企业的数字化转型，要有既懂数字化又懂业务的人才，也要有一个组织来承接。数字化组织有两种方式(如上图)。

很多的企业其实做的是上图左边的模式，成立一个科技公司，或者设立负责数字化转型的CIO/CDO，由这个部门去负责所有的事情。这个方式很容易导致“两张皮”，负责业务和负责数字化的人，互相之间难以形成共识和交流，同时人才的来源也会有问题。

我们采用的方式是，把业务人员和IT人员组成一个混编团队，IT专家和真正懂业务的专家，共同做业务设计、数据分析和IT开发。这样，这支队伍中既有业务的专家，也有技术的专家，大家互相学习，逐步融合，共同成为企业数字化转型的中坚力量。

数字化转型强调平台和共享，文化的转变是关键。华为是一个非常强的成就导向的公司，每一个组织、个人都强调自身的价值创造，想把自己做强。在数字化时代则反过来了，如果每一个个体都强调这是我的、这不是你的，就很难去沉淀出平台的能力。

大家参观华为园区，可能会发现很多地方都张贴了三句话：你从别人那里获得了什么样的帮助?你做了什么来创造价值?你为平台的其他人贡献了什么?这是任总要求的，强调的就是数字化转型的文化转变。转文化非常不容易，需要很多手段和方法的配合。

另外，还有个文化也很重要，那就是“用数据来说话”，实事求是。

华为的合同管理，最多的时候有6个IT系统在支撑。有的IT系统负责管理合同的评审，有的IT负责管合同的内容，有的IT做历史数据分析。进入EL清单之后，影响了一些我们给客户的承诺，轮值董事长让我们分析，有多少合同把制裁作为不可抗力，签订了免责条款。结果我们发现六个系统都找不到这个数据。因为信息化，是把签好的合同里面关键的字段录进去，而之前我们从来不认为这是一个高风险的条款，就没有把这个信息记录下来。

痛定思痛，我们就想合同是什么?合同就是这么一本，我们能不能把合同信息全量全要素地记录下来?合同完整地数字化之后就可以产生非常多的价值，可以支持答复标书，可以给交付，可以给研发改进配置，还可以对客户的交易习惯、商务情况做持续分析。这样一个系统就把以前6个系统的活给干了。

所以转方法，就是从过去围绕着流程建烟囱式IT，变为对象、过程、规则的全量全要素的数字化，通过服务化的IT来快速响应业务变化。

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