中铝声势浩大的并购力拓交易最终败北，也是中铝在“黎明突袭”得手之后的“骄傲情绪”有关，第二次出手，他们甚至放弃与全球矿业巨头美国铝业联手而“单飞”，亦为失利埋下隐患。

美国铝业亚太区董事长陈锦亚在交易失利后表示：

中国企业“走出去”毕竟才几年时间，没有什么高端人才发挥作用。（跟力拓）玩游戏规则根本不在一个层面上，没有人能够把这种情况把握清楚。十年、八年的企业和一百多年的企业，与当地政府方方面面、盘根错节的关系是没法比的。

吉利集团2011年下半年以来暴露出的巨额债务问题，即与对整合的难度低估有关。两家公司的文化差异也不容小视，比如董事会会议，根据沃尔沃全球高级副总裁兼中国区董事长沈晖的描述，中国人开董事会，如果领导不点名，保持沉默是最常见的。但按照沃尔沃方面的做法却完全不同，很多问题大家都要充分讨论，其中甚至免不了分歧与争吵。

而联想整合IBM一波三折的过程，也恰好说明了这一点。

我们将试图探究：在国际化整合的深水区，联想将克服哪些局限性，它将作出哪些调整？它的企业文化、组织架构、人才储备等等，是否足以支撑？

详细剖析联想并购IBM案例的价值在于：这是迄今为止，中国企业在国际化并购整合方面走得最深、最远、最彻底、最值得深思的案例之一。它无疑带有非常强的代表性：它的经验，可以成为更多有志于国际化的中国企业的最好参照，而不仅仅满足于只做财大气粗的“中国买家”；它的教训，则可以为中国企业在国际化过程中提供镜鉴，以免重蹈“并购容易整合难”的覆辙。

收购前后

联想的国际化梦想早已孕育。

2000年，已占据中国PC市场30%份额的联想集团，走到了一个十字路口，面临着“多元化”与“专注主业并向海外延伸”的两条路径选择。

2001年4月20日，出任联想集团总裁不久的杨元庆宣布了从2001至2004财年的发展规划，其中称：在5到10年内，联想要跻身世界500强；联想的远景目标是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。这一规划，亦得到了柳传志先生的认可，他表示联想“要保持长期持续增长最终必须走出国门”。

经过几年酝酿，2003年，杨元庆带领联想团队制定了联想的新战略，决定重新回归PC主业时代，确立发展个人计算机业务及相关业务作为集团的核心业务；放弃多元化模式，出售IT咨询和IT服务业务。

由此，国际化成为必要之选。在国际化的路径上，可供选择的方式有二：一是依靠自身积累、自身发展的国际化，逐步打开国际市场，华为的国际化即是这种模式；二是走并购式国际化路径。

几经权衡，并购式发展模式被提上日程。最重要的是，2003年下半年，IBM再次找上门来（双方最早就并购的接触始于2000年），此次，联想不想再次错过机遇，当年10月，双方开始正式谈判。

IBM为什么会找到联想？

IBM董事会主席兼CEO彭明盛（Samuel Palmisano）事后披露：在当初出售PC业务时，“公司之所以拒绝戴尔以及其它私募基金的收购，而最终将公司出售给中国的公司（联想集团）是有特殊的战略考虑。”由于中国希望本国公司能够有更大的全球化影响力，而IBM在帮助中国的同时，也“增强了市场地位，并且能够扎根利润丰厚的中国市场，毕竟在中国市场当中，政府依旧占据了主导地位”。——2002年5月，彭明盛曾拜访联想，双方还就收购事项进行过交流。

面对IBM抛来的橄榄枝，联想立即聘请了高盛、麦肯锡，以评估并购是否可行。后者认为：肯定可行，理由是无论并购成功不成功，最后都是赚钱的。

但在当时，与杨元庆及联想团队对收购持乐观、积极态度不同，柳传志本人是比较谨慎、观望的态度。为此，联想又开始与PE公司进行接触，后者对并购同样很有兴趣，并表示会参与并购、助力联想。——有人乐意掏钱，这让柳传志打消了疑虑。

值得一提的是，在与联想谈判过程中，IBM也与德克萨斯太平洋集团（TexasPacific Group）进行谈判，以期后者能收购其PC业务。

几经波折，2004年12月6日，交易最终达成，双方最终签署的文件多达50余种，摞起来厚度约1米。

最终，全球三大私人股权投资公司——德克萨斯太平洋集团（TPG）、泛大西洋资本集团（General Atlantic）以及美国新桥投资集团（Newbridge Capital LLC）也与联想达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元战略投资，供联想收购IBM全球PC业务之用；其中约1.5亿美元将用作收购资金，其余约2亿美元将用于联想日常运营资金及用于一般企业用途。

交易最终于2005年5月1日完成。

按照双方约定：

新联想管理团队由来自双方的高管人员组成。杨元庆被任命为联想集团董事会主席，接替联想创始人柳传志；柳传志被任命为董事会非执行董事；斯蒂芬·沃德（SteveWard）被任命为联想CEO及董事会董事。另外，IBM提名Robert W. Moffat Jr.及周伟焜进入联想董事会，作为没有投票权的观察员。在私人股权交易完成后，有三位来自相关私人股权投资公司的代表加入董事会。联想还宣布朱立南为非执行董事，代替辞任董事会职务的曾茂朝。

联想PC的合并年收入将达约130亿美元，年销售PC约1400万台。IBM与联想将结成独特的营销与服务联盟，联想的PC将通过IBM遍布世界的分销网络进行销售。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM也将继续为中小型企业客户提供各种端到端的集成IT解决方案。IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。

联想的新总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想的销售机构、联想业务合作伙伴及与IBM的联盟，新联想销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。

联想主要的PC生产基地设于中国的深圳、惠阳、北京和上海。联想的移动手持设备生产基地设于中国厦门。其它主要的制造与物流设施分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。联想拥有庞大的分销网络，在中国有约达4400个零售网点为客户提供服务。

对于CEO人选，联想一度与IBM意见相左。柳传志回忆说：

我们在考察CEO的时候，想从IBM里边选择CEO的不是他（沃德），他是一个花架子，那时候我跟其他几个美国董事都不认可他，但是IBM董事长是坚决要求，他当时跟我谈：如果你们要不让他（沃德）当的话，干脆我宁可把它卖给别人，这个话带有一定的威胁性。

于是，联想不得已妥协。

当时，对于整合风险，联想方面主要想到的有三点。柳传志回顾：

（后来）比我们想的问题严重的也没有超出想象。最严重的是关于文化磨合的方向。当时我们想三个风险，你买那个品牌，买回来之后，原来是IBM的Think，1、现在是联想的Think，人家认吗？这个怎么解决，其实这个问题我们想过；2、怕员工流失，原来在IBM工作，今天联想进去了以后，中国人当老板了，人家愿意干吗？3、当时分析过、研究过，文化磨合的风险是最大的。

他的预感是对的。

整合初期

斯蒂芬·沃德注定是个“过渡性人物”。——尽管上任之初，沃德即公开表示：“我是联想的CEO，只要我能为公司股东带来利益，我会一直是CEO。我不是过渡CEO。”

他在新联想仅仅做了7个月20天的CEO。当然，他的作用不容忽视，对于稳定IBM团队起到了重要作用。柳传志当时一再表示，“整合非常成功，原IBM骨干一个未流失。”

但到了2005年11月，当联想对IBM PC业务第一阶段的整合渐近尾声之时，更换沃德就被提上了日程。

首先，这个一个被出售方强加给新联想的CEO。按照柳传志的描述，沃德是一个“很绅士的人”，但“确实对行业里的事情不怎么懂”，于是，炒掉他是“顺理成章的事”。

其次，沃德与联想高管团队的磨合，还是出了不少问题。时任联想COO的刘军曾经表示，与沃德的合作，“这是一个很棘手的问题”。而且，按照柳传志的说法，“几乎所有的董事都认为这位先生实际上做CEO不合适的。”

在成本方面控制不力，也是沃德面临“下课”的重要理由。而更重要的是，联想在并购前后两个季度内的不俗业绩，更为更换沃德提供了“充足的弹药”。

2005年8月10日，联想集团在香港公布2005财年第一季度（2005年4月-6月）的财报。联想第一财季纯利3.57亿港元，同比增长6%；期内营业额为196亿港元，同比增长234%；第一财季，联想全球PC销量增长7%，同比增长14%。第二财季，联想再度实现3.54亿港元的利润。

2005年12月21日是个“摊牌时刻”：联想宣布斯蒂芬·沃德离职，与此同时，戴尔前高级副总裁比尔·阿梅里奥（BillAmelio）空降接任。

当时，阿梅里奥，看上去正是柳传志、杨元庆眼中的“理想人选”。他在IBM工作过18年，熟悉IBM的文化与沟通方式；当然，他也在戴尔工作过，在阿梅里奥任职亚太区期间，当地销售增长了一倍多。而且，阿梅里奥在戴尔展现出的压缩成本、提高效率的能力，正是联想最为需要的。

关于成本，一个公开的说法是：生产一台电脑的劳动成本，在联想只要4美元，而在IBM则平均要24美元。此外，联想还面临高昂管理费用的考验。

阿梅里奥不辱使命，他是个不折不扣的“成本杀手”。

2006年5月25日，联想公布05/06财年第四季度及全年业绩。报告显示，在计入重组费用后，联想在05/06财年第四季度录得股东应占亏损9.03亿港元，全年净利润下滑84.5%。

为此，阿梅里奥自2006年3月起连续在两个财年进行裁员，为联想节省成本费用3.5亿美元。他还利用联想可以进行全球资源配置的优势，大刀阔斧进行了供应链和IT系统的优化：联想先是将总部由纽约迁至低成本的罗利，又将台式机业务合并到成本最低的中国，将服务于欧洲、中东和非洲客户的支持中心由苏格兰迁移到人力成本较低的斯洛伐克。

不过，阿梅里奥对美国媒体表示，他很快便发现自己与杨元庆的关系尚需磨合。表面上看，杨元庆负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际运作中两人更像“联席CEO”。

“国际化冒进”

在联想2008年底酝酿进行董事会及高管调整之前，借助并购，其在国际市场上的表现可谓“国际化突进”。

某种程度上，这可以称为“冒进”，而且是在对新形势的战略不甚清晰下的冒进。

根据杨元庆事后的总结，从2005年到2008年，联想成功实现了国际业务的稳定和整合——交易完成后，我们明确了分步整合的方式，先求稳定，再做整合，最后才是发展。

整合初期，如前所述，联想即更换过CEO。而就在整合效果尚未显现时，联想集团已迫不及待地在国际上试图证明自己了。

2007年8月7日，联想集团（0992.HK）发布公告，公司正就拟收购欧洲电脑公司PackardBell与一家独立第三方进行磋商，并与其签订谅解备忘录，探讨进行收购的可能性。公司称，正在积极向有关第三方、政府机关进行查询，准备订立具体的收购协议。

根据嘉诚亚洲分析师以Packard Bell2006年营收及其约15倍的市盈率(P/E)推算，料有关交易作价约7-8亿美元。

此前，联想集团还投资3000万美元在印度和墨西哥新建工厂。这显示了走出国门的联想，欲与惠普、戴尔等巨头在海外重要市场一决高下的雄心。“随着整合的完成，董事会和管理层都认为现在到了向中国以外的市场大量扩展消费业务的时候了。”联想集团董事会主席杨元庆如此表示。

环顾全球商业史，如今可以称得上百年企业的任何跨国公司，都有过最初跨出国门之后的兴奋感，新奇、大胆，甚至感觉无所不能。但是，往往最初的这种表现，会让公司在国际经济环境疲软、行业萎靡之时付出巨大代价。联想也不例外。

就在“稳定融合”期间，联想对于PC市场的判断却出现了偏差。杨元庆事后回顾：

因为尽管并购来的商用业务相对稳定了，但PC市场的增长却已经转移到消费业务和新兴市场，而在这些新的领域，我们却是裹足不前。首先是没有清晰的战略，就算是有了个含糊的方向，也没有落实的具体措施，没有公司层面的资源保障。同时，我们也缺乏着眼于长远可持续发展的竞争力建设，没有关注在业务模式的建设上，没有关注在技术创新和品牌建设上。当然，最重要的是，员工缺乏归属感和主人翁精神，不单是海外员工，就连我们的中国同事，也越来越缺乏主人翁的意识。

在“上网本（Netbook）”这个彼时标志着PC行业游戏规则改变的产品上，联想的迟钝反应，即为例证之一。

对于上网本，联想并非没有注意到。2008年初，联想董事会曾就此讨论过。但为了迎合新品牌Idea的市场推广，联想放缓了上网本的上市速度。当华硕、宏碁等厂商的上网本产品在市场上占据主流之后，联想才推出自己的上网本产品。

根据市场研究公司IDC公布的数据，2008年第四季度宏碁的全球市场份额为11.8%，直逼位列第二的戴尔；本来位居第三的联想则以7.3%的市场份额被宏碁甩在身后。最终，联想集团副总裁兼全球消费笔记本电脑事业部总经理张晖因此离职。

上网本产品策略的失误，不过是个缩影。

曾经牵线联想与IBM PC业务的IBM大中华区董事长周伟焜曾表示：

战略上，联想放弃了互联网、放弃了手机，下决心专注做PC，他们重点还是如何在海外扩展中国的优势，杨元庆当前面临的最大问题就是如何在成本、竞争与未来发展中寻找到有效的平衡点。

显然，联想既没能抓住市场机遇，也没能找到有效的平衡点。

在2008年之前，联想一直宣称自己坚持“双模业务模式”——既强调与政府部门、大企业和教育机构建立关系，又与大大小小的经销商建立密切的合作伙伴关系。但这更像一种销售策略或市场发展策略，而非一种战略，尽管如此，“双模业务模式”还是坚持实施了3年以上。收效自然会有，但却难以抓住行业趋势。

而国际化冒进的另一面，则是联想集团完全蜕变为一个“国际化公司”，除了战略不清晰之外，以往有凝聚力的企业文化、重大决策由核心高管集团讨论制订等的优秀做法，几乎都被抛弃。比如高管团队，2008年3月，在23人的高管团队中，“老联想人”仅占6席，而在并购之初，老联想人则在19人的高管团队中占有9席。

与此同时，杨元庆与阿梅里奥之间的摩擦日甚。

对此，柳传志回顾说：

那就是所谓文化磨合的问题。就是CEO本身管理的看法和我们和杨元庆的管理看法相差甚远。具体咱们先不说别的问题，人家CEO本身是一个换了第二任的CEO，是一个很倔强的人，是一个他自己觉得管理经验很丰富的人，但是人家确实把自己放在一个职业经理人的位置。他希望在联想做五年以后，把一个中国企业做起来了，利润很高了以后，人家都会觉得这是他带出来的。他到任何企业去，这是他的光荣业绩的一部分。另外他的收入本身很大的一块来源于利润。因此当你需要做长期投资的时候，比如说IT系统的投资，你并购了以后在欧美市场上，原来的IT系统是专门卖给大客户的，现在是卖给消费者客户，新兴市场都要建立IT系统，我们当时算了7个亿美元，他一直按兵不动，不动最后一定要出事。但是一动就绷起来了，董事长杨元庆和CEO肯定会发生不同意见。如果这个CEO本身能够用流利的语言向董事会董事倾诉，杨元庆又向我倾诉，就变成中国人跟美国人的矛盾了，这个企业就会出问题了。

除了这种基于文化的摩擦，更要命的是，联想还处于一个战略不清晰的状态。杨元庆表示：

经过整合，双方的协同效应得到充分的显现。到2008年，我们并购之初所设定的主要财务目标都已达成，可以说，并购达到了初步的成功。为什么说是初步，而不是完全的成功呢？因为尽管并购来的商用业务相对稳定了，但PC市场的增长却已经转移到消费业务和新兴市场，而在这些新的领域，我们却是裹足不前。首先是没有清晰的战略，就算是有了个含糊的方向，也没有落实的具体措施，没有公司层面的资源保障。同时，我们也缺乏着眼于长远可持续发展的竞争力建设，没有关注在业务模式的建设上，没有关注在技术创新和品牌建设上。当然，最重要的是，员工缺乏归属感和主人翁精神，不单是海外员工，就连我们的中国同事，也越来越缺乏主人翁的意识。

在经过最初三年整合的成效初显后，联想也开始面临重大考验。

2008年5月22日，联想集团在香港公布2007/08财年业绩，销售收入164亿美元，净利润4.84亿美元，藉此2008年首次跻身《财富》杂志“世界500强”排行榜，位列499位。联想集团2008年销售电脑超过2000万台，是全球第四大PC制造商。其中，约60%收入来自大中华区以外的全球市场，国内市场占有率超过35%。看上去，海外收购似乎为联想打开了新的增长空间，杨元庆认为，并购“扩大了业务舞台，突破了增长的天花板”。他指出，“从完成整合IBM PC到如今的持续盈利性增长，联想已经脱胎换骨。”

不过，杨元庆这一判断过早了些。仅仅5个月后，在联想集团的财报发布会上，杨元庆一改往日姿态，没有回答任何问题。类似情况，在以往13个季度未曾发生过，每次财报发布会上，他总会微笑着解答记者的刁钻问题。不久，甚至传出“杨元庆请辞、朱立南接任”的消息。

而8个月后，2009年2月5日，联想集团财报亦显示，截至2008年12月31日的第三财季亏损9000多万美元，这是联想11个季度来首次亏损。

为此，联想集团创始人柳传志重新复出，担任集团董事局主席，以挽救联想困局，而杨元庆则取代阿梅里奥担任联想集团CEO。

类似状况在接下来的三个月里不断持续，甚至恶化。2009年5月21日，财报显示联想集团2008/09财政年度第四季亏损扩大至2.64亿美元，全年净亏2.26亿美元，为历来最大亏损。尽管业绩受到金融风暴下企业需求放缓，及并购重组涉及特殊亏损的影响，但联想董事局主席柳传志及CEO杨元庆在记者会上均承认，对是次业绩感到不满意。“扭亏是管理层的目标，而且愈快愈好。”杨元庆说。

在联想到了悬崖边缘之时，“我要不复出，公司可能就完蛋。”柳传志回顾说。

战略调整

在重新出山担任联想集团董事局主席之前，柳传志先生就开始反思联想过去几年在管理及企业文化上的问题：

在并购IBM PC以前，联想集团实际上已经形成了一个比较完整的企业文化基础。但是并购以后，由于国际团队进来，一度有些混乱。混乱的原因也很简单，本来就可能是文化的碰撞，因为CEO是个职业经理人，站在职业经理人的角度来考虑怎么样建立企业文化，肯定和一个以主人心态的领导人有所不同。

为此，柳传志复出后，首先解决的也是“班子问题”。

2009年初，联想集团进行了管理层的大调整，成立了以杨元庆为首的班子——联想执委会 LEC （Lenovo Executive Committee）。最初LEC成员由四个外籍高管和四个中方高管组成。LEC会议会选择在联想近期战略中的重要区域城市举行，每月一次，会期一周，2009年之后联想所有重大的决策都是出自LEC。由于这个班子赋予了每一位成员对于战略制订的充足话语权，联想集团一改过去几年“CEO说了算”，以及中国董事长（杨元庆）与洋CEO（阿梅里奥）掐架的痼疾。

事实上，班子核心成员一起讨论重大事项、一起制订战略，是老联想人所熟知的集体领导模式。

随后，联想集团的战略得以明晰。2009年联想管理层调整后，杨元庆向董事会递交了一份4年计划——这就是在联想集团内部非常有名的“保卫+进攻”双拳战略。

杨元庆回顾：

新的领导班子组成后，首先是明确了公司的战略方向和目标，不是一年的，而是未来3-5年的发展蓝图，我们更关注的，是如何保证公司可持续发展的问题。

总体来说，头两年，我们更加关注的是战略里“进攻”的部分。所以，我们会重点保障进攻所需要的资源，推动更多的国家，更快地进入到两位数的市场份额。我们同样关注竞争力的建设，确保研发和品牌建设所需要的投入。我们相信，这些投资会在以后几年产生回报，我们的利润将显著改善，我们的产品将更具创新性，并且拥有更高的品牌溢价。

柳总为首的董事会非常开明，他们同意了我们的设想，让我们落实战略有了宽松的环境，能够充分地施展拳脚，扎扎实实地去执行。

在这样的背景下，“保卫+进攻”的双拳战略酝酿出炉。新的战略更加清晰和简化，我们的每一个区域，每一个部门，都知道自己的重点，以及在整个战略中的位置，这使得我们的执行更加有力和有效。

杨元庆要保卫的是联想的两个核心业务：一是中国市场，二是全球的企业客户。所谓保卫，就是要赚钱、要盈利；而有了保卫得来的利润支撑，才可以去进攻。进攻的目标，则是在全球的新兴市场（俄罗斯、巴西、印度、东南亚、东欧、拉丁美洲）以及成熟市场的消费类业务。特别需要指出的是，对进攻目标，联想管理层关注的焦点不是利润，而是成长。——这与前几年联想一直试图以盈利证明自己形成鲜明对比。

与此同时，联想集团在管理模式上，开始加大向全球推广中国成熟的经验和运营模式，联想新兴市场就是最佳案例。陈绍鹏2009年上任新兴市场总裁，当时，他给团队准备的PPT，即以中国为中心，画一个半月形，覆盖东盟、香港、台湾、韩国、印度、中东、东欧、俄罗斯等等。“我们从中国这里画出箭头去辐射这些区域，就是想让团队知道我们的一个大战略是复制中国模式。”

在整合之初，联想集团也有在中国以外地区复制中国业务模式的想法及尝试，但却消弭于董事会的摩擦、中西文化的碰撞之中，效果有限。

可以说，联想集团在战略战术上最终回归本原，而不再是以“国际化冒进”的方式，后者可谓仅得跨国公司之形，未谙跨国公司之精髓。放眼望去，世界500强中的大多数跨国公司，有多少会在国际化的漫漫征途中迷失自我、放弃保证自己成功的优秀传统及企业文化的呢？这些基因及文化的积淀，确保了诸如宝洁、星巴克、可口可乐在全球的任何角落，都能以“统一的形象”示人，背后支撑的，恰恰是其强大的文化基因，且足以抵御和消解任何国家及地区的差异。

在这方面，联想集团无疑走了一段为时4年的弯路。

管理大师彼得·德鲁克说：管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值、传统与习俗的支配。综观全球，每个国家由于文化、历史的不同，在管理上的确具有鲜明的个性色彩。

在并购之前，联想集团经过了20年的发展，已形成了基于中国文化及国情的独特管理模式。但在并购之后的短短几年，这种企业文化及基因沉淀，几乎丧失殆尽，并由此导致了种种问题。

当然，联想集团在战略调整之后，尤其是“柳杨配”的2年多时间里，还是迅速挽回了局面。杨元庆表示：

我们着力保卫的两块核心业务，中国业务和全球企业客户业务都已经成为我们的“现金牛”，源源不断地为进攻的领域输送给养。更可喜的是，我们的保卫战打得跟进攻战一样精彩，在刚刚过去的这个财季，中国业务创造了市场份额的历史新高，达到了32%； 在全球商用领域，我们的笔记本第一次成为全球第二；在大企业客户和公用事业领域，更是拿下了第一；我们的台式电脑更是打了漂亮的翻身仗。并购前，IBM的台式电脑一年亏损1.8亿美元，是它整个PC业务的大包袱。今年（2011年），我们把负号变成了正号，盈利了1.8亿美元，真正是变废为宝，成为我们现在的现金牛。

我们的进攻战，更是捷报频传。新兴市场一直保持了高于市场2倍以上的增长，几个关键市场增长非常迅猛，在俄罗斯，两年前，我们的市场份额不到2%，而今天，我们已经做到了9%；印度的市场份额更是实现了两位数的突破。这使得今年我们第一次成为所有新兴市场总市场份额的NO.1，成为新的领跑者，同时在几乎所有的区域，我们的交易型业务都获得了超过大市的增长，推动整体份额提升了1.2个百分点。

在并购整合前几年，联想集团面临的难题，还有因中西文化冲突导致的企业文化割裂乃至混乱。

2010年4月初，联想集团在全球各大区（中国、西欧、北美）启动了“文化日”活动，这是联想文化建设的重要内容之一。联想正式向骨干员工推出了新的文化——“联想之道”，核心为“说到做到、尽心尽力”，具体体现为4P（Plan：想清楚再承诺；Prioritize：公司利益至上；Perform：承诺就要兑现；Practice：每一天都在进步）。内容则包括柳传志关于联想文化的演讲、杨元庆等高管的演讲、小组讨论、与高管互动、领导力测评、逐级向下推动的流程和指南等。这一活动，让曾经充斥“老联想系”、“戴尔系”的联想文化逐渐统一。

2011年5月26日，联想集团发布2010/2011财年的亮丽业绩——总销售额约为215.94亿美元，同比增长30.05%；净利润2.73亿美元，比上年同期的1.29亿美元递增了111.6%，当然，这亦为柳传志先生的再度“淡出”埋下伏笔。

之后的6月份，杨元庆购入7.97亿股联想集团股票，成为拥有8.7%股份的最大个人股东。

继“联想系”的神州数码管理层实现MBO后，杨元庆持股，再度成为柳传志让管理者“做主人”的例证。至此，柳传志终于可以放心隐退。

联想集团创始人柳传志先生是第一代中国企业家中的优秀代表。现在，业内外人士仍在关注，二次“单飞”的杨元庆，及其领导的新联想，能否在全球化舞台上大有作为，成为第三代中国企业家的优秀代表。

没有句号

对于联想集团而言，柳传志先生的进与退，杨元庆的降与升，沃德、阿梅里奥的离去，都折射出并购整合过程中董事会与管理层的磨合问题。

2011年9月13日，柳传志先生公开表示：

在这里面的成败恰恰都是跟这个磨合是有直接关系的，因为在一个企业里能不能把企业做好的关键因素就是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队。同时还有一个关键，就是董事会和管理层之间是怎么配合的。在以前是两个国际CEO，到了第三届是中国人。

这里面我们预定方针做得比较好的就是在并购之前，我是作为这个董事会里面实际起作用的人。虽然杨元庆以前也是董事长，但是我们是大股东，所以跟杨元庆配合得很好。在并购之前还是希望在将来并购成功的一个标准或者并购成功以后是由中国人来担任国际企业CEO的，是有这个希望和要求的，中国人能不能真正管理好一个国际公司，对这点是有要求的。

——但是，在并购之后，出任CEO的先是沃德，后是阿梅里奥。与之前设想的并不一致。

首先，中西方文化的碰撞，反映出董事会、管理层的分工与平衡难题。并购初期，由于中国管理方式与西方管理模式的差异问题，身为董事长的杨元庆，会自觉不自觉地“越权”。在整合的前三年，联想集团有高管甚至评价：我觉得杨元庆是现在联想实际意义上的CEO。

柳传志也认为，杨元庆不够老道：

要是我在杨元庆的位置，肯定是坚决不沾手业务，只是说他（阿梅里奥）的问题，好好地跟他交流。然后，再把董事推到前面了解情况。当发现CEO不行的时候，你要通过董事会撤换他，而不能跟他纠缠，一纠缠，你撤换就撤换不了了。

实际上，董事会并非一个“行政机构”，而是一个立法性质的委员会，这就决定了，董事长和董事们之间没有真正的上下级关系。在国外，很多公司的董事长只是一种荣誉性职务。而真正为公司运营负责的，通常都是总裁或CEO。显然，这与中国部分企业将“董事长”、“总裁”、“CEO”混用的做法，大相径庭。最重要的是，多数中国企业还有类似错觉：董事长不仅是个实职，而且职权大过CEO。

如前所述，在整合的前三年，联想为什么在战略上不清晰？原因也与此有关。首先，身为董事长的杨元庆，过多介入企业运营而没有将主要精力放在战略制订上；其次，这是一个“割裂的董事会”、“中西文化剧烈碰撞的董事会”，其在战略上达成一致的可能性自然要比一个能够正常运转的董事会要低得多。

可以预见的是，在柳传志再度隐退之后，杨元庆出任董事长兼CEO的做法，也只是暂时性的。未来，联想集团还是需要再找到CEO的合适人选。在联想集团高级副总裁、新兴市场总裁陈绍鹏于2011年10月11日离开联想集团后，这个人会是刘军吗？现在依然是个问号。

其次，在成为一家跨国公司之后，如何对全球市场的瞬息万变保持敏感和灵活性。对于联想集团，巨额亏损恰恰发生在金融危机前后——业绩受到金融风暴下企业需求放缓的影响。由此，也导致了企业不得不以被动的变革来应对。这无疑是一种被动式的应对方式。

需要联想注意的是：在IBM剥离PC业务之后，惠普公司2011年亦拟出售PC业务，PC业务是否成为“夕阳产业”，尤其在以苹果公司为首的智能时代，联想集团是否需要固守PC产业？以及，未来如何协调PC主业与智能业务的关系？

目前来看，与苹果等的公司相比，联想集团在智能时代的步伐略显滞后。

不过，2011年11月29日，联想集团董事长兼CEO杨元庆在谈及PC未来时也表示：个人电脑面临革新与延续，人们的需求已经从个人计算（PersonalComputing）转变为个人互联（PersonalConnecting），联想的定位也相应地转变为“全球个人互联终端领域的领导性厂商”。在推出智能手机和平板电脑后，智能电视将是联想的下一个目标，“智能电视很早就在酝酿研发，大家很快就能看到产品。”

2008年金融危机爆发，董事会尚可请出“老帅”，在全球经济依然低迷且充满不确定性的2011年及以后，如果再次出现类似状况，难道还需要柳传志复出吗？返回搜狐，查看更多