1、第五篇 薪酬管理 案例分析题及答案一、 A 煤矿是有 2000 余人的年产120万吨原煤的中型煤矿2006 年上级主管部门特拨下 15 万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大员工。在这 15 万元奖金的分配过程中，该矿矿长召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个分配安全奖金的会议。这些高层管理者认为,工人只需保证自身安全而主管们不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队或一个矿的安全工作：尤其是矿领导，不但要负经济责任，还要负法律责任。因此，会议决定,将奖金根据责任的大小分为五个档次矿长 3000 元，副矿长 2500 元，科长 800 元，一般管理人员 500 元，工人一律 50 元，奖金刚好发完。 奖金下发后全矿显得风平浪静但几天后矿里的安全事故就接连发生。当矿长亲自带领工作组到各工队追查事故起因时,矿工们说:”我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧!” 还有一些工人说：老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。” 请结合本案例回答下列问题: （1)请剖析 A 煤矿的奖金分配方案并说明它产生负激励作用的原因.（2)本次奖金分

2、配方案的设计应重点考虑哪些因素?(3）如你是该矿负责人会如何分配这批奖金？并说明理由。（1)A 煤矿的奖金分配方案并说明它产生负激励作用的原因： 安全奖金的分配按行政级别，得不到广大基层矿工的认同。 对同一行政级别的员工搞平均主义,对内缺乏公平性。 A煤矿的员工人数多，每个员工得到的奖金不多，尤其是基层员工.每个人才50元，员工对激励的感受度弱，很难起到激励作用。（2)本次奖金分配方案的设计应重点考虑的因素: 安全责任 区分负有直接安全责任和负有间接安全责任的员工. 区分安全意识淡薄和安全责任意识强的员工。 借此机会完善安全责任制。 分配方式 不同分配方式的激励力度不同. 不同分配方式激励持续的时间不同。（3)奖金分配方案：A煤矿员工人数多，如果将15万元分发下去，每个员工得到的金额很少起不到激励作用，因此建议采取团队激励的方式分配奖金.这种激励方式的优点如下：使员工能更好的渡过业余时间；通过俱乐部进一步宣传安全生产知识；为企业员工的沟通提供新的平台；激励力度大；激励持续时间长。二、A公司是一家知名的家电生产企业,该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则,自2002年起推行

3、薪资制度改革，开始实施岗位工资制。其内容是:以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时,每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。 改革初期，成效是巨大的,然而，随着时间的推移,尤其是当公司规模迅速扩大,管理机构和管理人员急剧增加时,该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情,因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，士气低落,以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为,公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革？“改革从何处下手？“最终应该建立怎样的薪资管理体系？等问题争议很大，没有形成一致的意见。 请根据本案例，回答以下问题：（1）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？（2）一个科学合理的薪资制度应体现哪些

4、基本要求才能发挥激励员工的作用。 (1）存在的问题：首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度,一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的联动。从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员,对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。没有坚持薪资对外公平性的原则,及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工薪资水平。 （2)科学合理的薪资制度应体现的基本要求：员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求,成为实施企业发展战略，实现战略目标的重要支撑点.员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾,即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展.员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。企业应当逐步完善薪资管

5、理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度,实现薪资制度的整体性和配套性。三、HS 是一家具有60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在2002 到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后,是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题.该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，（1）职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中,岗位工资约占80%，绩效工资占20%左右；(2）技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成;（3）车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。 随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多,企业对产品研发、市场销售人员以及一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是,分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题,并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过

6、构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性,从而促进学习型组织的建立. 请结合本案例,说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？ （1）首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围： 技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资.它强调 据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。 它可以区分以下两种具体的工资制度: A.技术工资制.以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”员工。 B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员,属于“白领工资。 技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时,可能会使工资费用日益增加. (2）推行技能工资制必须具备以下前提: 企业在推行技能工资制时,必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其是企业文化这一因素，技能工资制要求企业

7、要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化,这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识. 必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系。 必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。 必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件. （3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。 （4 )必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明,如果实行单一的技能工资制,往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此，应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。 四、某公司成立于1999年，主要业务是生产销售各式服装,目前公司有员工300余人，大多数为生产工人，企业的发展策略是以过硬的质量占领市场，因此企业的价值观强调质量第一。 公司在人力资源管理方面起步较晚,原有的基础比较薄弱,尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出，而且企业支付能力不是很高。在早期，公司人员较少,领导单凭一双眼、一支笔都可以分清楚给谁多少工资,但随着人员数量的增加

8、，现在靠过去的老办法显然不行了，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。 请结合本案例说明应当掌握哪些基本依据，才能制定出合理的薪酬管理制度?薪酬调查.选择本行业、本地区及竞争对手企业进行调查，因该企业支付能力不高,因此应关注25%点处的薪酬水平. 对企业的所有岗位进行深入的岗位分析和岗位评价. 明确掌握企业劳动力供给与需求关系. 明确掌握竞争对手的人工成本的状况。 明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为转移。明确企业的使命、价值观和经营理念。从该企业的价值观出发，正确确立薪酬管理的原则.该企业的价值观是重视质量，因此在考核中要将每个员工生产的产品的合格率同其薪酬紧密联系起。 掌握企业的财力状况。根据企业战略发展的总方针和总要求，从企业的财务实力的状况出发，切实合理地确定企业员工薪酬水平。 掌握企业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经营的实际条件和环境出发，选择并制定适合的企业员工工资制度。 明确薪酬管理的基本策略。如：工资水平略低于市场平均

9、工资；用量化指标考核员工生产业绩,建立岗位绩效工资制度；依据每个员工产品合格率有额外的奖罚措施。 五、F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累,从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究,他在松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话:“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡高效率、高薪资时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平,并对工作场所进行了全面整修,改善了各级员工劳动环境和工

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