HRBP（HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER）即“人力资源业务合作伙伴”，意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理进行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资源政策、制度及流程在各业务单元的穿透力、执行力。

HRBP运营模式下的组织架构采用矩阵式组织架构。

“矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。

这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。

矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业。

对于HRBP来讲，其人力资源专业不需要全模块掌握，也就是说，BP是通才而非全才，通才即人力资源的每个模块都知道，但都不够深入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。但BP并非所有的模块都不擅长，一般BP相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及对HRBP的角色定位。

HRBP七大胜任力分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。

绩效管理过程 （一） 绩效计划制定 1、绩效计划分类 2、个人绩效计划制定流程 3、个人绩效管理方法 4、岗位/个人KPI的来源 5、个人绩效计划制定的方法 6、目标设定原则 7、权重设定原则 8、指标类型 9、考核方案模板示例 （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 2、绩效辅导渠道 3、绩效辅导的主要工作 4、针对性的绩效辅导方法 5、绩效辅导记录表 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 2、考核周期及考核时间 （四）绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 2、绩效反馈面谈 3、绩效结果运用

华为HRBP角色模型： 战略伙伴：参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地； HR解决方案集成者：理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，并实施落地； HR流程运作者：合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率； 变革推动者：理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促进变革的成功实施； 关系管理者：有效管理员工关系，提升员工敬业度，合法用工，营造和谐的商业环境； 核心价值观传承者：通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司核心价值观。

我该如何为新角色的成功做准备？

思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱； 尽可能多了解有关新角色的一切情况。

时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间。

技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案。 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻提醒自己：有时成功也是失败之母。

重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源

Q12是以评测为基础的管理体系，是基层工作环境和员工敬业度的KPI。 Q12的12个问题是： 1.我知道对我的工作要求 。 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6.工作单位有人鼓励我的发展。 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9.我的同事们致力于高质量的工作。 10.我在工作单位有一个最要好的朋友。 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

华为 HRBP 三个角色的定位 直接主管：把握方向的，给支持，及时反馈。 教练：角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。 导师：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。

阿里人力政委体系

业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。

派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。

腾讯HR三支柱之间的关系

人力资源专家中心COE：战略参与、流程优化、制度制定、确定标准、文化培养；

人力资源平台部SSC：招聘管理系统、培训管理系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、外包管理； 人力资源业务合作伙伴HRBP：制度落地、需求落地、业务支撑、员工沟通。

HRBP实现价值三部曲

S1——信息共享：这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础。共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。

S2——流程优化：流程优化是HRBP很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。在推广过程中，HRBP需要变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求；另外需要HRBP对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。

S3——增值服务：利用HR领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由HRBP来帮忙运作EAP项目最为合适，首先HRBP了解大家的情况，同时HRBP介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出HRBP在人力资源领域的专业价值。

HRBP工作路径：了解业务、提炼需求 1.把与业务部门实现共赢作为目标。 2.工作思维转变，变被动为主动，逐渐建立合作基础-信任。 3.参加业务部门的各项工作例会、活动。 4.定期/不定期出差，协同拜访，了解业务工作流程。 5.了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景。 6.提炼业务部门的人力资源需求，深层次分析判定其需求的本质，从速满足业务的需求。 7.通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩，成为其真正的合作伙伴。