【摘要】 基层人民法院作为国家审判机关的前沿阵地，审理执行全国绝大多数案件，但内设机构特别是非审判机构设置过多，职责划分过细，挤占了大量审判资源，带来了工作推诿扯皮、工作效能低下等弊端，传统的科层制管理模式，未能有效区分行政管理权与司法权，对法官与司法行政人员实行混合一体化管理，严重影响基层法院管理能力和案件审判质效的提升，难以满足司法责任制改革需求。本文就笔者所在C市基层法院为样本，立足基层法院实际，对C市人民法院内设机构“大部制”运行的现状和实效进行实证分析，提出基层法院内设机构的转型设计与改革路径，在扁平化管理与专业化审判相结合的“大部制”运行模式下，整合与重构现有内设机构，突出“去行政化”，完善人员分类管理，突出“以审判为中心”，并针对“大部制”改革面临的中层领导待遇会受影响问题提出一些建设性意见。

【全文】

改革开放以来，人民法院内设机构激增，人员分类管理日益繁复，尽管如此，人案矛盾在各级法院仍显突出。基层人民法院内设机构设置过多过细，管理体制不科学，审判功能弱化，严重影响基层法院管理能力和案件审判质效的提升。党的十八届四中全会后，司法改革迎来了历史性机遇，内部去行政化，外部去地方化，成为改革中的关键点。各地推进人财物省级统管的工作已全面推开，外部去地方化的关键一步已经迈出，但内部去行政化的“硬骨头”尚需继续攻克。那么，基层法院如何设置内设机构，如何配备各类人员才科学合理？已经成为司法体制改革深入推进以后人民法院迫切需要理性解决的问题。本文就笔者所在C市基层法院为样本，立足基层法院实际，根据C市法院内设机构现状和运行体制，提出基层法院内设机构的定位与改革路径。

一、负重而行：内设机构设置严重阻碍司改进程

目前，全国共有基层法院3177个，其内设机构配置都经历了从简单到迅猛扩张的过程。改革开放前，基层法院在国家治理中不需要承担过多职能，以刑事审判和以婚姻家庭关系为主要内容的民事审判为主。[1]该时期，内设机构配置一般仅设立刑事、民事审判庭和办公室等几个机构。改革开放后，内设机构扩张迅猛，司法行政机构分工越来越精细，传统的刑事、民事审判庭衍生出了一、二、三……庭，有的法院还根据自身特点成立环境资源保护庭、道路交通事故审判庭、少年家事审判庭等。作者所选择的样本S省C市人民法院，建院初期仅设刑事和民事审判庭，编制9人，经过几十年发展，特别是改革开放以后，内部机构迅猛增加，到“大部制”改革前增加为20个，干警增加为146人，机构数量增加10倍，人员增加16.22倍。2017年C市法院被B市中级人民法院确立为内设机构改革试点法院。

分析试点法院的特点，总结基层法院内部机构设置的现阶段问题，是设计改革路径的基础。总括起来，现阶段基层法院内部结构设置有如下问题。

(一)机构膨胀，审判与管理事务混同，人员分类管理的司法责任制改革无法落实

大多数基层法院均设立了民庭、刑庭、行政庭、办公室、政治处、监察室、研究室、审管办、法警大队等机构，另外有的法院还增设了宣传中心、司改中心、机关党办等，内设机构少则10多个，多则达20多个，而且非审判业务部门占比接近半数，有的甚至超过半数。大部分审判机构同时也承担大量的行政工作，有从事行政工作的也在参与审判工作，法官不能从繁杂的事务性工作中脱身，除了从事与审判直接相关事务，还要疲于应付各种法院内部会议、党委政府的会议，参加扶贫、安全生产等服务党委中心的工作，进行法律宣传，接受法律咨询等司法服务性质工作，严重拖累审判效能。

C市法院在“大部制”改革前设有内设机构20个，其中审判业务部门为11个，非审判业务部门为9个，非审判业务部门占比达45%之多。共有干警135人，其中审判执行部门人数72人(含法官助理、执行员、书记员、法警、司法技术人员)，仅占全院人数53.3%，其中部分中层审判执行人员同时也从事行政事务管理工作，挤占司法资源情况严重。

(二)行政化色彩浓重，管理层级过多，与审判独立司法属性相背离

“法院体制行政化”是指，法院在整个体制构成和运作方面与行政管理体制构成与运作有着基本相通的属性，是按照行政体制的机构和运作模式建构和运行的”。[2]法院的内设机构数量过多，所有部门均采用行政机关的管理模式，一件事务要经过承办人、负责人、主要负责人、分管领导和主要领导等多个层级审批，下级对上级负责，这种法院体制行政化与法官独立的本质严重背离。同时，过多的管理层次造成管理难度加大，信息交流速度减慢，信息流失多，失真率高，使成员缺乏自主性和创造性。由此可见，基层法院机构设置是典型的混合式的司法管理模式。“法院正、副院长构成院级行政领导层。案件的审理，由法院内部各审判业务庭完成，庭长是主持审判业务庭工作的中层负责人。”[3]而行政综合部门也体现为从院长、副院长、主任(科长)、副主任(副科长)这样一个直线等级结构和科层化模式，这种官僚化的司法管理体制，明显与法官独立的司法属性相背离。

(三)职能划分过细，部门壁垒突出，司法效率无法提速

法院人员和机构处于不断膨胀状态，但并未从根本上解决案多人少的矛盾，各部门按照运行规律，通常有重点工作的高峰期和常规工作的平缓期，但因为机构设置过细，相互之间职能清晰，庭室协调壁垒突出，无法横向调配人力资源，导致工作效能低下。比如C市法院监察室，其工作职责主要履行党风廉政建设监督责任，具体履行监督检查问责。该部门人员仅有1人，常规事务很有限，负责监督全院人员遵守和执行方针政策和法律法规。以2016年为例，年初时监察室仅负责修改目标考核办法，制定党风廉政目标责任书，工作量相对较少，5、6月份工作量为全年最低值。但在年底，特别是10月至12月，开展各种专项工作检查明显增多，汇报总结工作更为集中，又上升到全年工作高峰期，人力配置不足，工作效能低下。而政治处常规工作为负责全院司法政工工作，在2016年工作呈现持续上升状态，在5月至6月因为各类培训增多，出现小高峰，随着年底考核任务增加，工作达到顶峰值。两个部门工作峰值不一，如果统一划归一个大部门，完全可以相互借力，信息资源共享，解决高峰期人力不足、重复劳动的难题。

(四)职能交叉冲突，力量分散，无法集合优势聚集资源形成整体合力

由于行政管理事务错综复杂，尽管设立了大而全的内设机构，但仍然可能无法涵盖所有管理职能，有的事务可能不属于任何一个部门，也有可能一件事务涉及多个部门，容易出现管理真空地带或者交叉地带，导致工作上推诿和扯皮。尤其在审判综合部门和司法行政部门之间，定位同质化、职能交叉化的弊病表现的极为突出。如以C市法院开展的学习宣传党代会精神、宣传先进人物事迹为例，该项工作看似党务工作，应当由机关党委负责，而该工作实质由政治处牵头，研究室负责宣传，但在3个部门的权力清单中并未涵盖该项工作，因职责定位不明，职能交叉，各部门往往从本部门的工作和利益出发，忽视了法院工作价值，整体极易引起几个部门之间的推诿扯皮，使得工作效能低下。

二、探寻进路：基层法院内设机构之重构

当前，我国正处于司法改革的决战期，法院系统的内设机构改革势在必行。“为中国的法院机构改革设计方案，既需要坚持理想型的目标，又要照顾到许许多多不尽人意的现实；既要有全局性的视野，又离不开细致入微的技术性考察和全面周详的可行性分析。法院机构的改革应在打破现有框架的基础上，按照司法独立的要求重新进行设计。”[4]基于对C市样本法院内设机构“大部制”改革模式的分析，笔者提出了对基层法院内设机构进行转型重构的理论设想。

(一)遵循法院管理规律

管理在学术界一直有多种定义。复旦大学芮明杰教授认为：“管理是对组织的资源进行有效整合以达到组织既定目标与责任的动态创造性活动”。[5]一个组织的绩效很大程度上取决于合适的组织机构。[6]早期管理学者指出首先应对组织内的活动进行分工，然后再将其归类以便通过协调统一的方式完成任务。部门划分的方式应当反映最有利于实现组织目标与部门目标的分类方式。法院管理的理论应以管理学为基础，是法院为了实现组织目标，获取和整合组织资源的管理活动和过程。法院管理的核心是资源有效获取和配置管理决策和执行的权力结构关系。[7]法院管理是通过各司其职、各负其责的内设机构顺畅运行实现的。因此，内设机构的改革应当遵循司法运行规律和司法管理规律，并顺应司法体制改革关于人员分类管理工作需要，对主审判与辅助事务的合理分工。“必须尽力划清那些处于执法要求而应由法官控制的功能与纯粹的行政功能之间的界限”。[8]

(二)“大部制”引入背景

最高人民法院在2017年3月27日下发了《最高人民法院关于深入做好司法改革政策解读工作的通知》，对如何稳妥推进人民法院内设机构改革进行解读，认为“：改革中要坚持扁平化管理和专业化建设相结合，统筹考虑内设机构改革和办案组织建设，原有的机构要减少”。因此，人民法院管理应凸显“扁平化”+“专业化”特点。

组织扁平化是西方管理学者在上世纪90年代，围绕企业再造，应对企业激烈的全球化竞争而形成的组织变革思想，其实质在于，通过减少企业的管理层级，增大管理的幅度，增加横向协作，促进信息的沟通与传递。扁平化管理模式以分权为主、集权管理为辅，权利中心下移，尽量减少决策在事件和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。[9]其主要内涵在于强调分权，加大管理幅度，让被管理部门拥有充分的自主权，为被管理人员充分发挥能力的空间，使其潜能得到释放，并对决策结果负责。这种管理方式，无疑最大程度去除行政化色彩，与“以审判为中心”的理念契合，在此基础上催生了对基层法院内设机构进行“大部制”改革的设想。

关于大部制的研究，最早出现在企业管理研究领域。大部制即为大部门管理体制，指在一定范围内或某种过程上将相关性强的业务管理职能合并归属于同一个职能部门，实现对某种物流和业务流的“集中一贯”管理。按职能划分部门可将具有相同技能和专长的人置于同一部门，从而实现规模的经济性。[10]大多数人认为，大部制实行的是行政决策权、执行权、监督权的合理划分和相对分离，是“对权力结构的一种重组和再造”。[11]2008年，中央和地方采取一系列措施推行政府机构大部制改革，其本质目标通过精简机构，降低政府管理成本。此后，各地检察机关、公安机关也推行了大部制改革的有益尝试，目标是通过整合职能、整合责权、整合流程，来提高组织绩效。法院“大部制”改革内涵中关于精简机构、理顺职能的精神与政府部门精神基本一致，但是，政府部门的“大部制”改革，其本身并不必然具有“扁平化”特质。法院系统而言，推进审判业务部门的扁平化管理是这次改革的核心，整合综合部门则是伴随这种管理所进行的组织机构调整。

最高人民法院巡回法庭成立后，在机构的设置和人员的管理上突破了传统法院的管理模式，实行“审判团队+综合办公室”的模式，取得良好的效果。全国各地试点法院尤其是经济发达地区法院率先垂范，探索出较完善的改革模式，为全国各地区法院在内设机构的改革上提供了有益借鉴。

(三)“大部制”重构原则

《人民法院第四个五年改革纲要(2014-2018)》(以下简称“四五改革纲要”)提出：“推进内设机构改革。建立以服务审判工作为重心的机构设置模式和人员配置方式”。为此，笔者基于理论的宏观架构，总结样本法院改革的经验，对基层法院内设机构的整合与重构提出以下原则。

1.剥离行政事务，突出“以审判为中心”

首先，摒弃审判权运行中行政化色彩，剥离员额法官行政事务，将法官主要工作精力集中到案件审理。整体运行思路为：让属于审判的归于同等化，让属于行政的更加等级化，由法院司法回归法官司法。[12]在法院内设机构中，很多机构负责人，既是精英法官，又是行政层级中负责人(包括院领导、庭长以及副庭长)，由于行政事务繁杂，无法脱身审理案件，导致司法资源巨大浪费。将法院行政事务管理定位为“保障与服务”是符合司法权的属性的，而保障与服务由法院之外的机构掌控难免与法官的需求脱节。[13]因此，将大部分法官从行政事务中“解放”出来，专心从事审判业务，而非审判核心事务由专门的法院管理人员从事，这样一来机构和人力资源得到优化配置，审判职能也能得到最大程度的发挥。其次剥离审判辅助事务，将审判中的事务性工作和程序性工作剥离出来，交给法官助理、书记员及外包公司。如借力社会服务外包。档案归档和新生卷宗扫描外包因具备供给主体的可替代性及交易性，可考虑引入专业第三方公司，将归档工作和扫描工作交由外包公司处理，这样既能减轻法院负担，通过市场引入竞争节约成本，也可以提升行政管理专业化水平，提高司法行政工作效率。

2.扁平化与专业化结合，突出专业审判

通过机构分类整合，消除审判庭作为内设机构的管理职能，以此实现扁平化的新型内部管理模式，即：将以往“院长—分管领导—庭长—副庭长—审判团队”的五级管理层级结构，简化为“院长—部门—审判团队”三级管理层级结构。通过推行扁平化管理，将原有内设机构按照审判业务部门、审判综合部门以及司法行政部门等进行整合，减少管理层级，压缩中转环节，提高审判效率。在“大部制”运行模式下，形成由大部门直接管理审判团队的模式，原有庭长、副庭长下沉到审判团队，其相关审判管理职责主要集中在审判团队，原则上不再对其他审判团队的案件介入，在各个团队中，员额法官均有平等的管理职权。大部门负责人通过编排到审判团队行使法官职责，通过参加党组会、审委会等院级层面的会议履行院领导管理职责，通过参与部门的管理和主持召开部门例会等会议行使作为部门负责人的职责。扁平化管理模式下院领导、庭长(副庭长)、审判团队的基本关系是：部门负责人直接管理审判团队，各审判团队直接对部门负责人负责。

3.优化人员分类管理，突出“以法官为中心”

“四五改革纲要”提出：要坚持以法官为中心、以服务审判工作为重心，建立分类科学、结构合理、分工明确、保障有力的法院人员管理制度。内设机构改革是一项系统工程，机构整合，伴随人员调整，对员额法官、审辅人员以及司法行政人员实行分类管理，将员额法官、审判执行辅助人员全部充实到审判执行一线部门，彰显以“法官为中心”的改革特点。对与审判工作紧密相关的辅助性工作、行政事务在明确分工情况下，应优化人力资源配置，对各类人员在充分调研基础上，“适岗适人”，实现一人多能与一岗多责，并强调主要岗位职责的“主责”与配合岗位职责的“副业”，互为AB角色，达到人力资源最大限度发挥效能。以执行指挥中心为例，按照“一人多能与一岗多责”的原则，法警不值庭的下午时段，可配合外出执行活动，技术室人员在没有安排网拍等工作时，可进行网上查控或者执行案款发放，增加横向协作，极大地提高司法效益，有效解决执行人力不足的缺陷。

4.整合关联岗位，突出闭合工作链条

对传统法院职能相近的机构予以整合，扩展职能的管理幅度，打破部门壁垒，均衡调配工作量，适当保留原有部门的编制设置，注重相关工作的整体性，提高服务审判工作的效率。比如，审判管理办公室与研究室工作中经常出现交叉，特别是实证分析、调研数据运用、制度创新等方面，审判管理得好与信息化运用得好息息相关，与信息技术部门又有密切的联系。为此，将3个部门的职责整合起来，组建成新的审判管理中心，既形成了完整的闭合关系，又互相高度关联、高度融合，弥补了原有分离部门各自缺憾，能有效破解数据获取人为设置障碍的部门壁垒，有效破解工作量不一、“写手”割裂、互不协作难题，有效破解调研信息宣传统计分析和司法改革的工作之间无法有效互为转换、互为补充等问题。

三、试点样本：法院“大部制”运行实例

C市法院原有20个内设机构，经整合后新成立刑事审判业务、民事行政审判业务、执行指挥、审判管理、审判事务、审判保障6个中心，实行3个业务部门、2个审判综合部门、1个综合保障部门的“3+2+1”运行模式。刑事审判业务中心由原刑事审判庭变更，负责刑事审判工作；民事行政审判业务中心由原有的民一庭、民二庭、行政庭、速裁庭和5个派出法庭等9个部门整合，负责民事、行政审判工作以及国家赔偿工作；执行指挥中心由原有的执行局、法警队、技术室等3个部门整合，负责执行案件、司法警察等工作；审判管理中心由原有的研究室、审管办和信息化网管中心3个部门整合，负责司法改革、司法调研、信息宣传、文秘、审判管理(含审判数据统计、分析)等工作；审判事务中心由原有的立案庭、诉讼服务中心、集中送达办公室3个部门整合，负责立案信访、诉讼服务中心等工作；审判保障中心由原有的政治处、办公室、监察室等3个部门整合，负责党风廉政建设、纪检监察、司法行政等工作。3个业务部门、2个审判综合部门的主要负责人由入额的分管院领导担任，刑庭庭长、民一庭庭长、立案庭庭长、研究室主任分别为中心的主任助理，执行局长为执行指挥中心副主任。审判保障中心的主任和副主任分别由未入额的院领导担任。

C市法院按照最高人民法院提出的“正规化、专业化、职业化”的要求进行内设机构改革“，大部制”改革前，C市法院与大多数基层法院机构设置类似，存在机构臃肿，效能不高等弊端，但在进行“以审判为中心”的内设机构的“大部制”改革后，部门内部运行顺畅，审判与行政事务有效剥离，法官回归司法职能，取得了良好运行效果。

以2016年1-7月与2017年1-7月审判质效做对比分析，C市法院案件结案率上升10.61%、人均办案数增加10.66件、服判息诉率上升10.61%、执行到位率上升10.57%，而案件平均审理天数下降9.19天，审判质效态势提升明显。行政综合部门在人员大幅减少的情况，工作量成倍增长，工作效能也大幅提升。

为客观分析当前C市法院内设机构运行成效，反映法院各类人员对内设机构改革的主观认同度，笔者向全院100位法官、审辅人员以及行政人员发放了调查问卷，主要调查以下几方面问题：1.大部制改革推行后，员额法官行政性事务性工作是否有效剥离；2.大部制改革推行后，司法行政部门的工作任务量的变化；3.大部制改革推行后，部门内部的运行机制是否顺畅；4.大部制改革推行后，部门之间的衔接配合情况。

大部分被调查人员认为，C市法院“大部制”改革运行以来，司法资源配置更加合理，审判团队设置更加科学，中心分工明确。通过突出“法官主体地位”的审判团队运行模式，使员额法官减少行政事务，团队中法官助理和书记员合作更加紧密，更好地辅助法官做好审判工作，形成了良好的协作机制，极大地提升了案件质效。通过对审判综合部门、司法行政部门整合，科学分权，增加管理幅度，横向协作增多，构建了一个“运转灵活、反应迅速”的利益共同体，极大地提高了工作效率。

四、理性反思：“大部制”改革应当注意的问题

基层法院主要职能在于分流案件、解决纠纷，其内设机构的配置也应有所侧重，应当按照职能需求，因案而异、按需配置。C市法院“大部制”改革前，所设立的机构几乎涵盖了所有基层法院设置的机构，面临的瓶颈问题也大体相同，因此C市的实践，对其他地方来说，有着很大的参考价值。

(一)改革经验需要差异化的复制推广

各基层法院可根据不同地区的差异，进行内部机构改革探索，按照审判业务部门、审判综合部门、司法行政部门大体分类差别化设置内设机构。对各个部门人员数量设置，涉及管理幅度问题，传统观点认为，尽管对具体的人数没有形成一致意见，但大多数人都倾向于较小的幅度(通常不超过6人)，以便对部门人员密切控制。近年来，许多组织正在扩大管理幅度，管理幅度受权变因素的影响也日益明显。段从清教授认为，有效管理人数基层在15-20人，中层不超过10人，高层不超过6人。在扁平化管理模式下，实施合理的分权使管理任务委托到更低层次，[14]极大增加管理幅度，因此基层法院可以根据工作相似度、复杂性、标准化流程的程度与类型等因素来设定各部门人员数。

(二)厘清改革误区

1.“大部制”并不适用所有层级法院

不同层级法院在职能定位、组织机构以及人员规模等方面均存在较大差异，最高人民法院以及高级人民法院是以规则指引、审判监督为主，案件审判为辅；中级法院兼顾审判案件与指导审判活动，而基层法院则主要是审理案件。基于各级法院职能不同，组织机构中审判业务部门、审判综合部门以及行政部门的设置，各级法院应当考虑管理幅度等问题，对内设机构进行科学和差异化设定。

2.“大部制”不是机构简单撤并

有人认为，“大部制”改革就是简单机构整合，职能相加，这只是一种肤浅的、浮于表面的认识。“大部制”改革的过程是给法院内设机构“瘦身”的过程，机构中多余的部门和人员应该被扁平掉，但如果不加分析地将本有现实功能的人员和部门砍掉，将造成法院系统功能的缺失。在推行大部制改革过程中，不是简单地撤并机构就可以完成，要对部门整合与重构进行认真调查和论证，进行内部机构和职权的配置。再者，大部制管理要求减少管理层级、扩大管理幅度，因此对关键岗位人员素质要求颇高，应当设置科学竞争模式，让那些有工作责任心、管理能力和执行力的人进入决策和管理位置，并对他们进行分权，提高管理效能。

3.扁平化管理不等于一人管理

扁平化管理是最大限度减少管理层次、管理部门以及人员，但并不等于只有一人管理。按照管理学理论，每个管理者的“管理幅度”是有限的，超出管理幅度，管理能力就会减弱，因此应当根据各法院的需求，设置必要的层级。司法改革后，行政事务剥离审判事务，法院综合行政管理部门同样面临事多人少的矛盾，特别是中级以上人民法院，为保障执行决策的效率和统一，应当设立适当的层级管理，比如实行“部-处-科”管理模式，并拓宽行政人员晋升的渠道，才能激励行政人员工作积极性，有效提高服务审判的效率。

(三)相关建议

虽然C市法院在内设机构配置上尝试了“集中管理+专业化审理”的模式，在一定程度上解决了管理幅度横向延伸的问题，同时探索了审判团队直接对院长负责的运行机制，但在横向管理层面上，管理权依然存在分散和条块化的问题，部门内部还存在推诿情况，有待进一步改善。再者，在人员设置完全按照“大部制”定编后，可能涉及原有机构中人员特别是中层干部待遇受到影响问题，笔者建议以法官等级和其原有行政级别为标准科学设定员额法官工资，而综合部门保留原有中层职数，保留原有中层领导待遇的基础上设定工资标准，尽可能维护各类人员切身利益。

结语

“依法治国”已经成为目前举国上下的共识。为了实现这个目标，一个重要的方面即是建立一个合理的司法体系，使司法管理既富于效率，又有助于实现个案的公平和整个社会的正义。[15]管理学的研究表明，部门划分的方式应当反映最有利于实现组织目标与部门目标的分类方式。基层法院应当以“公正与效率”为主线，极力消除机构设置的行政化色彩，以突出法官为中心的原则设置审判业务部门，以人尽其用的原则，科学设定综合行政管理部门，将司法改革引向纵深。

(责任编辑：李琦)

【注释】 张静，法律硕士，四川省崇州市人民法院党组书记、院长；易凌波，法律硕士，四川省崇州市人民法院研究室主任、审判委员会委员。

[1]贺小荣：“机遇与挑战：一个新的视角”，载《人民司法》2009年第11期。

[2]张卫平：“我国法院体制的非行政化—一种法院体制改革的基本思路”，载《法商研究》2000年第3期。

[3]王利明、姚辉：“人民法院内设机构设置及审判方式改革问题研究(上)”，载《中国法学》1998年第2期。

[4]章武生、吴泽勇：“司法独立与法院组织机构的调整(上)”，载《中国法学》2000年第2期。

[5]芮明杰：《管理学——现代的观点》，上海人民出版社2000年版，第5页。

[6]单宝玲、辛风冬：《管理学原理》，天津大学出版社2004年版，第158页。

[7]梁三利：《法院管理模式研究》，南京理工大学2008年博士学位论文，第18页。

[8]最高人民法院中国应用法学研究所编：《美英德法四国司法制度概况》，韩苏琳编译，人民法院出版社2008年版，第334页。

[9]闫伍夫：“扁平化管理与金字塔式管理区别”，载《商业经济》2008年第10期。

[10][美]斯蒂芬P.罗宾斯：《管理学原理与实践》，毛蕴诗译，机械工业出版社2017年版，第144页。

[11]许耀桐：“如何把准大部制改革的实质”，载《人民论坛》2008年第4期。

[12]沈杨、殷勤：“去行政化视野下的法院内部组织重构——由‘案多人少’难题切入”，载贺荣主编：《司法体制改革与民商法律适用问题研究(上)——全国法院第26届学术讨论会获奖论文集》，人民法院出版社2015年版，第108页。

[13]蒋惠岭：“论审判独立的最低保障标准”，载《法律适用》2013年第7期。

[14]段从清：《扁平化管理下的秩序保障》，载《经济管理》2004年第5期。

[15]夏勇主编：《走向权利的时代》，中国政法大学出版社1995年版，第209页。

【期刊名称】《法律适用》【期刊年份】 2018年 【期号】 5