关键词：绩效考核

绩效考核作为人力资源管理的重要职能，考核结果将成为决定员工薪酬、晋升、调迁、辞退、培训、奖惩等的重要依据。虽然大多数企业已经依据自身特色建立了员工绩效考核体系，并实施了绩效考核，但在绩效考核过程中，还应该防范绩效考核的一些误区。

误区一：哈罗效应

哈罗效应（Halo effect）又被成为晕轮效应指在考评中，考评者凭主观印象而产生的误差。例如，由于整体印象而影响个别特性评定的倾向（比如根据被考评者姿容端庄的印象，认为其责任感和合作性也很强的考评倾向）；根据某一特殊的局部印象而得出整体印象的倾向；考评者特别看重某种特征，所以当被考评者具备这一特性时，就推断其他特性也优秀的倾向等。

克服哈罗效应的办法是在选择考评要素时，不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素。为了克服这种误差，应让考评者认识哈罗效应对考评的影响；应充分理解各考评要素间的相互关系；对各考评要素应分别考评，不要同时进行考评；对每一考评要素，应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。

误区二：在绩效评估上花费的时间越多，效果越好

绩效评估是一个随时都在进行的过程的最后一个环节。一个基于经理人与员工之间的良好沟通的环节。所以，我们应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题，而不应该集中在年终来评估绩效。如果经理人懂得细水长流，那么，评估过程可能很简单，而且也可能十分愉快，因为这样的评估结果往往不会出人意料。

误区三：认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具

许多公司利用评估表(比如，分为5等)来评估员工，他们之所以乐意这么做，恐怕是因为这种方法特别快，但它未必就是正确的方法。一旦经理人觉得这种等级划分是正确的，或是客观的，那么问题就出现了，因为这种评估充其量只能是主观的、不正确的。比方说，你让两个人来评估同一名员工，你就会发现，评估结果很可能相去甚远。这就是主观评估的表现。你应该不断地提醒自己：划分等级是主观的、评估表是主观的、评估表是不可行的。

误区四：相信自己可以精确地评估员工

经理人自欺欺人地认为，他们可以精确地评估员工的绩效，事实上，他们可能根本没有见过员工工作的过程，甚至没有见过员工工作的效果。因此，准确评估是根本不可能的。大多数的经理人都不可能为了准确评估员工而长时期地监督员工作。然而，经理人又喜欢这么做，或者有充裕的时间这么做。同时，有哪些员工希望经理居高临下地观察自己的一举一动呢?所以，在评估的过程中，我们希望经理和员工能齐心协力。

误区五：考核敌不过情面

一段时间内，很多企业将绩效考核定位于惩罚、扣工资的一个手段。其实，企业在一开始实施绩效考核时，这种定位起到了一定的积极作用。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且也获得了发表评论与看法的机会；同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到工资的收入和面子。但是，经过了一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面；而且，即使有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，考核开始流于形式化。

越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。造成这种情况的主要原因可能有：

(1)绩效考核相关培训不充分；

(2)绩效考核没有得到高层实际的支持；

(3)绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；

(4)人际关系因素的影响；

(5)各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；

(6)“对事先对人”的惯性与文化。

误区六：考评结果趋向中间化

考评者对一组被考评者所作的结论相差不多，或者都集中在考评尺度的中中间附近，致使被考评者成绩拉不开距离。造成中间化的原因有：考评者不愿意做出“极好”、“极差”之类的极端评价；考评者对被考评者不了解；考评者对考评工作没信心；考评要素不完整或方法不明确。应采取的调整法有：明确考评要素的等级定义；考评者与被考评者接触时间太短以致对其了解不够时，延期考评；加强考评者的信心等。

误区七：反馈失误，评价结果使用有误

为了使得工作绩效评价真正有效，必须就绩效评价标准或绩效评价工作与员工进行沟通。另外，评价过程也会因考评者持一种消极态度(如丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等)，造成与被评价者进行沟通受到阻碍。绩效评价结果在人力决策和人力资源开发方面的使用不当，也是工作绩效评价中经常会出现的一些问题。

误区八：忘了评估的目的在于提高，而不在于批评

进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。忘记这一点的经理人最后培养出来的员工可能不再信任他们，或者无法忍受他们。那是因为批评是毫无意义的，而且也于事无补。如果说绩效评估有什么意义的话，那就是让经理人和员工携起手来，共同前进。

误区九：绩效考核的方法单一

一些管理者认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序，按照完全一致的方法来评估。所有的员工都需要同样的方法来提高自身的绩效吗?当然不是。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要；有些人需要更多的沟通，有些人则不要。

当然，工作都是不相同的。你想，我们可以用同样的方法来评估福特汽车公司的CEO和车间清洁工吗?当然不能。同样的标准不可能放诸四海而皆准。

所以，管理者千万不能用同样的工具和同样的标准来评估所有的员工。

误区十：认为考核就是对员工的惩罚

一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。

“这么不努力工作，不扣发你工资才怪……”，“你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧……”。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。

正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。

管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种刺激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。

以上分析的绩效考核的误区，可能在很多企业的管理过程中都出现过。个人感觉，绩效考核是非常复杂且关系重大的一项管理工作，要想把这个工作做好，除了避免以上的误区以外，还要建立科学的绩效考核流程，依靠合适的绩效考核手段，设置合理的绩效考核指标，并且需要企业上下能够齐心，经常沟通、协调、反馈，只有这样才能做好绩效考核这个系统工程！