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2020年12月2日，格力电器股价已达69.78元，创历史新高。在新零售背景下，格力电器如何通过渠道改革实现企业转型升级，这其中的增长逻辑何在？12月4日，头豹研究院高级分析师彭琪瑶进行线上直播，详细介绍格力电器的商业模式核心要素，分析其增长逻辑。（点击此处观看路演回放）

本次路演内容主要涉及格力电器的企业综述、渠道变革、销售返利模式、成本控制能力以及中国空调行业的竞争格局和部分头部企业分析。

格力电器企业综述

格力电器成立于1991年，主要从事家用电器的研发、生产、销售与服务，业务覆盖空调、生活电器、智能装备等领域，是中国空调行业头部企业。

格力电器空调业务主要以家用空调、商用空调、冷冻冷藏设备、核电空调、轨道交通空调及光伏空调等为主，2020年H1格力电器空调业务营收达413.3亿元，占总营收比例为59.5%，是格力电器的核心业务。

格力电器生活电器业务主要以厨房电器、健康家电、环境家电、洗衣机、冰箱等为主，2020年H1格力电器生活电器业务营收达22.2亿元，占总营收比例为3.2%。

格力电器智能装备业务则主要以数控机床、精密模具、机器人等为主，2020年H1格力电器生活电器业务营收达2.1亿元，占总营收比例为0.3%。

格力电器发展至今已经历企业初创、高速发展、转型升级三个阶段：

1991-1994年，格力电器处于企业初创阶段，这一阶段格力重视研发，实施“精品战略”，推行“零缺陷工程”，为格力的产品奠定了质量优势。

1995-2011年，格力电器处于高速发展阶段，这一阶段格力重视产品品质，旗下多项核心技术取得重大突破，积极并购产业链上下游企业，大幅提升了企业自主创新能力。此外，格力积极实施渠道变革，成立了区域性销售公司。伴随产业规模效应逐渐显现，格力电器也逐步走向国际市场，并于2005年实现了全球家用空调销量第一的目标。

2012-2019年，格力电器进入企业转型升级阶段，这一阶段格力陆续进军智能装备、通信设备、模具等领域，逐渐实现企业多元化发展。

2020年至今，格力电器迈入渠道变革阶段，新冠疫情致使空调线下市场停摆，加速了格力电器的渠道变革，促使格力积极布局新零售渠道。

格力电器通过多次渠道改革，在中国境内建有27家销售公司及3万余家终端网点，逐步实现企业、经销商与消费者的三方共赢。

1994-1996年 第一次渠道改革：格力进行第一次渠道改革，董明珠时任经营部长，着手治理渠道问题。1995年，为解决淡季生产的资金问题，并缓解旺季供货压力，以抢占市场份额，格力电器推出“淡季返利”制度。

1997-2003年 第二次渠道改革：格力进行第二次渠道改革，这一阶段，董明珠开创区域厂商股份合作制，建立联合代理模式。1997年，湖北格力空调销售公司成立，成为格力首家股份制区域销售公司，联合区域内经销商，通过统一渠道、统一网络及统一市场，建立了独特的专业化销售模式。

2003年，格力电器对各地股份制销售公司进行增资控股，使其成为格力电器在各地的分公司，并直接与二三级市场的经销商合作，进一步完善专业代理模式，通过实施“消费者利益代表、经销商代表及企业利益代表”策略，解决了企业、销售公司及经销商的利益关系。

2004-2017年 第三次渠道改革：格力进行第三次渠道改革，打破零售连锁垄断，开始自建专卖店渠道。

2004年，格力电器与家电连锁渠道出现摩擦，开始自建专卖店渠道。

2011年，格力电器将渠道销售全部转移至北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司，并由该公司旗下的盛世欣兴负责格力品牌的渠道管控，规避了专卖店间跨市场、跨区域的恶性竞争。

2018年至今  第四次渠道改革：格力开始进行第四次渠道改革，逐步实现渠道扁平化，并开始积极布局新零售渠道。

2018年，苏宁易购、京东等电商平台在三四线市场建立线下加盟店体系，网络平台形成批发商，较传统层层加价的批发模式，网络批发渠道更加扁平。

2019年，网络分销商城“格力董明珠店”上线，为员工及线下经销商创造统一的服务平台，以高质量服务提升品牌竞争力。

2020年4至6月，格力电器董事长董明珠通过直播渠道进行直播卖货，并于2020年7月开启“格力中国造”全国巡回直播。

格力电器第四次渠道改革中：

1.线下渠道方面

格力电器在前三次渠道变革中通过返利、股权等模式与经销商实现利益绑定，大幅提升线下渠道的竞争优势，截至2019年底，格力电器位居中国家用空调线下市场份额首位，零售额占比约36.8%，此外，中国家用空调线下市场零售额排名前20的机型中，格力电器产品占据12个，占比60%。

2.线上渠道方面

格力电器线上渠道布局早，但受限于线下渠道层级较多，线下终端价格高于线上，且格力电器与线下渠道的深度绑定，格力电器线上渠道发展缓慢。

● 2019年11月，受益于“双11”促销活动，格力电器线上销售额市占率短暂超过美的集团，约为35.54%。

● 2020年2月，格力电器线上销售额市占率跌至15.77%，落后于海尔。

受新冠疫情影响，2020年第1季度线下门店关闭，空调行业逐步向线上渠道转移。此外，实体门店的关闭推动了直播电商的快速发展，直播渠道逐渐成为空调企业的重要销售渠道之一。

● 2020年4月至6月，格力电器董事长董明珠在抖音、快手、京东等平台直播，5场累计销售额达178亿元。

● 2020年7月10日，格力电器开启全国巡回直播第一站，实现销售额约50.8亿元。

3.格力电器线下经销体系成本高于线上渠道

格力电器根据区域销售公司每年销量分配提货任务，再由区域销售公司统一管理线下经销商打款提货，由于区域销售公司、代理商等多个环节存在加价行为，致使格力电器线下产品价格高。

自2020年6月1日第四次直播起，格力电器直播由线下经销商协助引流，在线上实现统一转化。

线下经销商以“类地推”方式将线下流量集中，消费者通过经销商专属二维码进入直播间，待消费者线上下单后，再由格力电器将销售额分配至线下经销商，而非引流成交销售额则由线下经销商就近发货。

新零售模式可将多层渠道利润适度让渡至消费者，提升产品价格竞争力。格力电器将引导经销商积极转型，促进线上线下渠道融合，推进经销商分享新零售渠道红利。

格力电器商业模式核心要素之一就是销售返利模式。

空调销售具有明显的季节性，9月至次年3月底为空调销售淡季，4月至8月底为销售旺季。1995年，为解决淡季生产现金流不足、旺季生产产能不足的问题，在行业普遍实行年终返利的背景下，格力电器首创“淡季返利”模式，将销售淡季的产品定价较销售旺季低，鼓励经销商在淡季打款购入产品，平滑不同季节下的生产产能。

格力电器增加“其他流动负债”用于计提销售返利以平滑行业周期性波动。经销商在一定时期内累计购买货物达到一定数量，或由于市场价格下降等原因，格力电器给予经销商相应的价格优惠或补偿等。

格力电器销售返利不支付现金，以货物作为返利支付方式。格力电器销售返利主要包括打款贴息、提货奖励、淡季奖励及年终返利四个部分，经销商每年返利约14%。

销售返利模式优点在于平衡了格力电器淡旺季的生产周期，提高了产能利用率，保证了销售旺季备货充足，加速刺激经销商打款提货，提高企业盈利。

2012-2014年是中国空调行业的销售旺季，格力电器的毛利率及销售费用率均有所提升，计提了大量销售返利。

2015年，中国空调行业需求减少，空调降价清库存，释放销售返利，毛利率和销售费用率均有所下降。

因此2011-2015年期间，格力电器毛利率-销售费用率稳步提升，销售返利平滑了淡旺季的利润率。

然后再看上图右侧这幅格力与美的计提的销售返利对比：

格力与美的的销售返利都计提在了其他流动负债中，格力销售返利增加更为迅速，2015年，格力的销售返利是美的的3.85倍，超出美的392.8亿元。

销售返利平滑了行业的周期性波动，也减小了格力在行业困难期的业绩波动。同时，格力电器通过销售返利进一步压缩了终端经销商的利润，自行派发返利，强化了对经销商的控制，提高了格力电器在产业链中的议价权。

格力电器商业模式的另一个核心要素是格力电器具备规模效应及成本控制能力。

1.格力电器集中采购原材料，用自身规模优势控制成本

格力电器对原材料耗用差异进行定期和不定期分析从而实现对核心原材料的成本控制。

此外，格力电器在境内拥有12处、境外拥有巴西及巴基斯坦两处生产基地，同时建有长沙、郑州、石家庄、芜湖、天津等5个再生资源基地，覆盖从上游生产到下游回收全产业链。

格力电器实施全员成本管理，建立从公司到部门、个人的成本管理体系，明确各部门成本控制目标，激励普通员工降低生产成本。

为解决空调生产过程中的呆料成本增加、标实耗差异大、缺料停线多、仓储面积大、管理手段落后等问题，格力电器首创生产物料闭环管理系统，即“定额领料与落地反冲”模式，促使生产物料实现全流程的系统化、规范化、高效化管理。缺料停线问题发生概率降低72.5%，物料损耗率降低90%。

2.格力电器通过为上游配件生产商提供原材料获取成本优势

2019年，格力电器的其他业务收入为412.6亿元，占总营收的20.8%，仅次于空调收入占比70.0%，是格力电器的主要收入来源之一。

格力电器的其他业务收入主要是采购原材料再转手卖给上游配件生产商的收入。

甲方给上游配件生产商提供原材料这一行为称为甲供，甲供是为了确保原材料质量符合甲方要求。比如2019年格力电器其他业务收入为412.6亿元，除以2019年格力电器原材料成本881.3亿元，格力电器2019年甲供比例就等于46.8%。

例如，日丰股份是美的集团、格力电器、海信科龙、TCL集团、奥克斯空调等家电头部企业的空调连接线组件及小家电配线组件供应商，日丰股份自身采购金额的62.3%是8.0mm铜杆，超98.99%由格力电器提供，因此格力电器通过“甲供”同时可赚取美的集团、海信科龙等企业的费用。

2020年7月1日，中国空调能效新标准正式开始实施，低能效、高耗电的定频及三级能效变频产品面临淘汰，产品结构发生改变，预计新一级及新三级能效产品将成为行业未来需求最大的板块。

在新能效政策推动下，变频产品市场占有率大幅提升，截至2020年8月底，变频挂机销售额占空调市场超57%，格力电器变频挂机市占率超30%，其中格力电器变频挂机线上销售额市占率为31.8%，同比上涨15.2%，随着空调行业逐渐发展全变频化产品，格力电器变频产品未来发展潜力大。

中国空调行业近年来共经历了3次价格战：

2000-2004年第一次价格战，部分小品牌为抢占市场份额，致使行业均价降幅高达40%，最终以小品牌出清，空调市场需求回落，原材料价格上涨结束。

014-2016年 第二次价格战：2013年6月，为期一年的家电节能补贴结束，家电市场需求低，空调行业头部企业为了清库存发起了价格战，价格战持续到2016年夏季，在高温天气的需求拉动下，空调企业渠道去库存完成后价格战结束。

2019年2月，美的率先展开降价促销，开启了第三次价格战，此次价格战在“双十一”期间格力30亿元补贴活动中达到了高潮。空调行业供给端不断扩张，而需求拉力逐渐下降，致使供需矛盾升级。

此外，空调新能效政策发布后，企业为优化产品结构，对低能效产品加速出清。新冠疫情则进一步加剧了此次价格战的激烈程度和延续时间。

1.中国空调行业竞争格局分析

2015年，空调行业景气度下行，下行压力促使企业合资、并购、优胜劣汰，行业集中度增高。

中国国产品牌凭借制造成本优势、地缘销售优势等逐步接管国际品牌在中国的业务，进一步增加企业竞争优势。

2020年1-8月，中国空调线上市场CR3为81.63%，线下市场CR3为74.08%，空调行业集中度高。

（1）空调线上市场竞争激烈，头部品牌加速抢占市场份额

受新冠疫情影响，线下门店停摆，空调企业积极布局线上。

电商渠道较线下渠道具有价格优势，空调企业采用“以价换量”的策略，加速抢占市场份额。

2020年H1，美的空调线上零售额市占率为36.5%，位居首位，其次为格力的29.1%及海尔的11.1%。

（2）受新冠疫情影响，空调线下市场低迷，美的、海尔份额增长

受新冠疫情影响，2020年2月空调线下产品均价跌至2,708元，较上月下降28.9%，空调线下市场低迷。2020年“618”活动期间，空调线下市场零售额有所提振。

为扩大企业营收及市场份额，格力电器采用全渠道融合的直播模式，让线下经销商享受了直播红利的同时，实现了向格力董明珠店的引流。

2020年H1，美的线下市场销售额占比为34.2%，同比增长6.0%，仅次于格力电器的35.6%。海尔线下市场销售额占比为12.6%，同比增长2.2%，位居第三。

2.空调行业头部企业业务分析

接下来，我们介绍一下格力、美的和海尔的空调业务。

（1）空调销量对比

2020年7月1日，中国新能效标准《房间空气调节器能效规定值及能效等级》正式实施，产品结构发生改变，变频产品市场占有率大幅提升，新一级能效产品在售个数大幅提升。截至2020年6月，线上及线下新一级能效产品在售个数分别达178个及161个。从右下角的两幅空调销量结构2019年与2020年对比图中看出，定频挂机库存被大量清理，空调行业逐渐实现全变频化。

空调行业头部企业销量对比方面：

格力 ：线下市场仍是格力的主要销售渠道，其中，变频柜机及定频挂机销量占比最高，分别为35.1%及31.1%。

美的 ：变频挂机及定频柜机销量行业领先，其中定频柜机销量占比超50%，远超同类企业。

（2）空调销售额对比

在空调销售额对比方面：

格力 ：渠道结构多集中于线下，在线上市场不具备优势，新冠疫情后积极推动渠道转型。格力空调产品整体价格较高，需扩大高性价比产品的市场份额。

美的 ：从产品、渠道等多个维度层层发力，线上销售额占比行业领先。美的空调产品均价较低，销售毛利率较格力与海尔低。

海尔 ：在高端空调领域保持高位增长，整体销售额占比较格力与美的低。

随着格力压缩机等上游核心部件配套逐步完成，上游原材料对格力空调生产制造成本议价权降低，此外，空调产品升级促使市场价格整体提升，格力空调的毛利率较美的与海尔高。

（3）渠道及物流体系对比

最后，来看一下的空调行业头部企业的渠道与物流体系对比：

美的：缩减线下渠道层级，缩小渠道间效率差异，此外，美的通过安得物流实现工厂到零售商的点对点物流，促使仓储物流规模化效率提升。

海尔：缩减线下渠道层级的同时，海尔与日日顺物流合作，通过日日顺大件物流实现工厂到零售商的点对点物流。

格力：渠道层级多且层层加价，此外，渠道中每一层级的仓储、物流功能均由不同主体承担，致使管理成本增加，导致格力产品价格较高，因此格力在渠道与物流体系方面改善空间较大。

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