文章来源：中央企业管理提升活动领导小组办公室　　发布时间：2013-11-15

中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第167期

中央企业管理提升活动领导小组办公室  　　　　　　　　　　　　　　2013年11月5日

中央企业深化管理提升，实施精益管理 有力夯实发展基础，持续改善经营业绩（二）

　　【按】华润集团有限公司将精益管理作为管理提升活动的重点提升领域之一，从2012年开始在主营业务范围内启动实施精益管理工作。在启动实施之前，华润集团立足于现有6S管理体系，从打造业务精益和体系精益的角度出发，形成了推进精益管理的整体思路。在整体思路的引领下，着力开展精益规划设计、重点精益项目、精益人才队伍建设、配套机制建设、基层企业“跬步行动”五方面重点工作，形成了覆盖全集团，纵向到底、横向到边的精益管理氛围。所属华润电力等一批试点单位从自身业务实际出发，运用精益管理理念和方法，积极推动重点精益项目改善，取得了理想的效果，在内部也起到了典型引路的示范作用。现将华润集团推进精益管理的做法刊出，供中央企业学习借鉴。

打造业务精益 构建体系精益 ——华润集团双轮驱动深入推进精益管理

　　华润集团有限公司（以下简称华润集团）为促进内涵式增长和实现战略落地，实现增长方式从要素投入向效率提升的转变，系统提升管理经营水平，于2012年启动实施精益管理。在现有6S管理体系基础上，结合业务特点和优势，目前已经初步形成了推进实施精益管理的体制和机制。 　　一、业务精益，体系支撑，构建精益管理蓝图 　　华润集团基于对管理现状和运营水平的全面调研，确定了立足6S战略管理体系，不断提升业务精益与体系精益，全面加强组织能力，最终实现战略落地、管理能力提升和形成持续改善的精益文化的精益管理思路。 　　一是“业务精益”，构建精益价值链，提升主营业务市场竞争能力。首先，从主营业务价值链关键环节入手，通过推动重点精益项目，提升效率，降低成本，增加收入，不断改善关键运营指标。其次，将精益项目的单点改善逐步延伸至全价值链环节，通过寻找差异化优势、实施价值链重组或整合、促进内部产销运各环节协同，构建价值链系统优势。同时，坚持从客户出发，根据市场的变化和需求，进行价值链系统变革，不断提升价值链管理效率和管理质量。 　　二是“体系精益”，建立配套保障机制，持续推动精益管理。通过多年的管理模式探索，华润集团已经基本建成一套适用于多元化企业集团的闭环式战略管理体系——6S管理体系。它由战略规划体系、商业计划体系、管理报告体系、战略评价体系、战略审计体系和经理人评价体系组成。华润集团将推进精益管理的根基立于内部成形的6S管理体系，设计了与6S管理体系相匹配的精益管理规划、监测和评价机制，从而保障精益管理核心目标的实现。 　　三是搭建配套保障机制，加速精益管理应用。华润集团同步建立了精益项目试点机制、精益人才培养与认证机制、精益宣传培训机制，组织开展基层企业“跬步行动”，为精益管理的深入推进营造了良好的文化氛围。 　　二、聚焦五大重点工作，系统推进精益管理 　　华润集团按照设计好的精益管理蓝图，聚焦开展五项重点工作，即以精益规划定方向，以精益项目为抓手，以人才团队为支撑，以机制建设为保障，以“跬步行动”促文化，环环相扣，扎实推进精益管理。 　　（一）定方向，系统开展精益规划。 　　华润集团注重实施精益管理的长效性和持续性。一是推动所属利润中心制定中长期精益管理规划，根据自身实际，完成战略解码，关注对华润整体战略落地的支持程度。二是通过对标管理和价值链分析，诊断核心能力，确定精益重点项目并设定关键业务指标的优化目标。三是结合管理周期制定精益管理推进策略、步骤和方法，以及人才培养、宣传平台和评价激励机制等配套体系的建设方案。在此基础上，华润集团再进一步制定精益管理整体规划，并纳入6S管理体系中，保证精益管理工作持续系统推进。 　　（二）抓重点，开展精益项目试点。 　　华润集团将推进重点精益项目作为深入开展精益管理工作的切入点。通过在精益业绩合同和精益规划的制定过程中对业务核心能力进行诊断，系统梳理并找到了管理短板和价值链上的瓶颈问题。经过多次研讨，华润集团层面最终确定了水泥营销渠道变革、万家供应链整合提升、银行贷款流程优化、风电三级运维体系建设等四个重点精益项目。同时，所属各级单位也开展了经营情况和管理能力诊断，通过与行业标杆全面对标，梳理确定了重点精益项目，主要聚焦在成本费用控制、生产运营优化、市场开发加强及客户服务提升等四个关键环节。所属各利润中心借助精益管理、六西格玛等科学工具和方法深入推进，取得阶段性成果，各主营业务关键运营指标有所改善。 　　（三）育人才，狠抓精益人才培养。 　　华润集团于2013年全面启动了精益管理内部人才培养与认证机制建设，旨在通过培养一批精益专家，带动一批精益项目的开展，进而影响一批人参与精益管理工作。一方面，制定《华润精益管理人才培养与认证方案》，系统构建精益人才的分级、培养、认证与动态管理机制。另一方面，规范认证流程，为不断培养、认证精益人才提供目标指引与操作规范，并以华润大学为实施平台，全面启动精益人才培训、认证工作，为持续推进精益管理奠定人力资源基础。2013年，华润集团组织举办了首期精益管理黄带示范班、绿带示范班，以及首期精益引领人培训。所属企业也开设了绿带与黄带培训班。2014年，华润集团计划推出黑带与黑带大师培训班，进一步拓展精益引领人的培训，培养精益黑带专家30-50名，精益绿带500-800名，精益黄带300-5000名。 　　（四）立规则，建设精益管理配套机制。 　　为保障精益管理顺利实施，华润集团从组织体系、长效运转、宣传推广三个方面建立了配套机制。 　　一是建立了精益管理组织体系。成立了由集团领导组成的精益管理领导小组，负责统筹、指导、推动、评价精益管理工作开展，并成立精益管理办公室。同时，各所属企业及基层业务单元也按照集团要求，由一把手牵头组建了相应的精益管理组织，负责推动落实精益管理具体工作。自上而下搭建的精益管理组织体系，为推进精益管理工作提供了强有力的组织保障。 　　二是构建了精益管理长效机制。首先，通过战略规划分解制定精益规划，并将精益年度工作计划和精益业绩合同分别纳入商业计划体系与战略评价体系，强化精益管理的计划性和评价力度。其次，梳理管理报告关键业务运营指标，跟踪监测精益管理工作进展。同时，在运营一线的大区层面，促进精益管理与日常运营有机结合，优化关键绩效预警和精益项目自动生成机制，推广大区精益运营体系建设。 　　三是搭建了精益管理交流平台。通过精益网站、精益简报和组织交流会等多种形式，普及精益理念和基本概念，总结推广精益管理优秀实践经验，相互促进，不断提升，最大化分享、应用精益管理成果。 　　（五）树文化，发动基层企业“跬步行动”。 　　华润集团为将精益管理引入基层单位，营造全员参与精益管理的良好氛围，在基层企业范围内发动了“跬步行动”，并出台了“跬步行动”指引，明确了相关的奖励办法，简化了审批流程，以及开展相关培训的有关规定，引导基层员工主动参与精益管理，围绕现场改善点的识别发现、改善实施、效果检验和评估推广进行闭环管理，消除运营一线的缺陷和浪费，提升基础管理水平。截至2013年9月，华润集团完成微小改善超过60万件，基层精益文化氛围初步形成。 　　三、实施精益管理初见成效 　　目前，华润集团系统推进精益管理工作，重点精益项目已取得了阶段性成果。 　　一是华润电力开展降低供电煤耗率精益项目，组建跨职能团队，运用SDA（技能开发活动）八步法，即设立主题、现状把握、目标设定、要因分析、对策制定、对策实施、效果确认和标准化八个步骤，系统全面的分析问题，制定可量化的目标。并根据目标制定对策，持续跟踪项目进展情况，最终取得显著效果，供电煤耗同比下降近3克/千瓦时。 　　二是华润雪花啤酒从客户需求、市场销售到生产各个环节进行全过程写实，发动工厂基层员工全员参与，从物流、信息流、客户需求三个维度进行现状描述，并根据现状描述从工作路径、方法工具使用等方面逐步消除浪费点，仅南京雪花啤酒试点工厂就完成了攻关改善项目共267项，一般性改善项目439项，最终推动工厂人均效率提升16%。 　　三是华润银行运用DMAIC（定义-测量-分析-改进-控制）方法论推进对公授信审批时效优化精益项目，通过对公授信业务流程的全面拆解和关键点分析、制定审批流程细化、审批时效管理、授权体系梳理、业务分工调整和授信模板简化等五大改进方面14项改善措施，使对公授信流程平均减少近10天。  

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