通用汽车组织结构 |
您所在的位置：网站首页 › 美国电视的等级结构分类 › 通用汽车组织结构 |
通用汽车组织结构
|
通用汽车采用 组织结构 由多个区域部门支撑。 作为一家全球汽车销售商，这有助于公司考虑其经营的各个市场之间的差异。每个部门还负责监督财务、信息系统、采购和物流等支持职能。
GM的次要组成部分 组织结构 是通用汽车和通用汽车金融的两个业务类型部门。 前者负责各个区域部门，而后者则涉及车辆租赁、融资、维修和保险。
通用汽车还得到了许多由所谓的公司官员领导的、以职能为基础的公司团体的支持。 其中一些集团包括通用汽车中国、全球信息技术、会计服务和全球传播。 还有一个由 13 人组成的董事会，由现任首席执行官 Mary Barra 领导。
问题类型结构类型结构细节为什么选择缺点全球产品开发功能结构– 全球产品开发部门遵循职能结构，由工程、设计和研发等特定职能组织。 团队专注于设计和开发车辆、零部件和技术。– 在产品开发中有效利用专业技能。 明确的职能角色和职责。协调跨职能工作的潜在挑战。 可能会导致复杂项目中的孤立操作和决策缓慢。制造和供应链部门结构– 制造和供应链分为负责不同地区或特定车辆类型的制造业务的部门或业务单位。 每个部门都负责监督其制造工厂、物流和供应链运营。– 针对不同地区的制造需求量身定制的方法。 快速响应特定市场需求。 制造工艺专业化。部门之间潜在的协调挑战。 可能导致供应链管理的重复工作或效率低下。销售、营销和售后部门结构– 该部门采用部门结构运作，专注于区域销售和营销活动。 它包括负责北美、欧洲、亚洲和其他地区的部门。 每个部门制定营销策略、管理经销商并处理售后服务。– 针对不同地区和客户偏好定制营销策略。 快速适应区域市场情况。 专业从事销售和售后服务。区域部门之间潜在的协调挑战。 可能会导致不同地区的营销和销售策略有所不同。财会功能结构– 财务和会计职能遵循职能结构，配备专业团队负责财务报告、审计以及财务规划和分析。 每个团队处理财务事务，包括预算、财务报告和风险管理。– 财务资源和报告的有效管理。 财务事务方面的专业知识。与其他业务部门跨职能协作的潜在挑战。 可能与特定业务部门不一致。研究和开发功能结构– 研究与开发部门采用职能结构运作，拥有专注于高级研究、创新和技术开发的专业团队。 团队致力于未来汽车技术的研究，例如电动汽车、自动驾驶和替代燃料。– 高效关注先进研究和技术开发。 尖端汽车技术的专业知识。协调不同技术领域的研究工作的潜在挑战。 可能与特定业务部门不一致。资讯科技功能结构– 信息技术职能遵循职能结构，拥有专门的 IT 运营、软件开发和网络安全团队。 每个团队管理整个组织的 IT 系统、软件应用程序和数字计划。– IT 资源和网络安全的高效管理。 IT 运营和软件开发方面的专业知识。IT 和业务部门之间跨职能协作的潜在挑战。 可能与特定业务部门不一致。人力资源功能结构– 人力资源职能采用职能结构运作，重点关注与人力资源相关的职能，如人才招聘、人才发展和员工关系。 团队处理整个组织的人力资源事务。– 人力资源和人才相关活动的有效管理。 人力资源职能方面的专业知识。与业务部门跨职能协作的潜在挑战。 可能与特定业务部门不一致。法律与合规功能结构– 法律和合规职能部门遵循职能结构，拥有负责法律事务、监管合规和风险管理的专业团队。 每个团队都管理整个组织的法律和合规问题。– 专门关注法律和合规事务。 有效处理法律和监管问题。协调不同业务部门的法律和合规工作的潜在挑战。 可能与特定业务部门不一致。
目录 切换 介绍通用汽车是一家美国跨国汽车制造商，总部位于密歇根州底特律，由威廉·C·杜兰特、查尔斯·斯图尔特·莫特和弗雷德里克·L·史密斯于 1908 年创立。 从 77 年到 1931 年，通用汽车在 2008 年间一直是世界上最大的此类制造商，因此得知该公司雇用了一名 组织结构 由多个区域部门支撑。 下面我们将解释这个部门结构和GM的一些其他方面 组织结构 更详细。 区域划分作为一家全球性公司，通用汽车利用区域部门来帮助解决一个地理市场与另一个地理市场之间的差异。 有五个这样的部门： gmna – 通用汽车北美公司。 GME – 通用汽车欧洲公司。 通用汽车安全协会 – 通用汽车南美。 通用汽车 – 通用汽车非洲和中东。 全球地图 – 通用汽车亚太地区。每个部门都有一个地区总部，与位于美国的公司总部联络。 这种部门结构的一个特点是部门间竞争，几个通用汽车品牌在同一市场上相互竞争。 然而，在全球金融危机之后，该公司被迫接受政府救助并实施大规模重组计划。 许多无利可图的品牌被淘汰，每个部门都被赋予了更多的自主权，可以针对特定的消费者偏好进行营销。 每个部门现在还监督财务、信息系统、采购、物流、企业沟通和人力资源等支持职能， 业务类型部门通用汽车也围绕两个业务类型的部门构建： 通用汽车 – 包含上述五个区域部门，以及 通用金融 – 这包括范围广泛的金融服务，包括车队租赁、消费者车辆融资、经销商融资、商业和车辆保险以及汽车和卡车延期服务合同。 企业，基于职能的团体。该公司还由多个由公司官员领导的基于职能的公司团体提供支持。 这些组包括： 全球通讯。 税。 全球人力资源。 全球业务解决方案。 全球制造和可持续性。 全球信息技术。 全球产品开发、采购和供应链。 战略与创新。 会计服务。 通用汽车中国。 北美。 全球公共政策。通用汽车还有一个由 13 名成员组成的董事会，由现任董事长兼首席执行官 Mary T. Barra 领导。 与福特的比较 相似之处：通用汽车和福特都采用将职能和部门元素结合在一起的矩阵结构，从而在全球运营中实现灵活性和响应能力。两家公司都强调实力雄厚 品牌 其部门设置内的管理。 差异：福特比通用汽车更倾向于集中决策，专注于全球产品线和效率，这有时会减慢对当地市场细微差别的响应速度。相反，通用汽车允许其区域和部门领导者拥有更多自主权，从而有可能增强适应性。 启示：通用汽车的方法可能会提供更好的本地化客户服务并更快地适应市场变化，而福特的集中化模式可能会实现更高的效率和更强的凝聚力 品牌 跨市场的策略。 与丰田的比较 相似之处：丰田和通用汽车都将职能和部门方面整合到其结构中，重点关注工程和制造的卓越性。 差异：丰田在其整个结构中采用了更明显的精益制造和持续改进理念（Kaizen），并渗透到组织的各个层面。尽管通用汽车一直在朝着更大的灵活性迈进，但传统上它的等级制度更加严格。 启示：丰田的方法培养了渐进文化 创新 和效率深深植根于其运营中，有可能导致比通用汽车更高的运营效率。通用汽车不太严格的结构可能会加快战略转变，并可能加快电动汽车等新技术的创新。 与大众的比较 相似之处：与通用汽车一样，大众汽车运营着一个复杂的矩阵，旗下拥有大量品牌，需要在 品牌 自主性和战略凝聚力。 差异：大众汽车的结构更加复杂，因为其业务范围更广 品牌 产品组合，其中包括一系列豪华车、商用车和乘用车。与通用汽车更为精简的流程相比，这种复杂性有时会导致效率低下和焦点分散。 品牌 投资组合。 启示：通用汽车稍微简单的结构可能会导致更清晰的 品牌 身份和更有针对性的市场策略。然而，大众汽车的多元化 品牌 系列使其能够同时覆盖多个细分市场，从而有可能覆盖更广泛的客户群。 主要亮点： 区域分部： 通用汽车公司设有一个部门 组织结构 设有多个区域部门，以应对不同市场的差异。 这些部门包括 GMNA（北美）、GME（欧洲）、GMSA（南美）、GM AMEO（非洲和中东）和 GMAP（亚太）。 自主与竞争： 全球金融危机后，通用汽车重组了其部门，以提供更多的自主权 市场营销 并迎合特定消费者的喜好。 随着通用汽车各个品牌在同一市场上相互竞争，部门间的竞争出现了。 支持功能： 每个区域部门负责监督财务、信息系统、采购、物流、企业沟通和人力资源等支持职能。 这确保了整个公司高效、协调的运营。 业务类型部门： 通用汽车有两个主要业务类型部门：通用汽车公司（包含区域部门）和通用汽车金融公司，负责包括车辆租赁、融资和保险在内的各种金融服务。 基于职能的企业团体： 通用汽车得到了由公司高管领导的几个基于职能的公司团体的支持。 这些团体涵盖全球通信、人力资源、制造、信息技术、产品开发、采购等不同领域。 董事会： 通用汽车公司的组织监督机构包括一个由 13 名成员组成的董事会，由首席执行官（现任玛丽·T·巴拉）担任主席。 适应变化： 通用汽车的部门结构使其能够根据区域偏好和需求制定战略，从而适应市场变化，从而增强其品牌之间的竞争力。 复杂的操作： 凭借其全球影响力和多元化的业务部门，通用汽车 组织结构 能够有效协调和管理跨不同区域和职能的运营。阅读下一页： 通用汽车怎么了？, 特斯拉的历史, 特斯拉商业模式。 组织结构类型 组织结构
孤立的组织结构
功能
 在功能性 组织结构，小组和团队是根据职能组织的。 因此，该组织遵循自上而下的结构，其中大多数决策从高层管理人员流向底层。 因此，组织的底层大多遵循 策略 由组织高层详细说明。
分区
开放的组织结构
矩阵
平面
 在一个平 组织结构，员工和高管之间几乎没有中层管理人员。 因此，它减少了员工和高管之间的空间，以实现组织内的有效沟通流程，从而更快、更精简。
互联业务框架
投资组合管理  项目组合管理 (PPM) 是一种选择和管理符合组织目标的项目集合的系统方法。 这是一个管理多个项目的业务流程，这些项目可以在组织内被识别、优先排序和管理。 PPM 通过在所有计划中有效地分配资源来帮助组织优化他们的投资。
Kotter 的 8 步变化模型  哈佛商学院教授约翰科特博士一直是组织变革的思想领袖，他开发了科特的 8 步变革模型，帮助企业管理者应对组织变革。 Kotter 创建了 8 步模型来推动组织转型。
Nadler-Tushman 同余模型  Nadler-Tushman 一致性模型由哥伦比亚大学的 David Nadler 和 Michael Tushman 创建。 Nadler-Tushman Congruence Model 是一种诊断工具，可识别公司内的问题区域。 在商业环境中，当不同的人或利益集团的目标一致时，就会发生一致性。
麦肯锡的七自由度  麦肯锡的七个增长自由度是 策略 工具。 该工具由麦肯锡公司的合作伙伴开发，可帮助企业了解哪些机会将有助于扩张，因此有助于确定这些举措的优先级。
明茨伯格的 5Ps  明茨伯格的 5P 战略是 策略 检查五个不同视角（计划、策略、模式、位置、视角）以开发成功的开发模型 经营策略. 多年来已经开发了第六种观点，称为实践，旨在帮助企业执行其战略。
COSO 框架  COSO 框架是一种在组织内设计、实施和评估控制的方法。 COSO 框架的五个组成部分是控制环境、风险评估、控制活动、信息和通信以及监控活动。 作为欺诈风险管理工具，企业可以 设计、实施和评估内部控制程序。
TOWS 矩阵  TOWS 矩阵是威胁、机会、弱点和优势的首字母缩写词。 该矩阵是 SWOT 分析的一种变体，它旨在解决对 SWOT 分析的批评，因为它无法显示各个类别之间的关系。
Lewin 的变革管理  Lewin 的变革管理模型帮助企业管理与变革相关的不确定性和阻力。 Kurt Lewin 是最早将研究重点放在群体动力学上的学者之一，他开发了一个三阶段模型。 他提出，个人的行为是群体行为的函数。
组织结构案例研究
OpenAI 组织架构  OpenAI 是一家人工智能研究实验室，于 2019 年转变为营利性组织。公司结构围绕两个实体组织：OpenAI, Inc.，它是由 OpenAI 非营利组织控制的单一成员特拉华州有限责任公司，以及 OpenAI LP ，这是一个有上限的营利性组织。 OpenAI LP 由作为普通合伙人的 OpenAI, Inc（基金会）董事会管理。 同时，有限合伙人包括 LP 的员工、部分董事会成员以及 Reid Hoffman 的慈善基金会、Khosla Ventures 和 LP 的主要投资者 Microsoft 等其他投资者。
爱彼迎组织架构  Airbnb 遵循合乐制模式，或者说是一种公寓 组织结构，团队为项目组织，快速移动和快速迭代，从而保持精简和灵活的方法。 Airbnb 还转向了混合模式，员工可以在任何地方工作，每季度开会一次，提前计划，并相互联系。
亚马逊组织结构  亚马逊 组织结构 主要是分层的，具有基于功能的结构和地理划分的元素。 虽然亚马逊在早期是一个精简、扁平的组织，但它转变为一个等级组织，其工作和职能随着规模的扩大而明确定义。
苹果组织结构  Apple 采用传统的层次结构，基于产品的分组和部门之间的一些协作。
可口可乐组织架构  可口可乐公司的矩阵有点复杂 组织结构 具有地理部门、产品部门、业务类型单位和职能部门。
好市多组织架构  Costco有一个矩阵 组织结构，它可以简单地定义为结合两种或多种不同类型的任何结构。 在这种情况下，存在一个主要的功能结构和一个更次要的分区结构。 Costco 的地域划分反映了其在美国的强大影响力及其不断扩大的全球影响力。 仅在该国就有六个部门，以反映其作为大多数公司收入来源的地位。 例如，与竞争对手沃尔玛相比，好市多在管理、决策和自治方面采取了更多的分散方式。 这使公司的商店和部门能够更灵活地响应当地市场条件。
戴尔组织结构  戴尔有一个功能 组织结构 具有一定程度的权力下放。 这意味着职能部门共享信息，为组织的成功贡献想法，并拥有一定程度的决策权。
易趣组织结构  eBay 直到最近还是一个多部门 (M-form) 组织，其半自治单位根据他们提供的服务进行分组。 如今，eBay 拥有一个名为 Marketplace 的部门，其中包括 eBay 及其国际迭代。
脸书组织架构  Facebook的特点是多面矩阵 组织结构. 公司利用一个单位 组织结构 与基于公司职能的团队和基于产品或地理的部门相结合。 扁平的组织结构是围绕马克·扎克伯格的领导以及他周围的关键高管组织起来的。 另一方面，基于职能的团队基于公司的主要职能（如人力资源、产品管理、投资者关系等）。
高盛的组织结构  高盛的层级结构具有清晰的指挥链和明确的职业发展流程。 该结构还以业务类型部门和基于功能的组为基础。
谷歌组织结构  谷歌（Alphabet）具有跨职能（基于团队） 组织结构 被称为具有某种平坦度的矩阵结构。 多年来，随着公司规模扩大并成为科技巨头，其 组织结构 正在演变成一个集中的组织。
IBM 组织结构  IBM 有一个 组织结构 以产品为基础的部门为特征，使其 策略 在多个市场开发创新和有竞争力的产品。 IBM 的特点还在于支持产品开发和 创新 每个基于产品的部门，包括全球市场、综合供应链、研究、开发和知识产权。
麦当劳组织架构  麦当劳有一个部门 组织结构 每个部门——基于地理位置——被分配了运营责任和战略目标。 主要的地域划分是美国、国际运营市场和国际开发许可市场。 另一方面，层级领导结构是围绕区域和职能部门组织的。
麦肯锡组织结构  麦肯锡公司有一个分散的 组织结构 主要是自我管理的办公室、委员会和员工。 还有具有专有名称的职能组和地理部门。
微软组织结构  微软有一个产品类型部门 组织结构 基于功能和工程组。 随着公司规模的扩大，它也变得更加分层，但仍保持其在职能、工程组和管理之间的混合方法。
雀巢组织架构  雀巢的地理分部结构将业务划分为五个关键区域。 多年来，瑞士跨国食品和饮料公司雀巢拥有一个复杂且分散的矩阵 组织结构 其众多品牌和子公司可以自由自主运营。
耐克组织结构  耐克有一个矩阵 组织结构 合并地理划分。 耐克的矩阵结构也存在于区域和次区域层面。 管理职责根据业务部门（服装、鞋类和设备）和职能（人力资源、财务、 市场营销、销售和运营）。
巴塔哥尼亚组织结构  巴塔哥尼亚有一个特殊的 组织结构，其创始人乔伊纳德将公司的所有权转让给两个非营利组织。 持有 100% 投票权的 Patagonia Purpose Trust 负责确定公司的战略方向。 非营利组织 Holdfast Collective 持有 100% 的无投票权股票，旨在将 品牌的红利转化为环境事业。
三星组织架构  三星有一个产品类型部门 组织结构 产品决定资源和业务操作的分类方式。 围绕三星公司结构组织的主要资源是消费电子产品、IT 和设备解决方案。 此外，三星的领导职能是根据经验（助理、专业、高级专业和主要专业）围绕几个职业级别等级组织的。
索尼组织结构  索尼有一个矩阵 组织结构 主要基于职能部门和产品/业务部门。 该结构还包含地理划分。 2021 年，索尼宣布对其 组织结构，将其名称从索尼公司更改为索尼集团公司，以更好地将自己定位为索尼集团公司的总部，从而使公司向产品部门倾斜。
星巴克组织架构  星巴克遵循矩阵 组织结构 具有垂直和水平结构的组合。 它的特点是多个重叠的指挥链和部门。
特斯拉组织架构  特斯拉的特点是功能 组织结构 具有层次结构的各个方面。 特斯拉确实雇佣了涵盖所有业务活动的职能中心，包括财务、销售、 市场营销、技术、工程、设计以及首席执行官和董事长的办公室。 特斯拉位于德克萨斯州奥斯汀的总部决定公司的战略方向，国际业务几乎没有自主权。
丰田组织结构  丰田有一个部门 组织结构 其中业务运营以市场、产品和地理组为中心。 因此，丰田围绕全球层次结构（大多数战略决策来自日本总部）、基于产品的部门（根据每个产品线分解组织）和地理部门（根据管理的地理区域）来组织其公司结构).
沃尔玛组织架构  沃尔玛有一个混合分层功能 组织结构，也称为组合多种方法的矩阵结构。 一方面，沃尔玛遵循等级结构，现任首席执行官 Doug McMillon 是唯一没有直接上级的员工，指令由高层管理人员发出。 另一方面，沃尔玛基于职能的结构用于根据员工的特定技能和经验对其进行分类。
主要免费指南： 商业模式 经营战略 业务发展 数字商业模式 分销渠道 营销策略 平台商业模式 收入模式 科技商业模式 相关 更多资源 通用汽车利润 通用汽车收入 谁拥有通用汽车？ 通用汽车怎么了？ 通用汽车商业模式 Facebook的组织结构是怎样的？... 特斯拉的组织结构是什么？ 特斯拉… 三星的组织架构是怎样的？ 三星…
|
【本文地址】
今日新闻 |
推荐新闻 |