曹仰锋

     摘要

商业模式创新是推动企业持续增长的核心动力。本文基于对苹果公司自创立以来商业模式创新演变的案例研究，提出了商业模式创新模型，该模型包括四种商业模式：产品型商业模式、服务型商业模式、平台型商业模式和生态型商业模式，并对每一种商业模式的客户价值主张、关键资源、关键流程、盈利模式进行了分析。最后，提出了企业在数字经济时代进行商业模式创新的路径。

关键词：数字企业、商业模式创新、生态战略、平台战略

引言

当下，我国正从以互联网为依托的网络经济时代迈入以数据、算力和算法为基础的数字经济时代，数字技术与实体经济的深度融合，将催生新产业、新业态和新模式，并将对企业的增长模式产生深远的影响。商业模式创新是企业可持续增长的核心驱动力，因此，它一直是企业CEO们关注的核心议题。现有的研究也表明，商业模式是影响企业竞争优势和绩效的关键要素，公司要想获得成功，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要（Johnson, Christensen, Kagerman, 2008；Zott, Amit, Massa , 2011）。尤其是在数字时代，数字经济的快速发展以及新技术的不断出现，涌现出许多颠覆式的商业模式，这对传统企业的增长提出了很大挑战，竞争的压力推动企业不断创新商业模式，否则，企业就很难在数字时代获得持续竞争优势。

本文聚焦于研究企业在数字时代商业模式创新的路径与演进机制。基于对商业模式创新理论的深入分析，以及对苹果公司在商业模式创新上的实践，本文提出了一个商业模式创新框架，将商业模式分为四种类型（从1.0到4.0），包括产品型商业模式、服务型商业模式、平台型商业模式以及生态型商业模式，并分析了每一种商业模式的战略逻辑与核心优势，提出了从商业模式1.0到商业模式4.0的演进路径。

一、苹果案例：利用商业模式创新持续增长

在深入研究苹果公司商业模式创新演变历史的基础上，我发现苹果公司自1976年成立以来，其商业模式经历过四次大的创新，我将这四个阶段分别命名为：产品型商业模式、服务型商业模式、平台型商业模式、生态型商业模式。

在2001年之前，苹果公司采取的是产品型商业模式。从1976年到2000年，苹果公司的产品线不断扩展，完成了“苹果”单一系列产品向Mac系列产品的“跃迁”。在这期间，苹果先后推出了Apple Ⅰ、Apple Ⅱ、Apple III、丽萨电脑、iMac电脑、iBook等硬件产品。

2001年，是苹果从产品商业模式向服务商业模式转型的关键一年，这一年苹果对外宣布了“数字中枢”战略，这一战略以顾客为中心，认为个人电脑将成为“数字中枢”，它可以整合各种数字设备，包括音乐播放器、录像机，以及相机，用户可以利用计算机连接并同步所有以上这些设备，它也可以管理用户的音乐、图片、视频、信息等。苹果“数字中枢”战略的目标是塑造顾客“数字生活方式”。同年，苹果发布了音乐播放软件：iTunes，以及革命性的产品iPod，苹果将iTunes与iPod进行无缝集成。2001年到2006年，是苹果公司历史上最为重要的一个阶段，在这期间，苹果公司不仅开创了“硬件+软件+服务”的一体化商业模式，利用iTunes等软件让移动数字设备和电脑连接起来，实现了多设备资源的共享，而且将硬件产品与在线服务无缝集成，更为重要的是，苹果公司利用iTunes在线商店积累了数量庞大的用户数，这为苹果公司接下来的商业模式创新奠定了坚实的基础。

随着手机的逐步普及，苹果公司思考如何将iTunes与手机整合在一起。2007年6月29日，苹果正式对外发售iPhone。苹果公司利用iPhone推动商业模式进行创新，这次创新促使苹果从服务型商业模式向平台商业模式转型。这次转型的重要战略是苹果推出了数字化移动应用程序发行平台：App Store，并将iPhone与其连接起来。在 “iPhone+ App Store”的平台商业模式中，苹果公司不仅赚取硬件的利润，还收取平台费用，即通过App应用程序的销售分成来获利，苹果及合作伙伴获得第三方开发者发行的应用程序销售收入的30%，开发者则获得70%。

在App Store平台的基础上，苹果公司加快了向生态商业模式转型的力度。在“软硬一体化战略”的指引下，苹果公司一方面不断推出新的硬件产品，另一方面，则围绕着硬件打造场景服务应用，每一个硬件都会构建一个生态圈。资本市场对苹果公司的“平台+生态”商业模式给予了很高的评价。2018年8月，苹果公司成为人类历史上第一家市值突破10000亿美元的企业。2020年12月最后一个交易日的市值达到了21934亿美元。从2011年到2020年，10年间其市值增长了约11倍。

图1展示了苹果公司自成立以来商业模式创新的关键事件，从2001年到2020年，苹果公司的商业模式创新经历了三大阶段：从服务商业模式转型为平台商业模式，从平台商业模式转型为生态商业模式，在其生态系统中，硬件、软件、应用服务是核心。

图1 苹果公司商业模式创新关键点

二、商业模式创新模型

图2 商业模式创新模型（BMIF）

在BMIF商业模式创新模型中，横轴代表价值获取的演进方向，纵轴代表价值创造的演进方向。基于对苹果公司在数字时代商业模式创新实践的观察，我发现，企业在价值创造方面的创新演进方向是从产品价值到场景价值，在价值获取方面的创新方向是从企业收益到生态收益。

根据Johnson, Christensen和Kagerman（2008）等人的研究，一个完整的商业模式包括顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程等四个核心要素。接下来，我分别对BMIF四类商业模式的顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程进行分析，从而揭示每一种商业模式背后的竞争战略和增长动力，并讨论四种商业模式演进的路径和核心机制。

在产品型商业模式（1.0）中，顾客价值主张是“产品价值”，企业需要为顾客提供“性价比”最优的产品来获得竞争优势。所谓的“性价比”最优，并不是指 “价格最低”，而是让顾客感觉到购买的产品是“物有所值”，这就需要企业通过创造更高的顾客效用价值来提升产品价值的竞争力。

从关键资源和关键流程上来看，韧性的供应链是这种商业模式的关键资源，企业需要不断打造供应链体系的韧性和效率来提高竞争力，同时企业提高内部运营流程的效率来提高产品的竞争力，这是管道型企业的典型策略（Van Alstyne, Parker, Choudary, 2016）。从盈利模式上来看，企业将自身收益的最大化作为管理的核心指标。

在服务型商业模式（2.0）中，商业模式的核心特征是“产品即服务”（PaaS, product-as-a-service），在这种模式中产品与服务集成在一起为顾客创造场景价值，客户价值主张是“场景价值”，这就要求企业需要拥有为顾客提供整体化解决方案的能力。

从关键资源和关键流程上来看，服务型商业模式的关键资源是拥有智能化的产品，这是服务型商业模式的基石。在服务型商业模式中，企业需要将传统的硬件产品升级为“智能产品”，利用智能化的产品将“服务”整合进来，形成产品服务一体化。从关键流程上来看，这种商业模式要求企业塑造数字能力，如果没有数字能力的提升，企业就无法将智能产品与应用服务整合成一个“集成的解决方案”。当然，在这个阶段，企业从盈利模式上关注的是自身利益。

在平台型商业模式（3.0）中，企业利用交易平台连接用户与资源方，利用网络效益，创造平台价值，获取平台的收益。这种商业模式的客户价值主张是“平台价值”，其核心是利用平台把消费者和生产者连接在一起，并促进二者产生高价值的交易。平台型商业模式的关键资源是：数据和交互，这些核心资产也塑造了平台企业的核心竞争优势，成为平台的护城河。平台型商业模式利用网络效应（network effects）的力量获得快速增长。在平台型商业模式中，平台战略的核心是激发双边市场的“网络效应”。借助双边平台（TSP, two-sided platform）的力量，平台企业促使参与者低成本，甚至无成本地连接到平台上。当平台吸引了更多的参与者就会形成更大的网络，更大的网络创造更高的价值，更高的价值吸引更多的参与者，从而形成了一种正向价值创造循环。

在生态商业模式（4.0）中，企业利用多边平台赋能生态伙伴，为用户创造全场景价值，并推动整个生态获得收益。随着双边平台能力的不断提升，双边平台会逐步演变成一个连接更多资源和参与者的多边平台（MSP, multi-sided platform）。多边平台连接的不再仅仅是一个包含卖家和买家的双边市场，而是一个吸引了更多参与者的多边市场，这样的多边市场会逐步演化成一个、甚至多个商业生态系统，从而形成了“生态型商业模式”。

从关键资源和关键流程上来看，生态型商业模式的关键资源是生态伙伴，关键流程是整合能力，因为，顾客所需要的场景解决方案不是单一企业或者单一产品能够满足的，这就需要企业塑造能够提高连接与整合能力的运营流程，通过整合生态伙伴的资源来为顾客创造价值。当然，在这种模式中，企业从盈利模式上关注的是生态利益。

尽管生态型商业模式的基础设施依然是平台，但和平台型商业模式不同的是，生态型商业模式的基础设施不再仅仅是基于交易的双边平台，而是一个或者多个多边平台。另外，和平台型商业模式相同的是，生态型商业模式的增长同样依赖于网络效应的力量，但和平台型商业模式不同的是，生态型商业模式中的网络效应不仅仅包含跨边网络效应，而且包含多边网络效应。总之，生态型商业模式利用多边数字平台所激发的多边网络效应，来推动生态系统持续增长和快速扩张。

表1比较了四种商业模式的差异。

表1 四种商业模式的比较

商业模式

价值主张

价值创造

价值获取

关键资源/核心能力

1.0

产品型商业模式

产品价值

核心技术，价值链

企业收入

以关键技术为基础的核心竞争力

运营效率

2.0

场景型商业模式

体验价值

核心技术，价值链

企业收入

核心技术

3.0

平台型商业模式

产品和服务价值、体验价值

双边平台，价值网络

平台收入

双边平台

数字能力

4.0

生态型商业模式

产品价值、服务价值和体验价值

多边平台，价值网络

生态收入

多边平台

数智能力

三、结论与研究展望

总之，BMIF商业模式创新模型契合了数字经济时代的核心主题，揭示了企业在数字时代商业模式的演进路径。战略决定商业模式，商业模式是战略的呈现。在数字时代，大多数的企业都将成为数字企业，数字战略成为企业的必选项，而不是可选项。在数字战略的指引下，企业战略转型的方向是成为平台生态型企业，利用庞大的用户流量和网络效应的威力，管理者们已经强烈地感知到，平台企业和生态企业正在重塑传统模式和传统产业。在平台经济、生态经济的时代背景下，未来的企业只有两种命运：企业要么平台（生态）化，要么被平台（生态）化。相应地，其商业模式也会从产品、服务模式向平台、生态模式演进，这也是一个不断从封闭走向开放的过程。在数字时代，企业不应再是有围墙的花园，而应该是一片热带雨林。热带雨林不会死亡，是因为它是一个生态系统，自己能够繁衍出新的物种而生生不息（张瑞敏，2019）。

当下，企业的可持续增长既面临数字经济的时代大机遇，又面临管理学跃迁带来的大挑战。从 “十三五” 规划提出的网络经济，到 “十四五”规划提出的数字经济，标志着我国正从以互联网为依托的网络经济时代迈入以数据、算力和算法为基础的数字经济时代，数字经济核心产业增加值占GDP比重目标将从2020年的7.8%提升到2025年的10%。数字技术与实体经济的深度融合，将催生新产业、新业态和新模式。

在经济环境与管理学变革双重力量的推动下，企业如何获得持续增长面临着机遇与挑战。本文基于对苹果公司增长战略的案例分析发现，商业模式既是战略的载体，也是推动企业持续增长的根本动力。为了应对数字经济带来的挑战，苹果公司在战略上从传统产品型转型为数字生态企业，相应地，其商业模式经历了三次大的创新，从产品型商业模式演进为服务型商业模式，再从服务型商业模式演进为平台型商业模式、生态型商业模式。

本文提出的商业模式创新模型对现有的商业模式文献有一定的理论贡献。首先，识别了价值创造的创新方向为从产品价值到场景价值，价值获取的创新方向是从企业收益到生态收益。其次，根据价值创造和价值获取的创新方向，将商业模式分为产品型商业模式、服务型商业模式、平台型商业模式和生态型商业模式，并对每一种商业模式的客户价值主张、关键资源、关键流程和盈利模式进行了分析。

本文的研究发现对企业商业模式创新实践有一定的贡献。在数字时代，企业需要将传统的商业模式升级为数字商业模式，要探索从产品型商业模式向服务型商业模式升级，从平台型商业模式向生态型商业模式升级。

作者系北京大学光华管理学院管理实践教授。

原文发表于中国管理科学学会主办的《管理》杂志，2021年第1期。

参考文献：

1. 张瑞敏：产品会被场景替代 行业会被生态覆盖，人民网，2019年11月22日。

2. Economist, The great successor’s second act, August, 2021.

3. Johnson M, Christensen C, Kagermann H, Reinventing your business model. Harvard Business Review. 2008(12).

4. Van Alstyne M, Parker G, and Choudary S, Pipelines, platforms, and the new rules of strategy. Harvard Business Review, 2016.

5. Zott C, Amit R, Massa L. 2011. The business model: recent developments and future research. Journal of Management 37 (4): 1019-1042.

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