来源：雪球App，作者： 一桶爆米花，（https://xueqiu.com/8601645113/167555547）

今天老米带大家看看家电三巨头之一的海尔智家。之前总有朋友推荐老米去研究海尔，老米就抽时间看了看海尔的财报，感觉还可以，所以之后就加到待分析列表。再加上之前老米写过格力的文章，那既然家电行业都开头了，就不差个海尔美的了，就都看一遍吧。

不过话说回来，海尔的业务是真心的复杂，如果从研究的难易程度上看，一个海尔可以顶3个福耀，5个洁柔（可能还不止）。但毕竟老米答应过分析了，那就只能硬着头皮上了。

不知道雪球之前有没有人详细的分析过海尔（应该是有好文的只不过可能时间太长了就刷不到了），但确实最近一段时间里，雪球上关于海尔的文章都没有把海尔的发展说的太清楚，所以老米也想做一个自我挑战，尽量的把海尔的业务和前景，用比较直白的语言清晰的展现出来，也算给大家做参考吧。（文章内容有点长建议大家还是不要一次性去阅读）

好了废话不多说了，我们开始正文吧。

（一）业务简介

海尔智家原名青岛海尔，创建于1984年。最初海尔的产品是电冰箱，当时的电冰箱市场品牌众多且供不应求但普遍忽视质量，决心长期立足于冰箱行业的海尔就以此为突破口狠抓质量，并于德国利勃海尔公司签约引进亚洲第一条四星级电冰箱生产线。

1985年海尔创始人张瑞敏为了唤醒员工产品质量意识，亲自带头砸毁了几十台产品不合格的冰箱，此次事件之后海尔的产品质量大幅提高。随后两年海尔凭借其质量优质的产品在国内快速发展，并与1988年在全国冰箱评选中荣获第一名，从此奠定了冰箱行业的龙头地位。

到了1991年，已经在冰箱行业大有成就的海尔决定进军其他电器行业进行多元化发展。随后海尔陆续收购了18家亏损企业，通过对其的管理改造和文化输入海尔实现了扭亏为盈。通过收购海尔的业务得到大幅扩展，截止1998年海尔旗下已拥有，冰箱，洗衣机，热水器，空调等产品。

1999年开始不满足国内市场发展的海尔开始进军国外市场，并立志成为国际家电企业。2005年海尔正式进入全球化战略，通过与海外品牌合作、合资、收购的方式进行海外市场扩张。而在 2015-2019 年间公司尤为密集地加速完成了对三洋白电、GEA、FPA、Candy 等海外优质资产的全资控股， 至今公司已基本完成了对欧洲、北美、澳新及日韩等发达地区优质品牌抢占与整合。

2019年公司海外收入占比 47%，且近 100%为自主品牌收入，业务已覆盖亚、欧、美、澳、非等五大洲，向全球亿万用户群体提供成套家电产品与家庭场景解决方案。目前海尔在全球已拥有7大电器品牌，分别是：海尔、卡萨帝、统帅、美国GE Appliances、新西兰Fisher&Paykel、日本AQUA和意大利Candy。

从业务结构上看，海尔的主打业务是冰洗空，其中冰箱占总业务的29.3%，洗衣机22.4%，空调14.6%。还有剩下的厨卫电器业务占总业务的14.8%，热水器占4%，渠道综合服务（包括日日顺业务和卡奥斯平台等）及其他小家电占14%。

从国内市场占有率上来看，海尔在冰箱洗衣机行业可以算的上无人撼动的龙头，其2019年冰洗的市场占有率分别为36.7%和36.3%，由于市场占有率已经过高，所以海尔很难通过占有率的大幅提升来获得利润增长，只能去通过行业的增长和产品单价的增长来提升利润。但问题就是目前国内的冰洗市场已经接近饱和。

2018年中国冰箱行业的保有量为106.5台/百户，而与我们人口结构相似的发达国家日本冰箱行业保有量为106.3台/百户。同年中国洗衣机行业的保有量为73.3台/百户，日本的洗衣机行业保有量为72.3台/百户。所以可以看出目前我国冰洗行业的市场已于发达国家的市场相似接近饱和。

下面再看看空调行业，相对来说空调行业的市场空间会更大些，因为空调行业的保有量只有日本的三分之二，但海尔在空调行业的竞争中却不占优势。截至2020年8月31日，国内线下空调市场中，格力的市场占有率为34.75%，美的市场占有率为33.06%，海尔的市场占有率为13.37%。在国内线上空调市场，美的以34.66%的市场份额占据榜首，格力的市场份额为28.86%，海尔则以10.74%的市场份额。

近些年来海尔在空调业务的发展无论从品牌知名度还是盈利能力上都是落后于美的和格力的。在未来的竞争中这种差距也很难缩小，大概率会继续保持。特别是面对格力这样竞争力超强的空调龙头海尔也是束手无策。

剩下的主要业务还有个厨卫，厨卫其实是厨房用品和卫浴用品的总称。厨房用品主要是吸油烟机，从保有量来看，吸油烟机的人均保有量是日本的三分之一，未来的增长空间还不错。但在吸油烟机行业海尔还是处于劣势，2019年海尔的吸油烟机业务占有率大概在6%左右，排名第一的是老板电器（占有率18.5%），再往后依次为方太（16.8%），美的（9.8%），华帝（8.7%）。不过还好目前吸油烟机行业集中度不高，所以海尔在未来还可能出现反超的情况。

最后一个是卫浴行业，其实就是热水器，只不过种类不同，所以我们把热水器业务加在里面一起说了。2019年海尔热水器行业的占有率在20%左右，与美的、史密斯并列为热水器行业三巨头（海尔排在老二）。2019年中国居民平均热水器拥有量为86.9台/百户，显然热水器行业已经进入了存量竞争的时代，增长的前景也不是很大了。

所以我们整体一看，海尔的业务发展正处于困局之中，海尔具备绝对优势的两大业务：冰箱、洗衣机目前市场已经出现饱和。唯一前景不错的空调行业，海尔还竞争不过格力和美的。那么海尔的出路在哪呢？当然这个问题是不用老米细想的，企业的管理层自然会天天琢磨，所以为了突破企业面临的发展瓶颈，海尔提前构思了三大解决方案（当然这个纯属是老米为了押韵拼凑的，海尔可没说什么解决方案的事），分别是：

①提出人单合一2.0战略，构建海尔企业生态系统。

②深入全球化战略，以并购方式进军海外市场。

③全力打造高端产品卡萨帝，以此来提升产品价格，提升公司整体盈利。

下面老米将由这三方向入手，深度解读海尔，并试着窥探海尔智家未来的发展。

（二）人单合一2.0

“人单合一”将会是海尔未来发展的核心模式，也是海尔摆脱增长瓶颈最大的希望。那么什么是人单合一呢？

按字面理解“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。在深一层就是使每一个人都有一个市场，有一个市场就要有一个定单，而每一张定单都有人对它负责。人和市场之间，应该直接联系在一起，每个人从市场直接获取定单，工厂是根据他的定单进行制造，根据定单发货，如果通过生产线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地回流。

传统组织是一个正三角的组织，最下面是员工，上面是领导。上级对下级下达命令，下级服从上级。海尔在推进人单合一双赢模式过程中，把组织扁平化了，变成动态的网状组织。所以海尔员工的任务就不是服务于企业了，而是服务于客户。而海尔将会由一家生产商转型成为一个生态系统也可以说是创业平台（没看股票的名都改了么）。而人单合一2.0就在这个基础上做了一些创新，

人单合一2.0模式拥有三大主要特征，分别是，员工创客化、企业平台化和用户个性化。

员工创客化：首先海尔打破了之前固定的管理模式，而是把员工拆分成无数自主创业者，它们自己去与客户交流并寻找创业项目，海尔将它们称之为“小微”团队。当然这些小微团队并不是海尔公司指定成立的，而是海尔员工自主创立的，它们没有固定工资，没有固定的人事结构，而且自身的薪酬完全与它们所经营项目的业绩有关，盈亏自负。

海尔小微进一步区分为创业小微、生态小微和转型小微，创业小微更类似于新业务开发拓展的独立公司，采用创业团队跟投的动态合伙人机制。生态小微指非传统海尔内部，而是包含外部开放生态员工的小微，更多通过搭建平台、提供资源发展外部人员进行创业项目。实际主体人员大多为转型小微，转型小微是海尔家电主业运行的核心组成，将原有供应、制造、销售、服务、物流等串联单元拆分成众多并联的小微团队，通过市场化机制自组织实现团队目标。

企业平台化：为了让小微团队更加方便的创业，海尔将企业各部门拆分，转变为开放平台。而当小微团队有需求时，只需要跟各部门沟通就行了，比如小微需要法律支持就直跟法律部门沟通，需要生产支持，就跟生产部门沟通，需要销售支持就跟销售部门沟通。而海尔则更像是一个创业平台和生态系统。

用户个性化：企业由原来的大规模生产，转变为大规模定制。通过创业小微与用户更加深入的交流，来发现客户的需求，并制定产品。在实际情况中海尔通过海尔优家平台与车小微（最后一公里装配服务）来感知用户最新需求，并准确快速的返回至生产厂家，由此更好的服务于用户。

下面老米以雷神游戏本为例，让大家更好的理解人单合一的过程。首先小微创业团队在观察到市场尚不存在用户完全满意的游戏笔记本后，就利用海尔研发体系完成产品的研发。随后通过海尔平台获取上游供应商资源，联系海尔工厂量产笔记本。并连接下游销售资源预售产品，通过与用户的持续交互，不断改进自身产品。最终雷神笔记本抢先于友商打入市场，大获成功。如今，雷神科技 已在新三板挂牌上市。

到这里我们就可以看出，人单合一的初衷是刺激各层员工的主观能动性，以业绩薪资为刺激推动海尔对外市场的竞争能力，并打破海尔的发展瓶颈，使海尔这个大块头还能有更大的发展。

目前海尔为了辅助人单合一模式的使用，重点发展了两大业务，分别是卡奥斯平台，和日日顺物流。

卡奥斯平台：卡奥斯平台可以说是非常复杂了（其旗下还有众多平台），考虑到文章字数问题，老米在这里就简单给大家解释下就行了。

卡奥斯平台其核心是大规模定制，通过持续与用户交互，将硬件体验变为场景体验，将用户由被动的购买者变为参与者、创造者，将企业由原来的以自我为中心变成以用户为中心。海尔利用卡奥斯将用户需求和整个智能制造体系连接起来，让用户可以全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节，以“用户驱动”作为企业不断创新、提供产品解决方案的源动力，把以往“企业和用户之间只是生产和消费关系”的传统思维转化为“创造用户终身价值”。

目前海尔借助卡奥斯平台不断引入外部资源，将全球范围内的供需双方不断汇聚到这个平台上，各取所需，实现多方共赢，促进平台不断成长。卡奥斯目前已服务超过3.5万家企业，聚集超390万家企业、3.2亿用户，为 15个不同行业提供解决方案。2019年，卡奥斯平台实现营收以超过了200亿元。

2020年海尔智家拟向青岛海尔生态投资有限公司转让公司持有的海尔卡奥斯物联生态科技有限公司54.50%股权。本次交易完成后，海尔生态投资将持有卡奥斯54.50%的股权，公司仍合计持有卡奥斯 18.75%股权，但卡奥斯将不纳入公司合并报表范围。

日日顺物流:日日顺物流是海尔于1999年为解决自身大件产品送装问题而设立的物流公司,同时也作为第三方解决其他企业大件物流的配送障碍,填补了大件物流的空白。2014年,海尔为提高配送效率和用户满意度,推出“车小微”工程(每辆车按用户评价挣薪、是自负盈亏的小微公司,海尔借此带动终端服务人员积极性),负责所有产品最后一公里的送装一体服务,并通过与终端用户的不断交互感知其最新需求信息。

2018年,日日顺率先朝仓配一体(仓储、物流一体化)方向发展。时至今日,日日顺仓配一体化的运作方式结合“车小微”送装一体的服务体系使海尔形成了研、产、销、仓、配、装、访(即用户需求信息反馈)的全闭环回路，构成人单合一模式的重要组成部分。

日日顺的营业收入从2015年的66亿增长到了2018年的101亿（2019年的数据老米实在找不到了），年化增长为15%。再过去日日顺的主要目的是降低库存，提升配送速度，提升售后质量。但在未来，日日顺的主要作用将会以取得用户反馈信息为主，而人单合一模式最关键的一环就是取得反馈。

总的来说人单合一的推行到目前为止有利也有弊。利是打破了海尔的发展瓶颈，并提升了海尔各产品的竞争力。弊端就是使海尔的经营费用大增，导致海尔的净利润增长大幅落后于营收增长。

利：海尔产品竞争力的提升直接可以体现在市场份额增长上面， 2017-2019 年间，公司披露冰箱、洗衣机、家用空调、热水器、厨电、净水器等六大业务市场份额均呈单向提高趋势，且冰洗热水器均稳定位于市场首位，至 2020年六大业务线上份额分别为 35.0%、39.3%、11.5%、25.8%、5.8%、13.6%，较同期分别提升了 2.6%、4.9%、2.7%、1.7%、0.4%、1%。线下市场。同样2017-2019完整年度中六大业务的市占率集中度单向提升，至2020线下份额分为38.5%、39.2%、14.0%、23.5%、4.9%、10.0%，较同期提升 2.3%、3.6%、2.3%、4.3%、0.9%、3.5%。

弊：首先海尔小微团队相互竞争严重，海尔拆分出数千小微团队进行并联竞争管理，采用市场化机制将小微业绩与小微成员薪资挂钩，必然加剧了小微之间的摩擦，在抢占资源和开发市场时出现激烈竞争，使得海尔内耗增加，出现资源浪费的情况。而且小微在创业时需要跟多个部门进行沟通，其内部合作时也需要磨合，自然增加了沟通成本。其次小微成员因团队业绩与自身薪资回报高度相关，在部分情况下，易造成团队为自身局部利益而与整体战略相背，导致整体战略推进落地困难，资源配置失衡。

所以目前人单合一模式的推出实实在在的拉低了海尔的盈利能力。海尔2015年费用率为196.62亿截止2019年增长159%，而海尔同期的净利润增长只有108%，海尔2015年的销售人员为12883人而2019年增长到了19818人增长53.8%（当然其中还有一部分是海外并购的原因这个我们下节再说）。

（三）海尔全球化品牌战略

早在上个世纪90年代海尔就实施了国际化战略，通过自主海外市场的扩展建设，力争成为全球家电龙头企业。但经过多年的发展，海尔发现单纯依靠自主品牌抢占海外份额是一个漫长且艰难的过程。美国是海尔品牌最先进入的发达国家，自90 年代便在美国自建工厂进行海外自主品牌销售。但时至今日，海尔拳头产品冰箱在美国销量份额依旧低于10%。其实并非海尔产品与美国本土品牌存在巨大差距，而是本土消费者对本土品牌的粘性更大。

对比全球的家电市场我们就可以发现这个规律。首先在美国的冰箱市场中，份额前 4 均为美国本土品牌，占据超过 50%的份额；洗衣机市场也存在类似情况，美国本土品牌位居前三，占据超过 55%的销量份额。即使是最优秀的海外品牌，能占据的销量份额也只在 10%左右。

在日本市场，空调行业前八名均为日本本土品牌，冰箱前五名中除海尔以外均为日本品牌。洗衣机前五名均为日本品牌。海尔品牌冰箱和洗衣机份额分别为 13%和 7.8%，已经属于海外品牌中表现最佳的品牌。在 中国 市场中，同样可以看到国内品牌的优势。家电行业份额前三依旧是本土品牌。非本土品牌中表现较好的为西门子，冰洗份额仅分别为 3.1%和 2.5%。

所以由于本土品牌已经建立的品牌形象和渠道能力已经形成对市场份额的把控，依靠自主品牌进军海外市场时将困难重重。这时以并购为主的全球化品牌战略就此应运而生了。“全球化品牌战略”区别于“国际化战略”的核心在于对全球优质品牌的整合。也就是通过收购海外优质品牌+管理改造来进行全球化的扩张。这种方法在长远来看能大大提升海尔的品牌竞争力，生产技术以及利润增长空间。但短期来看却也增加了海尔的费用支出，降低了海尔的经营效益。

2011年由海尔集团出面收购日本三洋在日本及东南亚的白电业务与新西兰超高端家电品牌斐雪派克，此两项业务在2015年注入海尔智家体系。2016年海尔智家收购美国家电百年品牌GEA。2018年海尔智家收购海尔集团持有的斐雪派克100%股权。2019年海尔智家收购意大利厨电品牌 Candy。

总结一下海尔目前并购了四大海外品牌，分别是日本三洋白电业务（AQUA ）、GEA  、FPA、和Candy。下面老米会一一跟大家探讨。

AQUA：2011年三洋和海尔宣布，三洋电机集团内的9家（日本3家、海外6家）三洋电机持有的股份将向海尔进行转让，海尔和三洋电机预计在2011年9月底签署正式协议。总交易金额为100亿日元（约1.283亿美元）。

创建于1947年的三洋电机在家电行业一直都是消费者非常熟悉的品牌，自从松下2009年全面收购三洋后，三洋就因为业务有重合面临着被不断拆分以更好实现与松下融合的命运。但是面对三洋销售额连年下滑的却是，松下也因此收到拖累，日本大地震更是让日本的家电企业雪上加霜，最终三洋还是被松下放弃了。

虽说三洋在收购时还出现亏损，但其品牌价值却难以估量，海尔可以通过三洋的品牌更好的在日本扩展业务。海尔集团收购日本三洋白电后，打通了东南亚市场，并于2014年实现首次盈利。2015年海尔花了48.75 亿元收购包含三洋电机在内的海尔新加坡投资控股剩余的全部股份。

GEA：GEA是具备冰洗厨完整家电产业链的北美头部企业,旗下拥有六大品牌，由低至高分为 Hotpoint、Artist、GEA、Profile、Café、MONOGRAM，分别定位优质实用、简洁实用、经典耐用、创新高品、高端专业、高端奢侈等细分层级，具完备品牌矩阵。营收中厨电、冰箱、洗衣机、洗碗机及家庭护理业务占比分为 34%、29%、19%、10%和 8%。

2016年3月，青岛海尔出资54亿美元，收购通用电气家电业务 GEA。完成收购后，GEA 与海尔美国部分、海尔整体集团在品牌、采购、研发、产品矩阵、管理、市场与供应链等各方面都有提升。在2015-2019年间GEA的营业收入、净利润年化增长均高达10%，GEA在北美大家电市场份额也由2016年的16.6%提升至19年的18.3%，已大幅领先第二名的 Whirlpool，其中冰箱、洗衣机份额均单向集中，19年市场份额分别达到13.9%和 14.8%。

FPA：1930年，在新西兰最大的城市奥克兰，由Woolf Fisher和Maurice Paykel先生创立了斐雪派克，至今已有80余年的历史，在全球厨电品牌中，历史最为悠久，目前斐雪派克已被公认为为新西兰国宝级电器品牌、全球顶级厨房电器品牌以及世界著名的奢侈品品牌。

2012年11月，海尔花费9.27亿新西兰元（约合7.66亿美元）全面收购斐雪派克。当时的斐雪派克，业务遍及全球多个国家和地区，拥有新西兰、意大利、泰国、墨西哥和美国五大生产基地，以55%的市场份额位居新西兰市场第一位，在澳大利亚市场居第二位。产品覆盖高端冰箱、洗衣机、洗碗机、干衣机、灶具等，年产量约为120万台，年收入8亿美元。虽然在营收增长上斐雪派克对海尔的贡献并不显著，但斐雪派克却可以给海尔提供技术支持为海尔的高端品牌战略做贡献。

Candy：Candy创立于1954年，是欧洲知名家电企业，旗下五大板块包括洗衣机、独立式嵌入式厨房电器、小家电、冰箱和售后服务与其他业务，2017年实现净收入11.6亿欧元。其中，洗衣机板块是Candy公司收入的最主要来源，约占整体收入的49%。Candy公司业务遍布欧洲、中东、亚洲及拉美等地区，拥有位于欧洲和亚洲的6大专业生产基地、超过45个子公司和代表处，以及2000多个售后服务中心与6000余名服务专员。

2019年1月8日，青岛海尔成功收购意大利Candy公司，以折合人民币约38亿元的价格获得该公司100%股权。双方合并后的营收在西欧排名第五，并计划于2022年前实现欧洲市占率三甲的目标。

我们整体来看，海尔之前收购的三洋、斐雪派克和 GEA，在收购后都出现了一定幅度的改善，这就证明了目前海尔的海外并购战略是可行的，是可以复制的。虽然海尔的海外并购产生了高额的投资费用，拉低了海尔的财务稳定性，而且在和并后几年内会出现经营效益下降的情况。

但总的来说进行海外高端品牌的并购是利大于弊的。首先海尔可以通过并购优质企业得到其高端的产品技术，其次海尔可以直接使用它们多年构建的销售渠道，来与国内品牌产生协同效应，共同进行海外扩张。最重要的就是通过海尔先进管理模式的输入，海外企业在未来大概率会得到业绩提升，这无疑提高了海尔的成长空间。

（四）高端品牌卡萨帝

正如我们上文所说，由于国内家电市场已经接近饱和，所以未来家电市场将会以存量市场为主。而且家电产品的性质属于耐用品，往往消费者会对质量特别重视。再加上随着中国经济的蓬勃发展，消费等级的不断提升，高质量高价格的产品需求量将会逐渐增加。

因此在未来的国内市场中，各大家电龙头的竞争将会主要聚焦在产品价格和产品质量的提升。

为了顺应国内市场的发展趋势，海尔高端产品卡萨帝就此诞生了。卡萨帝成立于2006年，在成立之初由于品牌知名度不高，产品制造技术不算顶尖，所以一直默默无闻。但随着多年来的品牌塑造，再加上海尔的全球化步伐加快，卡萨帝融入了众多海外高端技术。终于2015年后卡萨帝异军突起，成为力克西门子、松下等传统外资高端品牌的黑马。

目前卡萨帝产品的核心零部件均来自其收购合作的诸多海外家电企业，技术水平世界领先。例如，卡萨帝云鼎空调由宝马设计师为其设计外观，新西兰斐雪派克为其提供压缩机和电机，日本三菱为其提供电器模块和蒸发器、美国通用电器为其提供加湿模块。从设计水平方面来看卡萨帝已在全球设立 14 个设计中心，拥有来自意大利、德国等 13 个国家的 300 多个设计师团队，旗下众多产品多次斩获国际设计大奖，设计实力雄厚。

在渠道建设方面为了避免与旗下其他品牌产品发生定位混淆。卡萨帝大力发展专属线下渠道，在全国一、二线城市共建有 8 , 000 余家卡萨帝门店， 600 家成套品牌厅，以便用户现场感受卡萨帝产品，了解卡萨帝的品牌

所以优质的产品质量加高端的品牌形象使得卡萨帝的价格远超同行，据中怡数据显示，2019 年，萨冰箱零售均价11000 元，是海外高端品牌西门子的1.5倍，是行业零售均价的 2.4倍。卡萨帝洗衣机零售均价10,500元，是西门子的2.2倍，是行业零售均价的3.3倍。2019年海尔万元以上冰箱、洗衣机市场份额分别达到40%、75.5%，在15,000元以上家用空调市场，份额达到40%。毫无疑问卡萨帝如今已经成为国内高端家电品牌的绝对龙头。

在过去 17-19 年间卡萨帝营收增速分为 41%、44%和 30%，即使在疫情影响下2020年卡萨帝的增长也维持在20%以上。2019年卡萨帝的营业收入为74亿，虽然只占海尔总收入的3.6%，但卡萨帝的净利润却占海尔总利润的14%左右。所以目前来看卡萨帝将会成为未来海尔业绩增长的主力军。而且卡萨帝的发展也能提高海尔未来的经营效益，卡萨帝税后净利率达 15.8%，相较海尔整体净利率的 5.3-6.1%具备成倍乃至近三倍的拉动作用。

（四）海尔电器私有化

对了在最后总结之前老米还得讲一讲最近发生的海尔电器私有化事件。我们先来看看海尔复杂的股权结构，因为老米无法通过文字清晰的表述，所以就直接上图了。

在这里老米就不介绍海尔复杂股权的成因了，因为老米认为其对投资的帮助不是很大（哎，主要还是说不明白）。我们只要知道海尔智家的股权结构是集体企业在所有制改革时期的畸形产物就行了。下面我们还是重点说一下，海尔电器的私有化对海尔智家的影响。

2020 年 8 月 1 日海尔智家发布《重大资产购买暨关联交易报告书(草案)》，私有化海尔

电器的方案正式出台，公司将以新发行的 H 股股份作为私有化对价，以协议安排的方式私有化海尔电器。

海尔电器的计划股东将获得海尔智家新发行的H股股份作为私有化对价，换股比例1:1.60，即每 1 股计划股份可以获得 1.60 股海尔智家新发行的 H 股股份。同时，作为私有化方案的一部分，海尔电器将向计划股东以现金方式按照 1.95 港元/股支付现金付款。目前本次交易以完成，海尔电器已经成为海尔智家全资子公司，并从香港联交所退市。海尔智家也已通过介绍方式在香港联交所主板上市并挂牌交易。

老米总结了一下海尔电器的私有化总共有两大好处：

1：减少海尔智家的财务费用

由于前期大量家电资产收购，海尔智家留有高额有息负债，2019年海尔智家长期借款和短期借款合计达 218.6 亿元，财务费用率在 0.4%左右。与之相对的海尔电器却现金充沛，资产优质，19 年海尔电器现金及等价物 148.3 亿元，委托理财 35.09 亿元，长期借贷加短期借贷金额不足1亿元。

但由于海尔电器作为独立运作的上市主体，海尔智家无权对海尔电器的优质现金资产进行支配，使得海尔智家需要长期负担高额负债的利息支出，整体资金效率低下。通过本次私有化，海尔电器成为了海尔智家的全资子公司，海尔智家就可以直接运用海尔电器的资金，从而大大降低自身的财务费用，使得公司的现金流更加宽裕。

2：使得管理更加高效利益更加统一

海尔智家和海尔电器属于独立运营主体，拥有不同的管理领导，并且在制定预算、考核目标上均相对独立，这会使得两者可能出现资源配置分散、利益无法统一等诸多问题。

通过海尔电器的私有化不但可以使得管理层利益统一，缩减复杂的人员结构还可帮助公司减少关联交易及同业竞争，提升管理协同与运营效率。

（五）海尔智家业务分析总结

相信通过上文的分析，大家已经对海尔的业务有所了解了，下面老米进行下总结，并说一说对海尔未来发展的看法。

海尔智家原名叫青岛海尔，之所以改名是因为海尔的业务打算由“单纯的家电生产制造”转型成为“提供成套家电产品与家庭场景解决方案”（为了方便说我们后文就把这个业务简化为“定制业务”）。那么什么是定制业务呢，海尔的解释是“致力于为用户提供“设计一个家、建设一个家、服务一个家”的全流程解决方案”。

其实就是之前用户都是单个电器的购买，而海尔打算让用户一次性的购买全部电器（或者是购买相关性较大的一套电器）。之前用户购买产品都是生产商设计的，而海尔打算让用户根据自己的喜好设计家电。我们就可以把它理解成家电的全屋定制。

而我们上文提到的三大策略均能辅助海尔定制业务的发展。首先是人单合一模式，使海尔向平台化转型，并更好的服务于用户。海外高端品牌并购，可以引进海外先进制造技术，提升产品多元化为全屋定制战略做铺垫，还能够在海外扩张时候利用知名品牌迅速切入全屋定制业务。海尔高端品牌战略，则能够提升产品定价，同样海尔也可以通过高端品牌形象切入国内全屋定制业务。而这才是海尔打破行业天花板真正的核心战略。

下面是2019年海尔定制业务的发展成果（其实就是海尔智家年报的原话啦）：基于先进高效的研发体系和生产制造能力，公司原创技术和高端成套产品引领行业发展与消费升级，卡萨帝品牌在高端万元以上冰箱、洗衣机市场份额分别高达 40%、75.5%。在渠道端，推行四网合一、统仓统配，建设高效运营平台，2019 年在推行统仓统配的乡镇区域分销额同比上升 11%；同时布局家装建材等前置类渠道，落地成套设计、成套销售和成套服务，真正为用户提供“一站式、全场景、定制化”的解决方案。

在终端用户体验上，公司着力打造智慧家庭的智家 APP、001号体验店、衣联网体验中心，嵌入 AR、VR 新技术，构建智慧场景解决方案的现实样本，促进场景销售代替单品销售，推动智慧家庭场景的终端落地。2019 年公司国内成套产品收入占比达27.48%，同比上升 5.43 个百分点；智家 APP 月活量增长 350%，场景月活量增长 142%；物联网生态收入 48 亿，提升 68%。

到这里为止老米就算把海尔的业务彻底说完了，尽管是缩减这写的但还是写了一万多字。由于海尔刚刚跟海尔电器并表，所以老米就不带大家看财务了，但海尔的利润确实真实可靠，由于本文字数实在太多了老米就不列举排雷过程了有兴趣的朋友可以看一看老米之前写的财务分析文“投资之道(4）一文掌握财务分析”。下面老米就说一说自己对海尔的看法吧。

海尔确实是一家伟大的企业，其在行业中的创新思维无人能及，但在近几年海尔的业绩确实并不令人满意。自2015年其，海尔的业绩就一直落后于营业收增长，同样在市值增长和经营指标上海尔也落后于同为家电三巨头的美的和格力。其实海尔的落后跟海尔的战略密不可分人单合一模式的实行，海外品牌的并购，都大大提高了企业的经营成本，致使海尔逐渐被甩在了后头。

而海尔的道路确实是前无古人，孤独也会一直与海尔相伴，无论海尔是否成功，其实都会名载史册。但平心而论，至少从一个投资者的角度来看，老米并不认为海尔是个合格的投资对象。首先海尔拥有复杂的股权结构和业务种类，这在公司利益上使得海尔就无法高度统一，在业务发展上海尔更是盲目多元。其次海尔的发展模式成本居高不下，到目前为止都没有下降的趋势，公司现有的文化更多是如何增加营业收入而不是提升经营水平。

更重要的是海尔的核心战略，可能根本就无法完成，特别在技术壁垒不断增加的家电市场。一般优秀的企业比如格力，能够做好空调产品就很不容易，而海尔要做得是做好全部家电产品，难度可想而知。我们知道很多优秀企业大多是因为专注才拥有强大的竞争力，而全屋定制则需要做好大部分的产品。如果是低壁垒行业，例如家具制造，差异性不大，可以作为一个领域来专注发展，全屋定制的战略还有可能实现。但在家电行业，由于产品差异性比较大，全屋定制的可能性就非常小了，顶多发展成为家电配套出售（也就是相关联的家电配套出售）。所以老米预计未来海尔的主业还是会以，家电销售和企业生态系统的打造为主。

而且海尔的业务确实过于复杂，这让老米这种的个人投资者很难去跟踪研究，所以海尔其实更应该是机构投资者的目标。老米还是建议大家不要去分析海尔这类企业，由于海尔过于复杂但人总是喜欢简单，所以在分析时我们往往是以几个点去着手，这样很容易导致一种情况，那就是“我觉得我懂了其实我没懂”。所以与其在能力圈边缘试探，不如把海尔留给广大的机构投资者们，因为它们才可能真的懂。

不过话又说回来，老米对海尔的未来还是很看好的，虽然人单合一成本居高不下，但毕竟已经反映了出来，就算以后成本一直很高，海尔的利润也会持续增长。海尔海外业务也很成功，随着接下来的整合，利润一定能够大幅提高。海尔的高端产品卡萨德近几年也很成功，增长也非常快，预计未来能给海尔带来一定的利润增长。

如果从商业的角度来看，海尔的经营模式和发展战略都算是很伟大的创新尝试，而海尔也正处在伟大的转折之中。老米真的很喜欢海尔，喜欢张瑞敏的创业故事，喜欢海尔的产品，家里的电器也基本都是海尔。而海尔也没让老米失望，虽然在业绩上海尔落后于美的和格力，但在格局、境界和对商业的贡献上海尔却永远排在了第一位，从没动摇。

但遗憾，并不是所有优秀的企业都适合投资。

好了本文的分析到这里就结束了，本来按老规矩下面是低估值谈论的，但目前的市场确实没什么低估值了。老米最近就是在不断减仓中，当然还买了南极电商这个股票，但买的比较少，今天南极电商跌停了，马上就又到了老米的加仓价格了，加仓时老米会发文跟大家谈论的。

虽然老米之前在南极电商分析中说过是不会买南极电商的，原因是老米长期不看好南极人的发展，但老米觉得近几年南极人还是撑得住的，年化20%不成问题，在加上南极人最近因为大股东减持导致股票大跌，老米就决定来一把短期操作（时长1到2年），老米打算越跌越买。当然还是那句话，如果大家不了解南极电商，那还是不要盲目跟投的好，老米也不能保证一定赚取（老米至今有很多次失败的投资）。只是想把投资思路，说一说供大家参考吧，大家也可以见证老米的成功投资和失败投资，也算给大家涨涨经验吧（估计这次就有可能失败了哈哈）。

好了希望我们继续共同学习一起进步我们下期见。

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