文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

有一次和一家企业HR团队一起聊天，一个HR问HRD，这次节日福利想给大家送点东西，有个定制礼盒不错，就是有点超预算……HRD紧接着说，给就给到位。

在企业管理中，如何使薪酬更好地发挥杠杆作用，是一个比较宏观的话题。薪酬体系的设计是一项系统性和专业性很强的工作，要想让薪酬管理发挥杠杆作用，首先应当明确的“杠杆”要撬动的是什么，即根据企业的战略目标在当前阶段公司希望重点激励的是什么。薪酬结构不同的划分，这就是达到了我们激励性的目的。

很多人说薪酬可上不可下，其实是薪酬水平问题。比如跟随性策略、领先性策略，这些都是薪酬水平问题。薪酬管理中过多的处理水平问题，当薪酬水平提高之后，降薪就很难。这个时候，薪酬水平策略就已经失效，可以通过结构性策略的变化，正是这一技能造就了很多C&B。很多高薪的C&B的最重要的工作就是调整薪酬结构，因为不同的薪酬结构代表的不同的激励方式。

我总结了薪酬结构设计的9步法，第一步叫了解全面薪酬福利体系的构成。这一点大家应该是很清楚，大家已经非常了解全面薪酬理论到底有几方面构成的，有全面薪酬、有直接薪酬、回报类的薪酬等。

图1:薪酬福利体系构成

关键点在于构成的分类，一般分为四大类，有的也分为五大类，多一个是中长期激励。现金薪酬、直接薪酬、间接薪酬等这一部分是分析重点，需要分析的不仅仅是市场的全面的薪酬，同时要分析自身公司的一个全面薪酬体系。很多人在全面薪酬体系这里做的并不好，要结合的公司去选取相应的一些要素，薪酬要素，也就是薪酬能够形成薪酬结构的基本条件。具体一点，能够体现在工资表上的这些东西，我们放在一起来做薪酬要素池，待去挑选。

不同的行业，不同的文化，甚至不同的团队，各价值要素关联性各不相同。怀旧对新入职的95后员工影响没有太大的意义，也许赚钱和自我实现来说，极为关键。但是在拥有20年以上的老牌企业，怀旧就成为一种凝结剂，每当企业如履薄冰之际，都能促进精诚团结，共度难关。如果之后再加上赚钱要素，实施全员涨薪，就更能固化怀旧这一要素，两者联结的力量将超乎寻常。

第二步，是薪酬结构设计中最有技术含量的事情，要绘制薪酬结构地图，也教薪酬结构规划。我们在一张白板或脑图软件上，要把这些所有的元素清晰的描述出来，设计薪酬结构应该是什么样的，然后把各类人员通过具体描述来描述出来，描述到发薪那一刻是可以发出薪酬的。

图2:薪酬结构地图示意

比如说销售人员怎么发薪，举个案例，一个销售员基薪一个月2000块钱，然后提成赚了50万，是因为达到什么目标？有20万的什么奖？30万的什么奖？然后加他的津贴和补助是什么？把这一条写下来，把它架构写出来，不一定是把他金额写下来。然后是研发，基本奖金多少，可能是1万块，他的项目奖金是多少？他大项目拿了3000元，小项目拿了1000元，这个月是多少？如果是14000元，是怎么加上来的？再加上他的津贴补贴，再加上我们公司的补助，我们把一种思维方式一直写到这张地图上来，叫做薪酬结构地图，薪酬结构地图给我们展示出我们预判的一个全景。

第三步把这些薪酬结构中的一些元素抽取出来，形成一张大表，这张大表主要分析薪酬结构的属性与价值。价值分两方面，对员工的价值，对公司的价值。这些结构是如何作为驱动因素的也在这个时候明确出来，包括发放的时间，适合的人群把它代表统计出来，这就是薪酬结构设计的一个重要的一点。

图3:明确各薪酬要素属性

这张图表，建议大家在薪酬结构设计中都要有都要有。比如说绩效工资，绩效工资的属性肯定是激励因素。作为激励因素员工的价值是什么？对他个人业绩能够及时得到什么样的回报？然后对公司的价值是什么？它通过近期的目标去创造什么呢？创造业绩的员工，公司有多少利润？驱动的因素就是它要完成绩效结果。你只有清晰的了解到这些要素究竟是干什么，什么价值，这样才能够有效的去利用它。这是这张表最重要的意义。

第四步是要这个层级具体的再进行细分一些，利用这些要素到底给谁不给谁，什么人能给，给到什么之后起到什么样的作用，不同的人群去确定好。这就是第四步，要把薪酬要素确定出具体的人群来。

图4: 分层分类确定各类人群的薪酬福利结构及比例

第三点是确定具体要素，第四点确定不同的人群，第五点是全体员工进行分类。按照价值结构进行分类，管理序列的专业序列等等，不同序列有不同的分类方式。因为不同群体激励不同，在这种情况下可以保证整体要素不溢出，而各个序列各取所需。

图5：员工分类

一家企业分为管理、专业、勤务、非计件、销售和计件。一方面销售序列的薪酬，销售的不同的层级人员有不同的比例，有研发的研发的项目奖金的，还有是比如说生产类的，计件和非计件部门都有，这个时候还有一些绿色通道，给一些专家类人才设置，让管理类的薪酬也有一定的多样性，这样的一个组织里面，这样去设计薪酬才是一个体系性的薪酬。

如果说一家企业只实施宽带薪酬不拆分，大家所有的聚焦点都会关注晋升的方向，但是这个时候晋升的标准又很难去确定，因为评价标准不一，很多人用绩效，首要条件是绩效运行良好，指标目标并非空谈。还有任职资格、人才盘点、人力测评也好，很难反映出清晰的一种环境来，这就给宽带薪酬带来了很大的挑战性。所以说很多企业认为薪酬的体系性是公司所有人都进入了一套系统里面，其实是错误的。体系性就在于不同的人群进入不同的体系里面，而且完整的是一套可预算的可判断的，而且可调整的一套薪酬体系，这才是薪酬真正的体系性。

第六步，才会出现大家认为的薪酬结构的设计。具体有哪些结构是合并是调整，如图是一个实际发生过的案例，调整的原因写上供大家参考，对于以前的一些薪酬结构不合理的经地方进行合并省去，并且把新的元素注入进来了，这个时候才是真正叫薪酬结构部分，如果没有前面五步的铺垫，第六步凭空去想象，这还是很难的一件事情。前面五步构建的就是体系性。很多企业跳过前面五步，直接开始干预薪酬设计，这是不对的，运行一段时间就会发现，激励不到人本身。

图6:薪酬结构合并与调整

然后第六步的时候，可以写在薪酬制度里了，薪酬制度应该是这个时候才出现的。可以再明确一下，企业新薪酬总收入包含基本工资、绩效工资、奖金、司龄工龄、津贴补贴和福利，再说明这些为了什么而付薪，这就是基本的付薪逻辑。

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第七步下面要确定薪酬结构比例。正确的薪酬结构比例能够提高员工的工作积极性，同时还能起到正向考核和激励的作用。

比例1：固定工资和变动工资比

固定工资和变动工资的合理比例是非常重要的：工资中的固定工资能够给员工带来很大的安全感，同时保障员工的日常生活，不过一个员工的固定工资过高，就会产生安全感过多而变得懈怠、不思进取的情况。而变动工资过多，又会造成员工安全感过低、离职率增高的情况。因此要根据不同的岗位层级情况设计不同的工资比。

比例2：短期薪酬和长期薪酬

企业所处的发展阶段不同，短期和长期薪酬比例也不同。大多数企业的基层员工更适合大比例的短期薪酬，而新兴行业、新成立的公司，为了更好地激励和留住员工，往往会承诺更高、更多比例的长期薪酬。

图7：不同层级不同职类薪酬结构

图7就是要设计这样的一个比例图，这张图表是要上会去讨论的，同时在一些新的调研报告要给出这样的一些数额做参考，看到行业上不同岗位的不同特点，如果一个基层人员，给五五开的薪酬，招聘的时候就很难招。

当一家企业高管的团队基本是五五开的时候，或者是四六开的时候，你看看这样的往下去走的时候，这家企业去就会追逐绩效工资比较多一些，大家的重心管理中心也会在绩效核算这里，就会发现工作也是随着薪酬的结构的比例变化而变化的，这就是第7步。

在宽带薪酬设计中，设计出一套等级工资表来，并且大家都认可，应该是里程碑式的胜利。但是如何讲等级工资表应用到实际薪酬管理当中呢？这个时候就要看等级工资表中的数据来源是什么，一般都是年度总现金设计的，也就是一个人一年拿多少钱。等级工资表算是年度的标准，在薪酬结构设计这里，要先分解到月度，月度再进行下一步分解。很多人说年度分解成月度，不就除以12吗？当我们确定好比例之后，月份就不一定是12了。像一些汽车企业一年要发22个月的工资，这个时候就不能以自然月份周期去算了。要根据企业具体情况决定。

图8:年度分解到月度

在分解的过程中，有一些注意事项：

1. 基层可不设年度收入；中层以上的人员可考虑设立年底奖金；

2. 若企业有分红策略，可单独立项，并不需要在等级工资表里体现；

3. 越基层岗位，对即时收益的关注度越大，保证月度工资的标准。

分解到月度之后，根据各岗位的固浮比例，再次分解。这个时候薪酬结构的元素才和具体的薪酬对应起来，要把等级工资表快速地有效地分解下来，这就是考验C&B的能力了。因为更有经验的C&B必会先想到这一步，他会知道宽带薪酬一定是要分解的，会把大体的一个薪酬结构画出来，然后和宽带薪酬相互验证，两步并成一步，最后做岗评到宽带薪酬这一步了，直接设计分解后的等级工资表了。

在做好充足的准备工作后，就可以制作工资表了。下面我们先分析工资表的结构，之后再给出工资表的样表，以及注意事项。

工资表是详细记录工资、基本福利发放情况的表格，原则上要清晰明了、逻辑关系明确、数据准确，一般的工资表包括以下结构。

1.表头、表尾

表头一般包括文件名称、统计周期和打印日期三项。大多数企业的工资是一月一发，所以工资表一般是一月一做，文件名称一般为“××公司××××年××月工资明细表”。统计周期是指工资的计薪周期，企业一般采取“自然月(1—30/31日)”“16日—次月15日”或“21日—次月20日”等几种方式，可依据企业的不同情况来确定。打印日期是指出表日期，一般在制作好工资表并准备签批前填写此日期。

表尾一般包括备注、页码和工资表签批人员、日期。备注是要对工资表进行特别说明或补充说明的事项。工资表签批流程一般包括“制表人”“审核人”和“批准人”，如签批人较多，可以增加“一级审核人”“二级审核人”或“HR经理审核”“业务部门经理审核”等，来区分不同的审核、批准级别或职位人员。

2.员工基本信息

员工基本信息是工资表最左侧的几列固定项，用于明确员工的基本信息，一般包括“序号”“部门”“姓名”等，也可根据实际情况增加，如“工卡号”“职位”“二级部门”等。原则上，员工基本信息要尽量简短。

3.税前工资细目及总额

绝大部分工资科目都是税前工资。在这部分主要体现工资的具体细目，一般采用“基本/岗位工资+绩效工资增项-绩效工资减项+补贴/津贴增项-补贴/津贴减项+其他工资”的模式。

在明确工资细目的基础上，要计算出汇总额，即以上述明细加减后得到的结果。

4.社会保险/公积金个人和公司部分

请注意，社会保险(五险)和公积金的个人缴纳部分是列入税前扣款的。虽然社会保险(五险)和公积金的公司缴纳部分不对个人扣款，但仍列入工资表中，用于人工成本总额统计。

5.考勤

考勤扣款也是列入税前扣款部分的。一般使用考勤扣款的汇总数，但也有使用考勤扣款各细目的，如“迟到扣款”“事假扣款”等。

6.个人所得税

一般是指个人所得税总数，但也可细分为“税前总额”“扣税基数”“速算扣除数”“个人所得税额”等细项。

7.税后增减项

对税后的增减项要特别注意，尤其是税后增项，需要查询相关税法来确定。

8.工资实发额

这一项是指实际发到员工手里的工资额。

9.工资总额

这部分一般包括“公司工资支出合计”“公司福利支出合计”和“公司人工成本支出合计”三项。这部分体现在工资表中主要是为人工成本总额统计做准备工作。

10.其他补充信息

除以上工资表项目外，还可以添加其他补充信息，包括“身份证号”“银行账号”“发薪地”“备注”等。

HR同行所在企业规模大小不一，有的任职于大型集团企业中，员工上万人，HR专业管理团队成员多达几百人；有的任职于小企业中，创业不久，员工几十人，HR常一人兼任行政、人事、后勤，甚至部分财务、商务等多个职位。客观地讲，企业规模，尤其是员工规模，直接决定着HR的管理工作模式。

工资表头出现之后，好比这是一栋大楼封顶了，开始装修内饰部分了，应用薪酬的套级套档原则，把每个人的薪酬数据填写进去，把下个月工资做出来。这就是内饰部分。新工资表头能够出现，这个意义是非常重大的，说明薪酬结构设计已经完成。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

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