1、主要内容薪酬常用概念和基本术语薪酬结构设计 薪酬理念和战略分析 现状诊断 方案设计薪酬构成设计 构成要素设计长期激励设计第1页，共45页。薪酬常用概念和基本术语与业务发展紧密相关的薪酬管理薪酬理念和策略人力资源战略公司营运战略附加价值业绩表现 业务战略企业文化外部环境日常的薪酬管理 薪酬代表了公司最重要的资本之一人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率第2页，共45页。基本工资Salary薪酬Compensation 报酬Remuneration报酬Reward总体薪酬Total Compensation薪酬固定的部分，是工作获得的基本保障侧重补偿的物

2、或款，包括货币形式与实物形式 蕴含了payment和Reward的概念，侧重经济上的profitable侧重于奖赏、报答、致谢的含义，一般包括感情方面的、知识方面及财务方面的多种报酬形式不仅包括经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境及工作本身带来的满足感每月固定获得的现金部分包括基本工资、绩效奖金、津贴福利、退休保障、长期激励等通常用于高管薪酬或者中长期激励与总体薪酬类似包括薪酬的部分，还包括工作带来的趣味、挑战性、成就感、工作环境和企业声誉带来的个人满足等最为狭窄比较宽泛比较宽泛非常宽泛非常宽泛薪酬常用概念和基本术语几个薪酬概念辨析第3页，共45页。薪酬常用概念和基本术语薪酬结

3、构综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等短期激励和中长期激励现金与福利的组合固浮比绩效挂钩机制等级数量等级内部纵向薪酬等级关系总体薪酬战略和薪酬结构线横向薪酬构成元素等级之间第4页，共45页。基准职位定价法直接定价法设定薪酬调整法当前薪酬调整法利用基准职位的市场薪酬水平和基准职位

4、的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构较好地兼顾薪酬的外部竞争性和内部一致性原则适用于比较规范和与市场相关性强的企业企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内部的薪酬结构 完全市场导向型适合于市场驱动型企业，其雇员的获取及薪酬水平的确定直接与市场挂钩。如何划分薪等 是否使用市场数据企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结果设计薪酬结构。比较重视内部一致性原则，但忽略了外部竞争性比较适合与劳动力市场接轨程度较低的组织。在当前薪酬的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计调整原则要符合企业管理的需要 薪酬常用概念和基本术语薪酬结

5、构设计的四大方法第5页，共45页。为岗位付薪： 岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间为个人能力付薪： 个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈为绩效付薪： 业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励薪酬目标设定绩效审核岗位澄清岗位评估员工发展岗位级别示例薪酬4050年度固定薪酬结构年度目标总现金个人薪点个人实际总现金年度实际总现金薪酬常用概念和基本术语Mercer的3P付薪理念第6页，共45页。年度基本薪酬（COMP1）年度基本薪酬是年度总现金中的固

6、定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。年度固定薪酬（COMP2）年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。 其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。年度总现金（COMP3）年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。 其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。总薪酬COMP5总薪酬沟通区别绩效驱动市场驱动总现金+长期激励COMP4基本薪酬+固定津贴COMP2固定薪酬固定薪酬浮动奖金COMP3总现金基本薪酬COMP1基本薪酬薪酬常用概念和基本术语Mercer的薪酬组成元素第7页，共45页。薪酬常用

7、概念和基本术语薪酬结构示意图434445465758薪酬职位级别薪酬结构示意图第8页，共45页。级别上限级别中位点级别下限幅宽级差幅宽级别重叠级差级别上限级别中位点 / 参考工资级别下限级别工资额度薪酬常用概念和基本术语基本薪酬术语第9页，共45页。公 式幅宽最大值最小值()- 1 x 100%=最小值2 + =2 x 中点值最大值=()1 +幅宽xRMB 1,200 最大值RMB 800最小值RMB 1,000 中点值幅宽：50% 幅宽最小值薪酬常用概念和基本术语幅宽的计算示 例第10页，共45页。较高级别的中位值(Mid 2)级差 =- 1 x 100%较低级别的中位值(Mid 1)()薪

8、酬等级中位值中点级差180,000-295,00018.8%3113,50019.5%4135,86019.7%5168,00023.7%6235,02239.9%Mid 1Mid 2薪酬常用概念和基本术语极差的计算第11页，共45页。Max1Min1Max2Min2重叠部分重叠率Overlap=(Max1- Min2)/(Max1- Min1) x 100% 示例：设某企业A等级的最高工资为1100元，最低工资为900元；B等级的最高工资为1250元，最低工资为1050元。则A等级与B等级薪酬之间的重叠度为： 100%(1100-1050)/(1100-900)=25%薪酬常用概念和基本术语

9、重叠率的计算第12页，共45页。薪酬固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬固浮比的变化在市场实践中通常符合以下原则：岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大，如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大，如企业销售类员工浮动薪酬占比应高于其它类员工浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大薪酬常用概念和基本术语薪酬固浮比第13页，共45页。主要内容薪酬常用概念和基本术语薪酬结构设计 薪酬理念和战略分析 现状诊断 方案设计薪酬构成设计 构成要素设计长期激励设计第14页，共45页。薪酬结构设计流程薪酬

10、结构要素（薪酬等级、中位值、级差、幅宽等）套入分析和结构验证薪酬现状诊断薪酬结构确定薪酬内部公平性薪酬外部竞争性企业运营战略和整体薪酬战略内外部分析薪酬理念和战略分析123第15页，共45页。薪酬理念和战略分析四大要素目标 公司期望通过薪酬策略达成何种目标?原则指导薪酬策略的原则是什么?公平性公司如何定义 “公平性”?“公平性”在达成薪酬策略目标的重要性如何?竞争性公司如何定义“竞争性”? “竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何?第16页，共45页。1. 付薪能力 2. 竞争性的职级设置!企业前提企业性质企业文化企业价值观企业历史- - - - - - - - - - -付薪原理1内部分析实

11、际运作期望业务趋势价值增值- - - - - - - - - - -事实和比率2外部分析新概念旧概念竞争对手其他- - - - - - - - - - -事实和比率3薪酬理念和策略目标指导原则公平性竞争性- - - - - - - - - - -薪酬组合与影响4薪酬理念和战略分析分析步骤第17页，共45页。选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发展阶段、企业的性质、上市地等对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：薪酬理念和战略分析对比组的选取资本市场客户市场劳动力市场薪酬对比组的

12、建立必须与公司未来股东/投资者的期望相符（如上市地点、行业、规模大小、业绩水平的高低等因素）必须充分考虑企业的人才竞争市场，我们是与哪些企业（行业、地区）竞争关键人才？我们是与哪些企业（行业、地区）在业务上存在竞争？第18页，共45页。考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：25分位50分位（中位值）75分位与市场相符内部因素高赢利公司进入一新环境或一新市场人员规模扩大人员流失率高需要吸引高质量人才工作前景不明朗缺乏职业发展机会外部因素在业内对具备某些技能、经验的人才需求大人才竞争激烈比对公司其一般的薪酬定位岗位价值固定薪酬水平赢利水平低稳定的增长人员规模缩减人员流失率低满足于目前高效的

13、团队工作前景明朗稳定职业发展机会多在业内对具备某些技能、经验的人才供应充裕人才竞争并不激烈比对公司其一般的薪酬定位薪酬理念和战略分析整体薪酬战略选取第19页，共45页。企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略创业型成长型成熟型衰退型重建型经营上的考虑重点市场份额运营资金销售额的增长率投资盈利保持市场上的位置股东价值创造成本控制毛利/回款优化、整合资源减低成本回款重新定位重建资源减低成本回款投资人力资源的需要吸引和保留员工吸引人才和保留关键员工吸引和保留关键员工保留关键人才吸引新进人才薪酬策略相对比较低的固定工资适中的短期激励较大比例的长期激励具有竞争力的固定工资较大的短期激励比例适度至较

14、大比例的长期激励提供非常有竞争力的固定工资适度至比例大的短期激励较小比例的长期激励具有竞争力的固定工资适度至比例大的短期激励小量的长期激励具有竞争力的固定工资适中的短期激励适度至较大比例的长期激励薪酬理念和战略分析薪酬组合选取第20页，共45页。主要内容薪酬常用概念和基本术语薪酬结构设计 薪酬理念和战略分析 现状诊断 方案设计薪酬构成设计 构成要素设计长期激励设计第21页，共45页。现状诊断两大原则薪酬现状分析内部公平性是对组织内部薪酬公平性的评估，就各个岗位的薪酬水平与其相对内在价值的相关度进行分析内部公平性分析外部竞争性分析外部竞争性是对企业薪酬实践的外部竞争力的整体评估。它有助于定位本企

15、业员工的薪酬水平相对于对标市场的外部竞争性示例：中交通力的薪酬现状分析在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析第22页，共45页。职位说明书责任范围CEO结算部高级审单信贷部.信用分析客户经理客户经理汇款员1、澄清部门职责2、职责匹配、职位设置优化3、基于上述分析，完善职位说明内部公平性是建立在准确衡量的岗位价值基础之上的，通过IPE进行评估公平 性现状诊断内部公平性第23页，共45页。使用美世的IPE3（国际职位评估系统3.0版）进行奔驰经销商基准职位评估根据职位评估的结果，形成奔驰经销商的职级图根据确定的PC，设计薪酬等级4、职位评估6、确定薪酬等级PC薪酬等级49950105111

16、5212531354145515561557165816公平 性现状诊断内部公平性5、形成职级图第24页，共45页。主要内容薪酬常用概念和基本术语薪酬结构设计 薪酬理念和战略分析 现状诊断 方案设计薪酬构成设计 构成要素设计长期激励设计第25页，共45页。方案设计薪酬结构要素薪酬等级最大值中位值最小值幅宽级差1 35,923 31,778 27,633 30%-2 40,759 36,056 31,353 30%13%3 46,246 40,910 35,574 30%13%452,472 46,418 40,363 30%13%5 59,536 52,667 45,797 30%13%6 7

17、1,708 59,757 47,805 50%13%7 81,361 67,801 54,241 50%13%8 92,315 76,929 61,543 50%13%9 104,742 87,285 69,828 50%13%10 118,843 99,036 79,229 50%13%11 134,842 112,368 89,894 50%13%12 152,994 127,495 101,996 50%13%13 173,591 144,659 115,727 50%13%14 222,958 175,181 127,405 75%21%15 287,029 225,523 164,0

18、17 75%29%16 369,512 290,331 211,150 75%29%17 525,290 397,335 269,380 95%37%第26页，共45页。薪酬等级与PC是两个不同的概念，薪酬等级是建立在PC的基础上，结合企业的实际情况和管理的要求，对具体薪酬等级进行划分的目前市场上较多采用的是以1个PC为1个薪酬等级,或合并2个、3个PC为1个薪酬等级的做法PC的高低也会对薪酬等级的划分产生影响国际职位评估体系IPE3PC 46PC 66PC 薪酬等级方案设计等级的设计第27页，共45页。 分层式薪酬等级类型薪酬等级相对较多，金字塔排列员工随岗位而提高薪酬成熟的，等级型企业易于

19、管理，员工易注重个人职位晋升 宽泛式薪酬等级类型宽带薪酬 薪酬等级相对较少，平行型排列员工薪酬可随岗位向上发展提高，也可随横向调整提高不成熟，业务灵活型企业管理空间大，激励作用，易出问题方案设计不同类型的等级设计第28页，共45页。 企业规模规模越大，职位越多，等级越多企业组织结构与行业扁平型知识能力密集型行业等级相对少 直线型传统行业等级相对多 GE生产工厂CEO有12层级到6层级中石油 企业文化 团队or 个人？文化注重差距多，等级越多 IBM在90年代初薪资改革 企业发展阶段 初创期及高速成长期，等级少，灵活方案设计影响等级设计的因素第29页，共45页。职位复杂程度 薪酬等级结构要能覆盖

20、组织内的全部职位、岗位和工种 同一职系内或不同职位间工作复杂程度的差别 劳动复杂程度高、差别大的职系，设置的薪酬等级数目多；反之，则少薪酬级差 一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬极差呈反向关系 极差大，薪酬等级数目则少；极差小，薪酬等级数目则多方案设计影响等级设计的因素第30页，共45页。中位值最大值可支付范围最小值1. 确定中位值的数值2. 找到合理的级差3. 确定上下幅宽 薪酬等级薪酬水平政策线方案设计中位幅宽和极差设置 确定关键职级的薪酬中位置，设置合理的极差和幅宽，往上下职级推算，即可得出完整的薪酬结构设计第31页，共45页。幅宽的存在可以便于区分出同一岗位不同“人”的价值，也为

21、个人薪酬增长提供了一定的空间 较宽幅度的薪酬级别反映了：级别内部个人工资的差异可能很大需要有客观的体系或者高技能的管理者评价任职者的能力不易控制薪酬成本内部公平性控制力度弱较窄幅度的薪酬级别反映了：薪酬级别与岗位价值对应清晰，注重对内部公平员工升级的机会