了解过pdca的都应该知道戴明环管理大师，他曾经说过这样的一句话“员工只需要对15%的问题负责任，另外85%规则于企业管理制度流程”。什么样的管理流程就会产生什么样的绩效。很多企业出了问题，就责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。

JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在现有标准的基础上不断改善，就可以推动组织持续地进步。

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。

随着企业的组织规模越来越庞大，管理变得越来越复杂，大部分工作都需要依靠团队合作来完成。在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。

很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。

有相关数据显示在丰田，平均每年每人提交10个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到了实施。精益生产本身就代表了精益求精、持续改善的内涵。精益文化里面有两个突出的特点：“自我反省”和“现地现物”。丰田认为“问题即是机会”—当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。“现地现物”则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种“现地现物”的工作作风可以有效避免“官僚主义”。

精益生产说起来容易，做起来难。成功实施精益生产管理模式还需要在以上这些精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法。学习以及对企业特点认知是一个漫长的过程，必须有耐心。以上就是小编分享的从消除浪费到实现精益生产管理的八大原则相关内容，如果你对精益生产管理系统或者车间现场管理、安灯异常管理有什么疑问，可以评论留言或者私信小编，有问必答！

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