◆ 分析阶段：运用控制图、直方图、过程能力分析等使过程处于统计稳态,使过程能力足够。

◆ 监控阶段：运用控制图等监控过程

（3）SPC的产生

工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。

1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论和方法基础。

（4）SPC的作用

1、确保制程持续稳定、可预测。

2、提高产品质量、生产能力、降低成本。

3、为制程分析提供依据。

4、区分变差的特殊原因和普通原因，作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。

三、FMEA

FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。

FMEA种类：按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。

四、MSA

MSA：Measurement System Analysis的简称，MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。

五、PPAP

PPAP：生产件批准程序(Production part approval process) ，是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。

◆ PPAP生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告,外观检验报告,功能检验报告, 材料检验报告;外加一些零件控制方法和供应商控制方法；

◆ 主要是制造型企业要求供应商在提交产品时做PPAP文件及首件，只有当PPAP文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。

◆ ◆ ◆ ◆

02 .

旧七大方法

一、检查表

检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。 例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。

1、组成要素

①确定检查的项目；

②确定检查的频度；

③确定检查的人员。

2、实施步骤

①确定检查对象；

②制定检查表；

③依检查表项目进行检查并记录；

④对检查出的问题要求责任单位及时改善；

⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。

二、层别法

层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。

实施步骤：

①确定研究的主题；

②制作表格并收集数据；

③将收集的数据进行层别；

④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。

三、柏拉图

柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。

1、分类

◆ 分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。

A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；

B成本：损失总数、费用等；

C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；

D安全：发生事故、出现差错等。

◆ 分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。

A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；

B机器：设备、工具、模具、仪器等；

C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；

D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。

2、柏拉图的作用

①降低不良的依据；

② 决定改善目标，找出问题点；

③可以确认改善的效果。

3、实施步骤

①收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；

②把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；

③绘制横轴和纵轴刻度；

④绘制柱状图；

⑤ 绘制累积曲线；

⑥记录必要事项

⑦分析柏拉图

【要点】

A、柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；

B、柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；

C、绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。

4、应用要点及注意事项

①柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；

②分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了；

③柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；

④ 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析；

⑤ Y 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；

⑥其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因；

⑦ 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。

四、因果图

所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。

1、分类

◆ 追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；

◆ 追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。

2、实施步骤

① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；

②确定问题点；

③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；

④与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中；

⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；

⑥ 记入必要事项

3、应用要点及注意事项

① 确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏；

②原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；

③有多少品质特性，就要绘制多少张因果图；

④ 如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；

⑤在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；

⑥把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；

Why——为何要做？（对象）

What——做什么？（目的）

Where——在哪里做？（场所）

When——什么时候做？（顺序）

Who——谁来做？（人）

How——用什么方法做？（手段）

How much——花费多少？（费用）

⑦ 因果图应以现场所发生的问题来考虑；

⑧因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；

⑨ 因果图使用时要不断加以改进。

五、散布图

将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。

1、分类

1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；

2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；

3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；

4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。;

2、实施步骤

1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上；

2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；

3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；

4）计入图名、制作者、制作时间等项目；

5）判读散布图的相关性与相关程度。

3、应用要点及注意事项

1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判；

2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量；

3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；

4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除；

5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。

六、直方图

直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。

1、实施步骤

1）收集同一类型的数据；

2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；

3）设定组数K：K=1+3.23logN

4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；

5）计算组距h，组距h=极差R/组数K；

6）求出各组的上、下限值

第一组下限值=X min-测量最小单位10-n/27

第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；

7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；

8）制作频数表；

9）按频数表画出直方图。

2、直方图的常见形态与判定:

1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常；

2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律；

3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律；

4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律；

5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律；

6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律；

7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。

七、控制图

1、控制图法的涵义

影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?

控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。

控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生 了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布 是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。

控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。

常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。

2、控制图的绘制

控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤：

①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；

②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值；

③在控制图上描点；

④判断生产过程是否有并行。

控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：

①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；

②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：

③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限

④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；

⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；

⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。

制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，

其步骤如下：

①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图；

②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步；

③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；

④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。

3、怎样利用控制图判断异常现象

用控制图识 别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断。

失控状态主要表现为以下两种情况：

①样本点超出控制界限；

②样本点在 控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况：

③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。

④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理 界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。

⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。

⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。

控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。

值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。

◆ ◆ ◆ ◆

03 .

新七大方法

┃ 新七大方法的使用情形，可归纳如下：

亲和图 - 从杂乱的语言数据中汲取信息；

关联图 - 理清复杂因素间的关系；

系统图 - 系统地寻求实现目标的手段；

矩阵图 - 多角度考察存在的问题,变量关系；

PDPC法 - 预测设计中可能出现的障碍和结果；

箭条图 -合理制定进度计划；

矩阵数据解析法 - 多变量转化少变量数据分析；

┃ 新七大方法 概述：

┃新七大方法的特点：

1 . 整理语言资料的工具

2 . 将语言情报用图形表示的方法

3 . 引发思考，有效解决凌乱问题；

4 . 充实计划；

5 . 防止遗漏、疏忽；

6 . 使有关人员了解；

7 . 促使有关人员的协助；

8 . 确实表达过程。

9 . 管理工具，可以应用于QC以外的领域

┃ 新七大方法 的五项益处：

1 . 迅速掌握重点 -实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。

2 . 学习重视企划 -有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。

3 . 重视解决过程 - 重视问题解决的过程，不只是要求成果。

4 . 了解重点目标 -拥有正确的方向，不会顾此失彼。

5 . 全员系统导向 - 强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。

┃ 新旧 新七大方法 的区别：

新七大方法并不能取代旧七大方法，两种品管手法相辅相成。

┃ 新七大方法 使用范围：

一、亲和图法

1 . 定义

把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。

亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的，也叫KJ法。

2 . 应用时机

a . 讨论未来的问题

b . 讨论未曾经历的问题

c . 针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估

3 . 适用范围

a . 用于掌握各种问题重点，想出改善对策；

b . 用于市场调查和预测；

c . 用于企业方针，目标的判定及推展；

d . 用于研究开发，效率的提高；

e . 用于TQM的推行；

4 . 亲和图特点

a . 从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；

b . 打破现状，产生新思想；

c . 掌握问题本质，让有关人员明确认识；

d . 团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；

5 . 亲和图类型

a . 个人亲和图 - 主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。

b . 团队亲和图 - 以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。

6 . 亲和图制作步骤

决定主题(可从以下几方面)：

a . 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；

b . 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；

c . 对旧观念重新整理归纳。

用一个整句来描述需要讨论的问题，如：

“为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？”

“今后，本公司应如何开展质量保证活动？”等。

针对主题来进行语言资料的收集：

就所讨论的问题，想出至少20条意见或争论点，用简明的语言表达。(收集意见的方式可从以下方面)

a . 直接观察，亲自了解

b . 面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件

c . 回忆过去

d . 反省考虑法

e . 头脑风暴法

重新讨论确认，修正语言资料

语言资料卡片化：用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上。

卡片的汇集、分组：整理，收集卡片，将卡片分成几个相关的类别 (卡片编组)

制作亲和卡片：编组编写主卡片，将每类意见归纳为一个简要的主题内容

卡片的配置排列：绘制最终的亲和图

7 . 相关注意事项

a . 按各因素之间的相似性分类。

b . 应慢不应急，不适应速战速决问题和简单问题。

c . 擅用“头脑风暴法”

d . 一般不与其他 QC 手法一起用。

二、关联图法

1 . 定义:

就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。

60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。

2 . 适用范围:

a . 用于纷繁复杂的因果纠缠分析

b . 用于现场问题的掌握

c . 用于市场调查及抱怨分析

d . 用于方针管理的展开

3 . 应用最佳时机:

当问题发生时，个人力量有限，因此“关联图”需要藉由许多专业的干部或有共同关系者共同合作，以广泛、深入且有效的共同讨论模式，寻求问题的解决之道。

使用「关联图」拥有自由表达的特点，再加上没有图形制作上的限制，因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易，可加速对品质管理上的改善活动运作。

a . 影响事件的因素众多，且各因素间相互关连性大时。

b . 欲深入探讨该问题事件。

c . 想要使各关系与要因间逻辑明确。

d . 想要掌握问题的来龙去脉。

4 . 关联图的特点：

a . 适合整理原因非常复杂的问题；

b . 容易取得成员的一致意见；

c . 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；

d . 形式自由，有助于因素之间的连接和转换；

e . 可打破先入为主的观念；

5 . 关联图类型：

a . 多目的型 （两个以上目的）

b . 单目的型 （单一目的）

c . 中央集中型（向外扩散）

d . 单向汇集型（单向顺延）

6 . 关联图做法：

a . 决定题目—以标记写出主题；

b . 小组组成—集合有关部门人员组成小组；

c . 资料收集—运用脑力激荡，寻找原因；

d . 用简明通俗的语言作卡片；

e . 连接因果关系制作关联图；

f . 修正图形—讨论不足，修改箭头；

g . 找出重要项目、原因并以标记区别；

h . 形成文章—整理成文章使别人易懂；

i . 提出改善对策。

7 . 制作关联图步骤：

a . 制作原因、问题卡片

b . 排列卡片：依因果关系排列

c . 决定一次原因：将问题点与原因有直接关系的用箭头连接，因指向果

d . 将所有的卡片用箭头连接，形成关联图

e . 看关联图，明确因果关系的合理性

8 . 判别方法：

a . 箭头只进不出是问题；

b . 箭头只出不进是主因；

c . 箭头有进有出是中间因素；

d . 出多于进的中间因素是关键中间因素；

9 . 注意事项：

a . 要针对复杂的因果关系；

b . 原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；

c . 针对找到的原因排序时适当调换位置；

d . 中间关键因素也要作为主因对待；

10 . 案例：

某车间照明耗电量大，QCC小组针对此情况运用关联图，进行原因分析。

三、系统图法

1 . 定义：

系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。

2 . 适用范围：

a . 新产品研制过程中设计质量的展开；

b . 制订质量保证计划,对质量活动进行展开；

c . 可与因果图结合使用；

d . 目标、方针、实施事项的展开；

e . 明确部门职能、管理职能；

f . 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。

3 . 系统图的特点：

a . 很容易地对事项进行展开；

b . 易于统一成员的意见；

c . 容易整理，手段又一目了然；

4 . 系统图类型：

对策展开型：将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确，即上一级手段成为下一级手段的行动目的。

构成要素型：目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得，即最后的要素就是需要实施的方法和手段

5 . 系统图做法：

a . 确定目标或目的；

b . 提出手段和措施；

c . 确定所设定目标的限制条件；

d . 评价手段和措施；

e . 第一次展开，讨论出达成目的的手段；

f . 第二次展开，再展开，直到不能再展开，或认为可具体实施为止；

g . 制作实施手段的评价表；

h . 绘制措施卡片，作成系统图；

i . 确认目标是否能够充分的实现；

j . 制定实施计划，确定进度、责任人。

6 . 注意事项：

a . 系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；

b . 针对最下一阶层的手段应具体，并且要提出具体实施的对策和计划；

c . 针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；

7 . 系统图优点：

虽然在解决问题的步骤中，每个阶段都可以应用系统图，但是最重要的是在“拟定对策”的阶段中，活用系统图可以充分发掘问题的潜在原因，并且选定欲解决的目标之后，在将对策具体化的过程中，也可以运用系统图，协助我们拟定对策。

1 . 图形一目了然。

2 . 完整做出系统分析，避免遗珠之憾。

3 . 避免主观判断，容易达成共识且较具说服力。

4 . 思考具逻辑性，不会偏离主题。

8 . 案例：

四、矩阵图法

1 . 定义：

从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。

2 . 适用范围：

所谓“矩阵图”就是利用多元项的思考方式，分析现象、问题与原因三者之间的关连性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略，进而探索出问题的型态与内容，获得解决问题的对策，主要适用于：

a . 明确各机能与各单位间的关系；

b . 明确质量要求和原料特性间的关系；

c . 明确质量要求和制程条件间的关系；

d . 明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系；

3 . 矩阵图特点：

a . 在短时间内获得有关构想和资料；

b . 能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形。

4 . 矩阵图种类：

T 型矩阵图

Y 型矩阵图

X 型矩阵图

5 . 矩阵图做法：

不良现象因素群；

不良原因因素群；

加工过程因素群。

绘制矩阵图

根据选定的矩阵图模式，将待分析的因素群安排在相应行、列（或纵）的位置上，并依据事先给定的顺序填列各个因素。

确定表征因素之间关联关系的符号，通常用：

“◎”表示两个因素之间存在密切关联关系，

“○”表示两个因素之间存在一般关联关系，

“△”表示两个因素之间可能存在（或存在较弱）关联关系。

对隶属于不同因素群的各个因素之间可能存在的关联关系进行分析，并用既定的表征符合进行标识。

解释矩阵图特征：

通过分析矩阵图，确定最迫切需要解决的问题（或现象），最可能的引发原因，以及导致这些原因的最可能的根源。

数据统计寻找着眼点：

对矩阵图中的问题（或现象）因素群，进一步收集数据并绘制柏拉图，以确定主导因素。针对主导问题，就矩阵图中的原因因素群，进一步采集数据绘制柏拉图。以确定主导原因，就矩阵图中的加工过程（工序）因素群，进一步采集数据并绘制柏拉图，以确定主导工序。

制订针对问题根源的纠正措施

验证所采取的措施有效性

6 .应用矩阵图的优点：

a . 易累积众人的经验。

b . 容易掌握全体要素间的相关性。

c . 利用多次元的观察，显示潜伏的内在要因。

d . 避免太过详细或抽象的表现方式。

7 . 注意事项：

在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，一般不可按以少数服从多数人的表决通过来决定。

8 . 案例 - 各种原材料特性比较矩阵图：

五、过程决策计划图法

1 . 定义：

Process Decision Program Chart

为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。又称重大事故预测图法。

日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。

2 . 应用时机：

a . 事项进展中给予预测，判断各种问题

b . 为避免重大事故发生

c . 充实计划，以免措手不及

3 . 适用范围：

a . 方针管理中实施项目的计划拟订；

b . 制程中不良现象的防止及对策拟订；

c . 重大事故预测及防止；

d . 新产品、新技术的开发主题的计划决定。

e . 用于组织均衡生产，材料供应。

f . 用于制定双边或多边谈判方案。

g . 甚至用于上班，医生手术到军事战术方案等。

4 . PDPC法的特点：

a . PDPC法是动态的手法；

b . PDPC法兼具预见性与临时应变性；

c . PDPC法能提高目标的达成机率；

d . PDPC法利于负责人对整个局势的掌握；

e . PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥；

5 . PDPC法分类：

顺向进行式 (类型Ⅰ)

逆向进行式（类型Ⅱ）

6 . 顺向进行式PDPC法做法：

a . 确定所要解决的课题，明确起点与最终目标；

b . 提出达到理想状态的手段、措施、步骤；

c . 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；

d . 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类，提出解决对策；

e . 决定各项措施实施的先后顺序，逐项展开，并用箭头向理想状态方向连接起来；

f . 落实实施负责人及实施期限；

g . 在实施过程中，根据新情况，不断修订PDPC图。

7 . 逆向进行式PDPC法做法：

a . 确定课题，明确初始状态和最终预期结果；

b . 充分考虑、设想达到最终结果过程中可能发生的重大事故；

c . 列出图标，描述可能发生重大事故的经过；

d . 针对可能发生的重大事故，提出应对措施、决策；

e . 研究措施，按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；

f . 决定各项措施实施的先后顺序，并用箭头向理想状态方向连接起来；

g . 在实施过程中，落实实施负责人，根据新情况，不断修订PDPC图。

8 . 注意事项：

a . 应用否定式的提问完善和优化程序事件。

b . 随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形，实施动态管理。

c. 最终实现理解目标的，实际只会实施一个方案。

d . 在实施动态管理时，应做好各种方案的资源准备，力争实现最佳方案。

e . 和系统图区别。

f . 和箭条图混淆。

g . 不要错用成关联图。

9 . 案例 - 防止产品搬运过程中倒置：

六、箭条图法

1 . 定义：

透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。

1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。

2 . 箭条图记号名称：

a . A作业完成才可开始B作业

b . A为先行作业，B为后接作业

c . B与C为平行作业

d . 圈表示示结合点或起点或终点

e . 实线箭头示须花时间之作业

f . 虚线箭头示不须花时间之作业

g . 圈内之数字表示作业顺序

h . 一个作业只能用一个箭头

i . 不得有回路

3 . 适用范围：

a . 用于新品开发计划和管理；

b . 用于产品改进计划制订和管理；

c . 试生产阶段计划制订和管理；

d . 量产阶段计划制订和管理；

e . 工厂迁移计划及管理；

f . 工程安装、修缮计划和管理；

g . 各种事务的统筹。

4 . 箭条图的特点

a . 各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。

b . 若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。

c . 对计划的安排有条不紊。

5 . 箭条图做法：

a . 明确主题

b . 确定必要的作业和(或)日程

c . 按先后排列各作业

d . 考虑同步作业，排列相应位置

e . 连接各作业点，标准日程

f . 计算作业点和日程，计算作业的最早开工、最早完工日程，最晚开工、最晚完工日程，总剩余日程和独立剩余日程等6种时间，根据计算结果，确定关键路线，即要经线，并进行进度优化。

g . 画出要经线，计算要经线日程

6 . 箭条图关注点：

a . 确定项目工期

b . 通过确定关键路线，控制项目总进度

c . 关键路线（要经线）确定原则：该线路上的任何作业有所变化都会影响到总工期的变化，即剩余时间为零的作业构成的路线

d . 通过确定各作业的最早开工时间和最晚开工时间，以优化组织资源配置与合理分配

7 . 日程时间计算方法：

a . 最早结合点日程的计算

最早结合点 = 最早结合点日程 + 作业所需天数

最早结合点 = 最大的(最早结合点日程 + 作业所需天数)

b . 最迟结合点日程的计算

最迟结合点 = 最迟结合点日程 - 作业所需天数

最迟结合点 = 最小的(最迟结合点日程 - 作业所需天数)

c . 剩余时间的计算

剩余时间 = 最早结合点- 最迟结合点

d . 最早开始日程计算

最早开始日程= 最早结合点日程

e . 最迟完成日程计算

最迟完成日程 = 最迟结合点

f . 最迟开始日程计算

最迟开始日程 = 最迟完成日程 - 作业所需天数

最迟结合点 = 最小的(最迟结合点日程 - 作业所需天数)

g . 总剩余日程计算

总剩余日程 = 最迟开始日程 - 最早开始日程

总剩余日程 = 最迟完成日程 - 最早完成日程

h . 独立剩余日程数计算

独立剩余日程 = 最早开始日程 -最早完成日程

8 .注意事项：

a . 有结束才有开始

b . 要考虑到平行作业，不多花时间

c . 一个作业只能用一个箭头

d . 顺序一般从左向右

e . 不得有回路

9 . 案例：

现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：

如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：

七、矩阵数据分析法

1 .定义：

矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。

2 . 主要方法：

数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。

主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。

3 . 应用时机：

a . 大量的数据进行要因解析

b . 复杂因子变量分析

c . 品质对复杂的要因交络重叠的工程解析

d . 品质工程评价

4 . 适用范围：

a . 新产品开发的企划；

b . 复杂的品质评价；

c . 自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质量功能的展开；

d . 从多量的资料中解析不良要因；

e . 牵涉到复杂性要因的工程解析；

5 . 矩阵数据解析法的做法：

a . 收集资料

b . 确定因素对事件影响程度

c . 求相关系数 r

d . 以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值

e . 作出矩阵图

f . 下判断

6 . 注意事项：

新QC七大手法中唯一采用数据解析的方法就是“矩阵数据分析法”，这个方法是将已知的资料，经过整理、计算、判断与解析后，利用计算机进行多变量分析，适用于复杂多变且需要解析的案例，是一种在品质管理专业领域中较复杂的方法，使用的机率并不高，只要概略熟悉即可。

在使用“矩阵数据分析法”时应注意：

a . 正确判断所取得的资料是有效的；

b . 如何确保有效处理收集的资料。

7 . 案例：

下图是X-Y矩阵图，其中abcde为输入因素，ABCDE为输出因素，A因素影响重要度为5，B为6，C为4，D为7，E为2；请确定a、b、c、d、e输入因素的影响顺序。

返回搜狐，查看更多