力量共同完成任务。所以，我们要界定需要什么样的工具、要多少时间、这些时间如何分配、需要何种类型的执行者、要花多少费用等内容，将这些理想的标准要求说清楚，才可以找到实现计划的差距。工作计划的资源问题往往是计划制定者与计划执行者之间的关键矛盾，是工作计划的限制性因素。

第五步：沟通并颁布计划

1-计划制定者与执行者之间的沟通

2-计划制定者在高层主管之间的沟通

3-综合平衡

4-颁布计划

（本文内容由戴黔锋老师特别授权《桑锐物联网》整理发布，未经允许请勿转载。访问桑锐电子官网http://www.51sunray.com---下载中心--桑锐商学院，可下载完整课程包）返回搜狐，查看更多