直到1972年，柳井正回老家结婚，父亲才将公司交给他，而这家公司早已濒临破产。

接手之初，柳井正开始以自己的方式管理公司，帮助公司提升运营效率。

但是老员工无法接受这种变化，六名员工走了五个，他不得不把从进货、销售、打扫卫生一肩挑。

经过2年的运营，公司开始盈利，柳井正发现休闲西装更有市场，于是改卖美国进口的休闲装。

1984年，完全从父亲手中接手公司，开了第一家“完全自助购物”模式的服装店，取名：UNICLO CLOTHING WAREHOUSE，简化为UNICLO。

后来的中文翻译“优衣库”。

此后一路开挂，进军包括中国在内的海外市场，优衣库母公司迅销集团在全球有3400多家门店，仅中国大陆超过630家，全球年收入2.13万亿日元，每年销售服装超过10亿件，相当于全球每7人就有1人是顾客。

2018年4月，美国《福布斯》杂志公布了最新的日本富豪排行榜，柳井正击败孙正义再次登顶日本首富宝座。

取得如此这样商业成就的柳井正并非一路躺赢，就如同他的自传书名一样《一胜九败》：十次新的尝试，便会有九次失败。

失败固然是一道伤口，却也孕育着成功的胚芽。

为何优衣库能多次险中得胜？

一方面是是创始人的经营才能，另一方面是公司有十分完善的薪酬体系。

马云曾说：“我最崇拜两位企业家，一位是卖咖啡的，把自己卖成了星巴克。还有一位便是柳井正先生。

全世界有很多卖衣服的，但只有他卖出了优衣库，卖成了日本首富。”

实体企业的扩张需要有非常强有力的人力资源体系支持，门店的数量越多，就需要有足够的储备人才，否则容易出现“青黄不接”的现象。

优衣库是用怎样的薪酬体系来支持柳井正疯狂的扩张计划呢，从柳井正自传《一胜九败》以及其他公开资料能够找出端倪。

一、让员工把工作当成"自己的事"来做

柳井正说， 一个好的公司，是所有员工都把工作当成"自己的事"来做。

不好的公司，是所有员工都把工作当成"别人的事"来做。

优衣库的人力资源管理核心思想是：“高执行、高效率、高分配”。

让所有人很快找到自己在这一阶段的目标是什么，该怎么样完成，并督促员工完成任务；

为了引领市场潮流，通过互联网技术和组织扁平化让公司变得更加灵活；倡导“不把社长的话当圣旨”的开放环境；给予店长很大的权限。

二、清晰的职级体系

所有社招员工进公司都是PN（销售员），每一次升级都需要通过晋级考试，一般是6个月一次，内容包括笔试和面试。

SP级别属于基层管理岗，然后就是代行，做到代行除了业务知识，也需要具备管理知识，J3级别就是店长储备人选了，一旦哪里有店长空缺就走马上任。对校招进来的UMC（储备干部）级别又不太一样，面试要求一般很严格，早期都是要见CEO的，公司内部有专门的UMC培养计划。

UMC的职级直接从代行开始计算。

进步快的，半年就可以成为店长。

店长是优衣库最庞大、也是最核心的职位，柳井正说：“店长是公司主角”而非总部的执行者，店长即店铺CEO。

给予了店长很大的权限，同时也有奖金与绩效挂钩的薪酬制度，奖金最高达1000万日元。极大的促进了店长的积极性。

以上都写在了公司文件里，公开透明、机会均等。

当然，升职和加薪是挂勾的，职级越高薪资涨幅就越大。

据离职员工透露，店长的收入可能会是新人店员的2倍至5倍，中级店长则可能达到10倍。

三、培养体系

优衣库对新人的培养主要有三种方式：

集中教育（OFFJT）：主要学习公司的文化和理念，营销技巧、卖场管理等内容；

现场教育（OJT）：主要是卖场相关的实操内容；

自我启发学习：鼓励自我管理，主动学习。

其中店长同样也是培养新人的重要角色，S2级别的店长的核心考核指标是：带出了多少新人店长。

四、紧张的考核机制

优衣库每年至少进行4次考核，结合员工的工作业绩来制定奖金和薪酬。

人事考评时，主要是员工综述自己的成绩、未来的期望，之后由人事部门来决定是否为员工增加薪酬。

当然每个考评结果都会及时反馈到被评价人的手里面，只有等他签字并确定没有问题后，考评的结果才会真正生效，否则就需要进行重新评定。

评价完之后，每个人的工作业绩排名、奖金额的数额和薪酬增加的幅度都会被公之于众。

为什么要让考核的过程如此紧张？

柳井正说：“让公司员工之间保持一定的紧张感或许是最好的，因为，竞争是唯一不变的主题。”

面对经济下行的宏观环境，钱越来越不好赚了，砸钱挖人的方式已经不奏效了。这就需要有一个完善的薪酬管理体系来吸引、留住高素质人。

一个优秀的体系需要能够支持企业的长远发展。

然而，在HR开展业务时常常遇到很多疑惑：

员工为什么总是对薪酬不满意？

薪酬总成本如何与公司业绩相联系？

如何与绩效体系对接，起到有效的激励作用？

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