所以，有必要建立一个更全面的“绩效管理框架”，连接组织绩效从目标到实现再到不断改进的全过程。

创新绩效管理体系其实并不复杂，仅需要回归最基本的常识，即“管理是什么”。管理是计划、组织、领导、控制，但当前的绩效管理理论与实践却经常忽略对绩效的“组织”，对绩效的“领导”也仅仅表现为“沟通与辅导”。组织与管理者即使非常认可目标与计划的重要性，但未能投入足够的重视与精力，而把更多的关注放在了“控制”之中的“绩效考核”上。如果一定要做个量化评价，管理的四项职能在绩效管理领域可能仅分别实现了“1/2，0，1/4，1/2”。当组织和管理者能够从管理职能出发，开展绩效的计划、组织、领导、控制，相信绩效管理一定能够做得更好！

组织不能生活在真空中，绩效管理也是如此。在计划、组织、领导和控制之外，绩效管理还要受到组织文化与组织战略的影响，其中文化则是绩效管理生存的环境，而战略是绩效管理的起点。

全过程绩效管理以组织文化为环境，以组织战略为起点，通过“绩效目标-绩效计划-任务管理-绩效考核-绩效改进”形成绩效管理的“主循环”，通过“组织目标-组织流程-组织结构”形成目标管理的“小循环”，通过“员工管理”和“绩效跟踪”对绩效管理过程进行控制，帮助组织实现业绩目标并推动组织绩效的持续改进。

图：全过程绩效管理模型

全过程绩效管理的完整流程如下：

首先，组织从战略出发建立组织的绩效目标体系；然后，根据绩效目标的要求，组织提出在业务流程优化的需求，并进一步提出组织结构优化的需求，这些需求将随后纳入组织的目标体系；第三，组织制定绩效计划以推进绩效目标与组织优化目标的实现；第四，管理者开展任务管理和员工管理，推进业务流程与组织结构的优化和绩效计划的实施，并对绩效计划的实施过程进行追踪，对过程中出现的差错及时纠偏并收集绩效考核证据；第五，根据绩效目标、任务完成情况和绩效追踪收集的信息开展绩效考核；第六，根据绩效考核结果绩效复盘、绩效奖惩和绩效改进等活动，组织进入下一个绩效管理周期。

BLM模型（业务领导力模型，Business Leadership Model）是华为从IBM公司引进的战略管理工具，是基于业绩与机会差距分析，在价值观牵引和领导力支撑的基础上，通过战略制定、战略解码、战略执行和战略复盘迭代改进促进华为公司战略的有效落地。

图：华为BLM模型

BLM模型的“战略制定”要素构成了华为绩效管理的起点，“价值观”要素和“战略执行”要素中的“氛围/文化”则是华为绩效管理的组织文化背景。

在“战略解码”要素中，华为通过BEM模型（业务战略执行力模型，Business strategy Execution Model），将公司战略分解为各业务发展战略、关键成功因素、KPI、重点工作任务和各级管理者的PBC（个人绩效承诺，Personal Business Commitment），建立了公司的目标体系。

在“战略执行”要素中，华为通过“关键任务依赖关系”环节将“业务设计”的目标转化为关键任务和里程碑，提出行动举措并关联到具体的部门和岗位，通过“人才”环节提出了“业务设计”所需的人才需求和人才策略，建立了公司的计划体系。

在“战略执行”要素的“正式组织”环节，华为提出保证关键任务执行的“组织结构”、“管理系统”和“业务流程”要求，并根据公司的战略意图、客户需求、业务设计、关键任务等进行组织变革。

在“领导力”要素中，华为提出管理者推动公司战略实现与战略转型的能力要求，而不仅仅是绩效管理相关的领导力。

在“战略复盘迭代改进”要素中，华为对战略执行情况进行复盘总结，并在不断改进业绩的同时，通过IDP（个人发展计划，Individual Development Plan）促进员工与公司的共同发展。

所以说，华为的“BLM模型”就是典型的“全过程绩效管理”。

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