关于企业与环境的假设，西方社会和企业较多地倾向于自身可以改变环境，主宰市场；相比之下，亚洲社会和企业则较多地认为自身应该融入环境和市场，甚至顺应环境和市场。当然，无论西方社会和亚洲社会都存在个例，即西方企业中也有的主张顺应环境，东方企业中也有的主张改造环境。

沙因的第一个假设与平常文化咨询中的哪些问题有关系呢？与企业的使命与愿景都有着密切的联系。凡是秉持环境可以改造的企业就会在企业的使命中提出具体的改变环境的内容，如默克制药的“减轻病痛”，迪士尼的“创造快乐”，华为的“丰富人们的沟通与生活”，阿里的“让天下没有难做的生意“，福特的“让所有的人都能够开的上汽车”……并以此作为自己的使命；而哪些秉持环境不可以改造的企业就不会提出任何任何改变环境的具体内容，而只把赚钱作为自己的使命：既然环境不可以改变，何不利用环境变化，顺便挣点钱。

这是企业的环境假设对于企业使命的影响。对于企业愿景，企业的环境假设也有着决定性影响，凡是秉持环境可以改造的企业就会在行业中谋求支配地位，就会树立成为行业领先者的企业愿景，比如万科要“成为住宅领域持续的领跑者”，比如华为要“成为世界级领先企业”，等等；凡是秉持环境不可以改造只能顺应的企业就会找一个利基市场——一个细分的、适合自己的小市场，并融入它。简言之，就愿景而言，持环境可支配假设的企业会选择做大做强，持环境不可支配假设的企业就会选择做小做精。

02

关于人性的假设

沙因所提的第二个假设是企业关于人性本质的假设：人性是善的还是恶的，是可以改变的或是难以改变的？对于这两个问题的回答决定了一个企业激励与控制方面的特点。

关于人性善恶的假设，沙因主要是借鉴了麦格雷戈的X理论和Y理论。对于人性善恶的问题，有的企业认为人基本上是懒惰的，贪婪的，只有给他们激励和控制才肯工作，麦格雷戈称之为X理论；而有的企业认为人基本上是有工作动机的，只需要给他们合适的资源和机遇，人就愿意工作，麦格雷戈称之为Y理论。

麦格雷戈还认为企业对于人性的次假设基本上决定了企业所使用的管理策略：如果企业不信任员工，就会使用上下班计时钟，使用监控器，使用漫长的签批流程，监督和控制员工；企业大多数命令和控制系统就源于对员工不够信任的假设。如果企业信任员工，就会把个人目标与组织目标结合在一起进行管理，管理者更多地充当老师和教练的角色，使员工能够自我监督。麦格雷戈观察到，持Y理论的管理者更有效率。但是这个也不能绝对，这主要取决于员工队伍的素质和企业的人性假设是否一致，员工队伍素质差而采取Y理论假设，或者员工素质高而采取X理论假设，都无助于管理绩效的提升，只有企业的人性假设与员工队伍的素质基本相符，企业基于这种假设所采取的激励和控制策略才会有效。

关于人性假设的第二个大问题是“人性是固定不变的或是可以改变的”。大多数西方文化特别是美国文化赞成人们可以成为任何自己想要的样子，也就是说人性是可以改变的，是可以按照企业理想的方式去塑造的，人性也可以随着人们的收入地位的改变而改变，就像马斯洛人类需求层次理论所讲，在不同的阶段，人性的需求是不一样的。在有些地方文化中，人们相信人性是难以改变的，人们必须尽可能适应自己本来的样子，所谓“江山易改，本性难移”，讲的就是这种假设。

关于人性本质的假设与平常咨询中的哪些问题相关呢？企业的激励与控制方式。奈飞的“我们只招成年人”的价值观就是基于类似Y理论的人性假设，他们认为一个人格成熟的员工应当是可信的，自驱的，同时也是自律的，可以进行自我控制的，企业尽可以放心地授权给他们，而不需要繁琐的审批监督流程，这是奈飞比竞争对手行动迅速的根本原因。中国的德胜洋楼大概类似于奈飞的这种文化。而有的企业则以繁琐复杂的制度流程体系而著称，制度流程越多，老板的安全感就越强，对于制度流程所带来的管理成本增加和组织效率降低却全然不顾，背后的根本原因还在于对于人性的不信任。

03

关于人际关系的假设

沙因的第三个假设是关于人际关系的假设：一个社会基本上是围绕团队和集体来组织的，还是围绕个人来组织的？如果个人利益和集体利益发生了抵触，人们会希望哪一方做出牺牲？集体主义或社群主义社会，如日本和中国，很显然希望个人做出牺牲。在像美国这种个人主义的社会里，集体必须让步，因为个人权利被认为是社会的终极基础。

人际关系的假设有两个方面的重要影响，一是对企业与员工关系的影响，二是对企业的激励报酬政策的影响。

先说对企业与员工关系的影响。倾向于集体主义假设的企业，往往会强调企业对员工的义务，日本的终身雇佣制是一个典型，另外一方面，会强调员工对企业的忠诚度，企业对员工，员工对企业都有一种天然的、互相的义务关系，这种关系有点像家长与孩子的关系，比较复杂而长期。倾向于个人主义假设的企业，比如像苹果和硅谷的很多公司，往往会强调个人的自由度和自主权，另一方面，企业并不强调要为员工提供雇佣保障、提供合同之外关怀，企业与员工的这种关系有点像市场交易的关系，单纯而短期。

再说对激励报酬方面的影响。倾向于集体主义假设的企业，往往会强调团队利益至上，强调团队的集体贡献，而弱化个人的贡献，在利益分配方面，明显地会有相对平均的倾向，团队成员之间的收入差距不会太大。倾向于个人主义假设的企业，往往会强调个人英雄在企业发展中的突出贡献，比如某个研发英雄或销售英雄，在利益分配方面，则倾向于拉大人与人之间的收入差距，以此激励大家向英雄学习。

04

关于现实和真理的本质的假设

沙因的第四个假设是关于现实和真理的假设，通俗讲就是关于真理来源的假设：在社会层面，有的人认为真理始于父母、教师和其他道德权威，有的人认为真理自我经验、逻辑思考和科学实验。在企业层面，有的企业认为，企业的真理来源于权威，领导、专家，或者某种传统；有的企业则认为企业的真理来源于辩论和实践，没有任何人会代表真理，只有通过辩论或实践，企业才能够接近真理。第一种道德倾向的组织，第二种是实用倾向的组织。

倾向于真理来源于权威的企业会理所当然地认为，公司的成长基于专业知识和专业研究，在这个领域内受过教育和具有经验的人才有资格确定什么是正确的，在这种公司里，身份高又有博士学位的资深研究员如果提出一个想法，很可能就被接受，相反，就很难被接受，即使其观点是正确的。而倾向于真理来源于争论和实践的企业会理所当然地认为，每一个想法都要经过斗争和辩论，即使它是公司创始人或最高领导的想法，即使它是公司专家的意见，也是如此。

企业关于真理来源的假设，主要有两个方面的影响，一是影响企业的权力分布，组织结构，二是影响企业的决策方式。

先说权力分布和组织结构。倾向于真理来源于权威假设的企业必然会采取一种集权式组织结构，把企业大量的决策事项，尽可能往企业认为的权威那里集中，而倾向于真理来源于争论和实践的企业，则会采取一种较为分权的结构，把大量的企业决策事项交给企业中接近市场、接近一线、掌握直接信息的人。任正非所讲的“让听得见炮声的人做决策”，大概就是基于后一种真理假设。

其次是决策方式。倾向于真理来源于权威假设的企业在具体决策时，往往交由专家或老大拍板，大量的请示报告都会汇集到老板那里，等待决策，决策中很少有争论，很少有反对意见，而主要是老板个人的深思熟虑。而倾向于真理来源于争论和实践的企业，则会在决策中倡导一种争论的氛围，尤其比较重视哪些决策中的反对意见。斯隆在通用汽车所坚持的重大决策没有反对意见就推迟决策的做法，以及华为所坚持的专门设立“蓝军”的做法大概都是基于后一种真理假设。

05

关于时间和空间的假设

沙因的最后一个假设是企业关于时间和空间的假设。这部分内容是沙因说的不太清楚的部分，篇幅少而且说的比较乱。

关于时间的假设：时间是线性，有限的，一去不复返的，还是循环的、反复的，无穷无尽的。假定时间是线性的企业，就会把时间当金钱，惜时如金。就会非常守时，非常看重迟到或早退这些事，不守时是对别人的不尊重，迟到或早退会被看作是不负责任的表现；而假定时间是循环的企业，就会认为迟到、早退、不守时是时髦的、合适的。

关于空间的假设：开放的办公布局好还是封闭的办公布局好，紧密一些好还是保持适当的距离好。有的企业认为开放的环境有助于彼此的交流，有利于效率提升，而有的企业认为，封闭的环境有利于人们的独立思考，更有利于效率提升。有的企业认为相互之间越近越紧密，关系就会越融洽，而有的企业认为人与人之间应该保持适当的距离才舒服，太近的距离反而让人不舒服。

沙因原来还有一个关于工作和生活关系的假设：工作和生活在时间、地点上严格分开好，还是不用分开，相互交叉、重叠着好。这个假设和企业关于时间空间的假设相关，认为生活工作严格分开好的企业就会十分在意准时上下班，准时到岗；而认为交叉好的企业就会不在意准不准时上班、到不到公司上班，只要把活干完，想什么时候干什么时候干，想在哪里干就在哪里干。很多硅谷的企业就是这样，员工可以按照自己认为高效的、舒适的方式进行工作，时间、地点都是弹性的。这个假设在移动互联网时代，可能更有意义，更让员工关注。

沙因先生的五个假设，是企业文化最深层的特质，企业战略、组织、管控、激励等政策，都取决于这些深层假设，企业的价值观表达，也是对深层假设的反映，这些假设深入组织中人的内心，成为组织中人的无意识的信仰或信念，人们几乎从来都不会质疑这些假设的正确与否，而只会按照假设的规定，经年累月地执行。人们只有了解到这些隐藏的假设内容，才能真正了解一个企业的文化。（本文完）

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