案例：联想收购IBM

 一．联想收购IBM的特点

(1)历时久。双方经历了一个长达13个月的马拉松式的并购过程。

(2)谈判阵容强大。谈判阵容强大。首席财务官马雪征与高级副总裁乔松为谈判队伍的领队，而收购所涉及的联想内部，包括行政、研发、供应链、人力资源、专利、IT财务等都派出了专门小组全程跟踪谈判过程，谈判团队人数接近100人。

(3)庞大的国际顾问团队。高盛、麦肯锡、普华永道、奥美等公司分别承担了联想的战略、投资、会计、公关等具体工作。

（4）“蛇屯象”以小吞大是这次并购的典型特点

二．联想收购IBM的动因

联想的发展轨迹同IBM 有些相似之处，同样是以PC 制造起家，在20世纪90年代，联想在中国PC 市场独领风骚。但随着中国市场开放，同样是戴尔等P C 国际厂商的进入使得联想的PC 业务盛极而衰，风光不再，如今20% 的国内市场占有率已近极致，同IBM一样，联想的PC业务也到了瓶颈阶段。

联想也曾尝试过在PC 以外另觅天地，2002 年12 月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，联想首次面向世界IT 业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略，这个宏伟规划使联想的战略走向了产业链多元化，前端、后台、社会信息服务无所不包。但是，表面上风光一时的多元化战略并未能为联想带来实实在在的发展业绩，联想的转型也虎头蛇尾地于无奈中悻悻收场，而重新审时度势，来到原点，回归P C业务。

对于联想而言，国内的市场已无太大的发展空间，连续恶性的价格战已经将P C 行业的利润率压榨得越来越薄，如果想在P C 业务上获得更大的空间，攫取新的利润增长点，走出国门势在必行。在收购IBM PC 业务之前，联想只有大约3% 的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。而借并购IBM 之机，首先可以借助I B M 的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得IBM 的研发和技术优势；再次渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路；第四，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力；这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。

扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。

三．联想收购IBM后的整合策略

（一）人力资源整合

为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:

1、在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。

2、为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。

3、对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同。

4、联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬·沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。

（二）客户流失风险及其治理

联想客户流失风险来源有

1、IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。

2、联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。

并采取了相应措施:

（1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。

（2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。

（3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低

（4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm. com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求,

（5）同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。

（三）品牌整合风险及其治理

品牌风险：联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于：

  1、联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设。

  2、IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。

联想采取的措施有:

（1）营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。

（2）战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。

四．联想收购IBM后获得的效益

（一）财务指标

联想集团于2005年5月完成对IBMPC业 务的并购交易，该部分 自2005年开始计入联想集团财政年度报告。

   1、从盈利指标的变化可以发现：并购第一年公司的盈利能力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有较大下滑，到并购第三年，净资产回报率已经超过并购前两年的水平，说明并购后联想的股东收益增加。

   2、从资产营运指标看 ，总资产周转率变化不大。并购后三年，集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前一年的水平，特别是并购当年，两项比率均大幅提高。为减少开支和提升效率 ，2006年3月联想公布了一项调整计划，该计划的重点是：整合主要的客户支援部门；精简全球销售及市场组织；在合 适情况下，尽量令各工作团队集中化。这项计划在2006／2007 财年实施，但效果并不明显，在该财政年度，集团的运营效率出 现下滑。这说明两个问题：第一，并购前IBMPC业务的运营效 率优于联想；第二，并购的整合和提高效率的压力在第二年开始显现。

反映公司增长能力的两个指标的变化，突出反映了联想集团整体运作情况。并购前一年，公司的销售收入下滑，资产增长明显放缓。并购后，公司销售收入和资产稳步上升，反映了公司整体扩张的态势。

   3、增长能力分析。联想集团在并购前一年销售收入下滑，资产增长明显放缓，公司发展放缓。并购后，公司销售收入和资产稳步上升，反映了公司整体扩张的态势。联想的净利率处于不断增长.

(二)内部流程指标

并购之后，联想集团的管理费用持续上升，这与并购直接相关。并购前，联想的管理费用和销售费用控制能力很强，几乎和戴尔公司不相上下，在10％左右。但 IBM 管理费用和销售费用控制能力要差得多。IBM公司的报表显示，其管理费用和销售费用平均接近20％。

并购后，联想的偿债能力也不容乐观，资产负债率在并购三年一直保持在近80％的高位，流动性比率也低于并购前的水平。联想并购 IBM时，从巴黎银行 、荷兰银行 、渣打银行和工商银行共获得 6亿美元国际银团贷款，这直接导致公司财务成本上升，联想只有通过创造更 多收益或权益融资的方式，降低公司的财务风险。 由于此次并购有很大部分的资金是通过向国际银团贷款，所以在并购后资产负债率有了明显的上涨，流动比率也有所下降，表明短期偿债能力也受到影响所示。但联想并购IBMPC主要是通过“股票、贷款加现金”的支付方式，多种并购融资方式组合的结合，虽然偿债指标有所恶化，但一方面降低了其整体的财务风险，另一方面也避免了营运资金的困难。但根据近几年的指标来看，联想的偿债能力开始逐渐提高。

(三)客户指标

互联网消费调研中心的资料显示(见图 1)，联想笔记本在中国市场的客户关注度稳步上升，进入2007年 后，联想 自主品牌的关注度始终高于Thinkpad品牌。通过推出 自主品牌笔记本 Ideapad，以及广泛开展的体育营销 ，联想获得了国内客户的广泛认可和关注。

但从并购后的业绩区域分布情况看，联想在国际市场的品牌拓展艰难。2006／2007财年美洲区亏损，集团经营业绩几乎全部来 自大中华区(见表 5），2007／2008财年，以经营业绩与营业额的比值作为盈利能力的衡量指标，美洲区等三大区的盈利能力仍然偏低，IBM在国际市场的品牌优势并不明显，而联想集团计划收购5年内在全球巩固自己的笔记本品牌，就目前来看，困难也比较大。

 (四)学习与成长指标

并购前，联想的优势主要体现在营销渠道方面，技术研发能力较弱。相对而言，IBM 电脑在全球有两 大技术研发中心，十分重视技术创新，IBM笔记本电脑的性能在业界始终名列前茅。雄厚的技术优势，使得 IBM笔记本以高  于其他品牌的价位，仍受到商用电脑用两年实现稳定户的青睐，并购前一年，联想研发费用下滑了43%，而并购当年，集团研发费用就增长了近五倍，并在此后两年实现稳定增长，但并购之后，联想集团的研发支出占经营费用（含销售费用、管理费用和研发费用）的比重下降明显

结论：

单从财务指标看联想并购IBM PC业务的绩效，总体表现良好，企业销售收入终止下滑，开始稳步上升；资产运营能力保持稳定；股东回报率稳步回升，并超过并购前水平，但综合考虑内部流程指标、客户指标和学习与成长指标，联想并购业绩不甚理想；运营成本和财务风险显著提升；企业国际业务发展艰难，并购三年后，大中华区的经营业绩仍然是集团重要饿收益来源；研发费用占企业经营费用支出的比重下降。