肯德基是最早在国际上扩张的快餐连锁店之一。60 年代中期起，肯德基开始在英国、墨西哥和牙买加开设 分店。但整个 70 年代的海外扩张都较为混乱，因为这一时期肯德基正在经历一系列所有权变更，70 年代初期， 肯德基被卖给烈酒经销商 Heublein，后者被 R. J. Reynolds 烟草集团接管，R. J. Reynolds 烟草集团在 1986 年又 将肯德基转卖给了百事可乐，至此，肯德基的所有权才得以稳定下来，管理混乱问题有所改善。

1987 年，肯德基的第一家中国门店开业，也是最早进入中国的西式快餐连锁品牌，公司利用先发优势，在 发展初始就将中国市场作为最重要的国际市场，2000 年左右，肯德基开始迅速在大陆扩张门店，并且坚定的实 施本土化战略，推出许多中国或亚洲市场独有的产品，如蛋挞、老北京鸡肉卷、油条等餐品，深受中国消费者 喜爱，此外，与其他西式快餐品牌相比，肯德基的独有优势是以鸡肉作为主要肉类原料，更符合中国消费者的 口味。发展至今，肯德基已经成为了中国最大的快餐品牌。百胜中国从百胜集团分拆上市后，独立负责中国地 区的业务，拥有肯德基、必胜客、小肥羊、黄记煌、东方既白、COFFii&JOY、塔可贝尔、Lavazza 等多个品牌。

目前，肯德基和必胜客仍为公司收入和利润贡献的核心品牌。公司两大核心品牌肯德基和必胜客在 2021Q3 和 Q4 受到国内疫情的持续冲击，但是年内整体表现仍然稳定，Q3 肯德基同店销售同比下滑 8%，同比 2019Q3 下滑 13%，而 2021Q2 肯德基同店销售同比增 4%，同比 2019Q2 降 7%，2021Q3 主要为国内疫情反复程度较大 带来的冲击，2021Q4 由于多地疫情反复持续，肯德基同店销售下滑 12%，必胜客下滑 8%。2021Q3 公司餐厅层 面利润率 12.2%，同比降 6.4pct，Q4 为 7.5，降 7.6pct。2021 全年餐厅利润率 13.7%，同比降 1.2pct，相对稳定； 公司两大核心品牌会员数量快速增长，截至 2021 年末，肯德基和必胜客会员数量超 3.6 亿，全年会员销售占比 约 60%，而 2020 年末肯德基与必胜客会员数合约 3.0 亿，同比增速较快，会员销售占比稳中有增的趋势下，数 量增长带来复购基数增长。公司线上化程度整体提升也促进了私域流量发展，2021 全年肯德基和必胜客总和线 上订单达 86%，同比增 6pct，整体外送占比 32%，同比增 2pct。

公司近年产品及运营持续升级，肯德基本地化持续推进。肯德基不断推出符合国人口味的新品，提升品牌 在不同区域的认知度，例如在武汉推出热干面，在河南推出胡辣汤，在上海和浙江推出灌汤小笼等产品，增强 与本地客群的连接；而西餐品类上，肯德基同样进行持续创新，推出如干煸风味小龙虾塔可、经典肉酱汁厚牛 堡、日式照烧鸡肉炒饭等新品。持续的品牌创新和本土化都取得了较好效果，而且本土化并未使肯德基发生定 位漂移，这主要由于肯德基品牌效应较强且在国内发展时间较久，对于这样的头部快餐品牌而言，定位仍主要 与价格、就餐场景、就餐方式等相关。因此，品类创新与扩充、一定程度的本土化是西式快餐龙头发展过程中 的必然。同时，KCOFFEE 品类进一步促进了肯德基的店效提升，作为门店内品牌，KCOFFEE 不占用更多的空 间、享受品牌加成、定价和定位更加灵活，同时也可以尝试如联名、渠道拓展和创新等咖啡赛道新打法，2020 年，KCOFFEE 销量超 1.4 亿杯。

图：肯德基中餐品类不断本土化

肯德基同店增长保持稳定，疫情下受一定影响。2021Q3、Q4 肯德基同店销售较 2020 年同期下滑主要仍受 疫情影响，2020 年下半年国内疫情控制形式总体稳定，而 2021Q3 由于自南京扩散的疫情影响范围较广，Q4 因 多地疫情反复持续而造成下降。但总体看，除近两年疫情冲击外，肯德基单品牌的销售收入稳步增长，而且同 店仍能稳定保持个位数的稳定增幅，作为一个发展时间较长的餐饮品牌仍能在同店端实现增长，一方面源于快 餐属性优势，其次公司品牌优势及肯德基在数字化、产品、服务等领域持续迭代创新也起到明显作用，促进客 单价及销量提升。

肯德基品牌数字化推进为其同店增长及覆盖客群的增加提供重要支撑。自 2016 年肯德基推出 APP 和会员 计划以来，会员数量从 1.1 亿增加至 2021 末的 3.3 亿，会员销售额占总销售额比例也从 32%上升至 62%，共同 推动肯德基销售收入的增长。疫情之下，线上订单也提供了稳定的保障。2021Q4 肯德基线上订单占比已达 88%， 离店消费占比 60%，离店消费占比较大也支持肯德基对单店模型进一步优化，降本增效，稳定未来持续拓店下 的 Capex。

肯德基数字化将移动支付作为重要切入口，在解决原先门店点单排队过长等问题带来的体验下降的同时， 也大幅提升了 C 端使用粘性和线上线下对接的便捷程度。2016 年肯德基超级 APP 上线，整合了原先手机自助 点餐、宅急送、品牌 APP，更加便捷化。超级 APP 除传统点餐功能外，包含商城、会员体系及活动、“V 金福 利社”等权益联盟形式、产品等多种功能，商城覆盖如数码潮玩、粮油、零食、生鲜、小家电、美妆等多元化 产品，也可通过音乐、亲子乐园等提供个性服务，可见超级 APP 融合了电商、社交互动、会员私域流量运营等 多种功能，平台化设计也充分提升了用户的停留时长和使用场景。

公司注重私域流量运营，同时通过线下门店和线上社交平台获客。肯德基线下门店的客流量巨大，是私域 获客的主要途径，在肯德基的大厅里和收银台处，都放置了引流海报，用户可以通过扫码添加店主的企业微信 号，再加入企业微信群中，店主会通过发放大量的优惠券进行私域客户运营。小红书、抖音等线上社交平台也 是公司重要的私域获客渠道，众多博主会对肯德基新品进行测评，在达到宣传目的、增加获客渠道的同时，公 司也可以通过博主的反馈了解到新推出餐品的受欢迎程度，为之后的本土化创新提供参考意见。此外，肯德基 还通过“套餐+玩具”的形式，吸引青少年消费群体前来拔草，提升品牌黏性与复购率。

肯德基借助数字化平台进行区域营销与库存管理。通过分析不同区域消费者的购买偏好，肯德基在此基础 上对不同消费者推出具有针对性的市场推广活动。例如，部分肯德基餐厅可以追踪不同菜品的受欢迎程度，以 精简特定门店的菜单，并根据消费者的不同偏好提供特定的优惠券与折扣。此外，肯德基数字化系统可以做到 对每家门店的库存、菜单产品等进行实时跟踪，由于肯德基门店数量很大，同时支持高峰期点单需要强大的系 统能力，且其还可以提供定制餐单及喜好记录等服务。未来数字化也将成为肯德基万店扩张的重要支撑和壁垒。

图：肯德基新门店与总门店的结构

公司近年来在一二线城市与其他城市新开门店数量稳定在 4:6 左右，未来逐步重视下沉市场，计划在未来 覆盖尚未有肯德基或必胜客的 800 多个城市，将所有品牌门店总数量扩至 20,000 家。目前，公司在低线城市开 店店型相对更轻，装饰简约，部分菜单及 SKU 相对精简，仅保留汉堡、薯条、炸鸡等经典产品，有效减少初始 投资，将投资回收期缩短至 2 年以内。在一二线城市新门店的回收期大约 2~3 年，同时，公司也在一二线城市 对 Kpro 等投资略高的店型逐步试点布局，未来多店型和定位助力更好服务细分市场和消费者。前期积累的优势 将有助于品牌更好切入下沉市场和新市场，本土化创新+优势品牌效应，对于下沉市场追求性价比+丰富性的定 位或更加契合，优化后的店型也预计有利于品牌在下沉市场更好控制成本。

肯德基、麦当劳等头部快餐品牌都非常注重店铺位置的选择，优秀选址可以大幅缩短肯德基单店回收周期。 由于快餐属性，消费者更多的是将其作为正餐的快速替代，所以交通的便捷性对于快餐而言至关重要。肯德基 使用计分法评定大型商场，每 1,000 万年营业额对应 1 分，对周围经过的公交、地铁也赋予相应的分数，通过 计算可以将商圈划分为几大类，再选择分数最高者，以第一家在中国开业的肯德基门店为例，肯德基选择了北 京前门大街，仅用 1.5 年就将支付的 10 年房租还清。麦当劳类似，先进行商圈调查，根据门店周围 1~2 公里的 社区人口、学校、公司、交通站、竞争对手的店铺数量进行打分，确定范围后再通过抽样观察找到商圈内客流 量最多的位置。因此，肯德基与麦当劳的选择往往很接近。

与部分西式快餐龙头不同，肯德基采取直营为主的模式。在肯德基门店的代理模式结构中，在年内合并杭 州肯德基后，部分联营转直营，直营门店数量占据了总门店数量的 91%，加盟店数量占比 9%，营业收入中来自直营或联营门店的销售收入占比 97%，加盟费收入占比 2%；而麦当劳的加盟店数量占比高达 93%，对营业收 入的贡献也有 56%。公司在进入中国伊始就选择直营门店为主的代理模式，对每一家门店都实行严格管理，这 也是肯德基的本土化战略得以有效落实的重要因素，目前，公司仍坚持直营为主的代理模式，对不同区域门店 进行针对性的本地化餐品创新与流量投放，此外，公司展开与中国石化和中国石油的战略合作，未来将在加油 站开设精品加盟店，降低公司扩张成本，加速回笼资金，同时增加公司获客渠道。

2021 年 Q4，公司以 2.5 亿美元现金总对价收购杭州饮食服务集团 28%股权，杭州饮食服务集团成立于 2002 年，其持有杭州肯德基合资公司 45%的股权，杭州肯德基在杭州及周边地区约拥有门店超 700 家，公司此举也 主要为持续发展杭州地区的肯德基餐厅业务。

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