第一类是以诚品生活、LOFT为代表的全球生活方式品牌。

第二类是以优衣库、Zara为代表的全球SPA模式的品牌。

在德勤2018年发布的全球零售力量报告中，北美洲（主要是美国和加拿大）在全球零售业250强中的销售收入占了45%以上，其次是欧洲，紧接着第三就是亚太地区，而 日本是亚太地区销售收入占比最高的国家。因此日本对于我们国内的零售业来说，有着重要的参考意义。

日本总人口大约1.3亿左右，国内生产总值是4万多亿美金，国内人均GDP大约是4万多美元。而中国目前的人均GDP刚刚突破1万美元，对比一下，日本大约是在80年代左右就突破了这个数字，因此，我们和日本就大约相差了40年左右。

同时，随着人均GDP达到1万美金之后，也会带来很多消费者和家庭结构的变化，因此我们就可以根据日本零售业的发展脉络，来预判中国零售业的未来趋势。

1.日本的四个消费时代

1904年，日本出现了第1家百货店，日本进入百货店盛行的时代，直到1945年日本战败，这段时间是日本的百货店时期。

从1963年开始到80年代，日本进入GMS时期，这个时候综合市场开始占据日本的主流市场。

直到80年以后，日本才开始进入到连锁店的时代，百货店、连锁便利店开始大行其道。

这个期间，我们称之为多样化的一个潮流期。

在1998年之后，日本GMS、百货店相继破产，一直到2005年，日本第5家奥特莱斯开业，市场开始出现了多样化加速的潮流。

随着时间的推移，日本在2000年左右，711便利店登陆日本零售业的销售额第1位，又开始了新的一轮增长。

所以我们今天去学习、理解日本零售的现状，必须要站在一个大的历史背景和未来发展的过程中去看，而不仅仅是以当下的视角割裂地去看。

就好像大家今天看到一个新闻，说711便利店在日本出现了关店的情况，是不是711就不值得我们学习了？答案肯定是否定的。因为711有非常多内部的或者体系化的战术，值得我们去学习。

也有人说，日本的电子商务做得不好，但是如果大家仔细观察就会发现，2018年日本EC占日本零售的8%左右，很明显，从2013年开始，日本的EC都保持着持续向上的增速。

总的来说，日本便利店的这条线增长很快，GMS综合食品店这些超级市场就一直比较平稳，而百货店则是一直走下坡路。

了解了这个大背景，我们也就能理解日本从1968年到2018年这50年间零售业前十名的变化。

● 1968年，日本零售业的前10强，基本上都是以百货店为主，7家是纯百货店，这说明百货店的业态，在1968年到1988年期间是主流。

● 从1988年开始，零售前10强的品牌基本上变成了 GMS品牌。

● 但1998年后，便利店又开始出现增长，直到2008年，以711为代表的便利店登顶，产生了一个绝对的老大，出现了品类杀手。

● 从2018年开始，日本的零售业态就更加多元化了。便利店、百货店、折扣百货、综合百货等都占据了一席之位，所以我们说，2018年，零售业态的多元化在加速。

业态的创新永远是零售业的主流，也就是说在一个时代，总会有一种新的业态，或者新的商业模型的企业，会随着时代发展而成长起来。

比如说在这次疫情期间表现得比较好的生鲜零售、到家服务，在短期内突然井喷，大家就会发现，零售业的赛道其实就是业态，你所代表的业态，它构不构成一个独特的商业模式，而独特的商业模式能不能形成一个新的竞争壁垒？能不能改变顾客的消费习惯？能不能去对其他业态的生意进行蚕食？或者能不能开发出更多的顾客？让消费者产生大量的购买转移？这都是零售一个非常重要的主线。

推此及彼，我们就很容易理解在《第四消费时代》这本书中提出的“日本四个消费时代”的概念。

这本书里绘制了一个日本消费社会160年时表，把日本消费社会这160年里，零售业中发生的重要事情和消费领域发生的重要变化都给罗列出来。

我们对照和观察了今天中国零售业的发展情况， 发现目前中国与日本第三消费时代有很多的相似性，值得大家去借鉴。

由于文化相似、生活习惯相似、特点偏好相似，日本、韩国的很多消费文化和趋势，对中国的年轻一代产生了非常重要的影响，包括去年爆红的B站，就是从日本的二次元文化演变而来的。

所以我们今天去研究日本零售，或者说去看日本零售创新，一定要带着这样的一个视角，就是我们要看一看日本是怎么做的？日本今天活下来的零售企业，都是幸存者游戏，有的是穿越了周期，经历各种变动一直活到今天，而有的品牌则是诞生于过去的某个历史时期，逐步变成了今天零售业的强者。

比如70-80年代开始崛起的全家、711、东急手创、LOFT、无印良品、优衣库……在80年代到90年代这10年间，日本出现了百花齐放的零售创新的景象。

而日本零售最值得去学习的部分，就是生活方式品牌的打造方式，它的内在逻辑和方法，其中最根本的一种模式叫SPA模式，也就是前面提到的制造新零售，可以说，目前大部分的品牌都在往这个方向走。

2.日本零售的底层逻辑

日本零售有一个全行业的课题，那就是少子高龄化。

目前日本已经连续多年新生人口不到100万，每年的人口数量都在不断下降。截止2019年，中国15~64岁人口，占总人口比重70%，其他占了大概30%左右。而日本能对经济产生贡献的人口仅占60%。

前面在讲第四消费时代的时候就提到过，日本大概是在50、60年代完成了1亿人口的中产阶级化，也就是说这个时候这批人就已经非常有钱了，因此，现在日本的老年人是社会财富的拥有者。到2016年，日本70岁以上老人的金融净资产占有率是最高的，因此日本很多产业都是服务于老年人。

这样回过头再去理解茑屋书店这家企业，体会也就更加深刻了。

以前大家都觉得茑屋书店是年轻人喜欢去的地方，但是如果大家仔细观察，茑屋书店其实最初不是为年轻人打造的，而是老年人。比如代官山茑屋书店，它里面的家具都是真皮沙发，而不是像很多咖啡馆里的木头桌椅，为什么？因为茑屋书店本来就是为老年人考虑的，只有坐在真皮的沙发上，这些人才能感受到品质感，才有消费的代入感。

再比如说优衣库。它的爆款产品摇粒绒，有多少家庭是人手一件？不仅爸爸妈妈各一件，年轻的夫妻两人各一件，还会给孩子再买一件，有多少人是这样消费的呢？可以说，优衣库的这一款产品是老少通吃。所以说这一类的公司，它的业态增长空间是非常大的。

还有无印良品。在很多人的认知里，都会认为我一定要有明确的目标客户，但你会发现无印良品它没有特定的用户，它从来没有明确的去界定说谁一定是我的客户，这就说明了一个问题，就是在日本当下的市场环境里，零售的逻辑就是要能够做老少通吃的一个生意，这样才能有机会做强做大。

还有711。以前711不卖咖啡，但后来为什么要引入咖啡这个品类，因此它要解决早餐时段的营业问题，通过便宜的咖啡产品，来吸引年轻人进店，从而抓上班族的生意。

所以今天我们会看到，日本Top前几位的公司都是这样的一些业态，他们会不断针对客群的变化去做出自己的战略调整。

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日本零售业的现状和格局

通过对日本零售业多年的持续观察，我也总结了以下趋势。

1.实体零售的持续进化

这主要包括以便利店为代表的连锁加盟形式进化和以服装和杂货为代表的SPA模式进化。

首先便利店这种连锁加盟的形式是在不断的进化的，所以如果说你的实体零售是以加盟为代表的，我建议你好好去研究一下711，因为便利店实际上是最小的加盟单元，它对精细化的要求其实是最高的。

一个小店几千种商品，如何去管理？如何让它产生更好的效益？这就是内功的问题，711能够在日本持续引领便利店的发展，就是由于它在这一块做得非常好。

其次是以服装和杂货为代表的SPA模式进化。现在很多公司其实是慢慢在向SPA的模式进化，也就是我们说的重度垂直一体化，简单来说，就是产供销人财物基本上都一个人搞定，并在各个环节进行重度开发的模式。

2.深度融入生活方式零售

这部分则是包括了重体验的生活方式提案式零售和SPA与生活方式零售融合的新业态。

重体验的生活方式提案式零售，就是公司给顾客做生活方式提案，这样顾客就很容易理解品牌所提倡的生活方式，从而让用户接受产品。在这种情况下，用户会弱化商品本身的成本价格。比如很多喜欢无印良品的人，他其实是弱化了成本价格的。

同样，那些奢侈品品牌卖的也不是包的款式，而是生活方式。当你选择了LV，其实就是选择了LV背后的生活方式，那么当你接受了品牌倡导的生活方式之后，它的包包你也就会自然而然地接受。所以你会发现，有些品牌的重度粉，它始终相信LV的包一定是最好的。

而SPA模式和生活方式融合的业态，无印良品就是典型案例。这个部分我们在后面部分详细说。

在这个过程中，品牌&企业也就涉及到两种进化方式。

1.从商贸零售业向制造零售业的转变

其中，SPA就成为了主导品牌必然的选择。

世界主要的服饰巨头品牌，Zara、HM、优衣库，都是采取SPA模式。未来的零售一定面向制造型的，如果公司既有零售能力，又有生产制造能力，你的成本优势就非常明显，那么你的市场竞争能力就非常强。

如果你经常关注大公司的转型模式，就会发现他们的主要目的就是为了去中间化。当一家公司既有零售商的能力，又有品牌商的运作手法，与此同时又有高度的供应链整合能力，这个时候零售就完整了。

假设我们以加盟、自营作为横向坐标，自有品牌和制造商品牌作为纵向坐标，就会出现四个象限，把全世界的零售品牌都放到这4个象限里去，最有竞争力的其实右上角的象限，过去10年所有的全球大的零售公司都在这里。

那么，每个品牌根据自身的先天优势，也就会有不同的切入点。

比如说Zara是内衣制造商出身，最后转型成为零售品牌，因此它的切入点是制造商切入；而苹果则是品牌商出身，它原来是一个产品品牌，但是逐步变成了一个零售品牌；大创则是从经销商切入；优衣库则是从零售商，慢慢调整为自己的品牌。

SPA模式在不同的背景或者视线下切入进来的时候，其实它的模型或者打法其实是不一样的。

从1983年到2016年，各个行业都在不断导入SPA模式，而这些已经导入了SPA模式的公司，今天基本上都是行业里的top企业，基本上无一例外。

还有大家熟悉的小米、热风、全棉时代、名创优品……中国目前做起来的一些零售公司，也都是慢慢向SPA模式去转的。

所以说SPA模式正在对全零售行业进行系统化改造。

2.从弱品牌向强品牌转化

过去大家不太注重品牌，零售主要是人货场，从来没有提及过品牌，但是事实上品牌才是真正的底层的逻辑。

也就是说如果你不理解或者不了解这些品牌打造的模型和方式，你跟顾客的粘性是有问题的。你今天卖得便宜，明天有一个更便宜的公司，立刻就会取代你。

所以说我们必须得找到跟顾客建立关联的方式，必须得在顾客层面建立真正的品牌效应，让顾客心甘情愿地与品牌建立更多的连接，尤其是当品牌遇到一些挑战的时候，用户仍然会选择你。

为什么？因为品牌创新、战略认知和定位才能成就未来。

首先，品牌是最大的流量和壁垒。其次，要建立品类和子品类的概念，放大创新价值。最后，是要发展品牌理念，坚持做消费者教育。

相同的商品，在不同的地点购买，意义就是不一样，这就是零售的作用。所以中国的零售业也一直在致力于向这个方面努力。

在从弱品牌向强品牌转化的过程中，有两种比较常见的操作模式。

➀ 从自有商品到自有品牌。

比如盒马的战略，就是在坚定不移地打造自有品牌，但在这个过程中，对我们提出的一个挑战是什么？那就是我们到底是在做自有商品，还是在做真正的自有品牌？

大家都知道无印良品，它最开始的时候，就是一个商场自有品牌的商品，是为了对抗竞争企业而设立的一个小部门，当时只有几名员工，想要做的事情就是选一些特殊的商品放在自己的超市里面卖，在别的地方都买不到。

而做到今天，无印良品已经完全没有了任何超市的影子，所以说，从自有商品到自有品牌，其实考验的是零售业的品牌管理能力。

而今天很多的零售商，都在通过打造自有品牌去创造商品差异化和提高竞争力。

比如目前全家的自有品牌占比就非常高，如果相邻两家便利店的商品结构没有很大的差异，用户就会因为全家的某些产品更好吃而重复选择去全家购物，在这个过程中，用户也会顺带购买其他无差别的商品。这就是大家通过打造自有品牌去提高竞争力的方式，这很关键。

➁ 打造生活方式品牌。

生活方式品牌最重要的其实是要讲故事，简单的说，能够打动于顾客的故事。因此在这样一个过程中，品牌建设的方式发生了很大的改变。

比如我们熟悉的优衣库、苹果、星巴克、无印良品都是几乎不做广告的，他们的广宣成本很低，但是它们会在店铺里营造一种独特的氛围，打造品牌的风格。

日本零售的创新标杆

1.加盟零售的典范——711连锁便利店

711便利店的历史我们这里不多赘述，主要讲两个值得学习的地方。首先是它的单品管理。711便利店的每家门店里都有几千种商品，它会把每个sku作为一个单元去进行管理，基于这样方式，它就能够保证每一个sku能者上庸者下，不断去循环改造。这是日本零售一直强调的PDCA，就是日本精益零售中，不断精益求精的一个核心。

实际上，711便利店每天都在不断地循环修正、完善，将这种管理落实到每一个商品本身，从而建立起一个强大的管理体系。

其次是店铺的督导机制。711便利店在日本有2万多家，而它真正的直营门店只有100多家，其余都是加盟商，而且大部分都是单店加盟。这种情况下，要管理2万多家店，怎么管？而且还要让这2万多家店能够在激烈的竞争下都保持盈利，这都有赖于711的店铺督导机制，叫OFC。

OFC是711的另一个核心。比如说711的关东煮、盒饭，是如何不断去迭代进化的？它的开发机制是什么？这背后的逻辑，都是我们要去学习的地方。

2.制造型零售的典范——优衣库&无印良品

优衣库最重要的就是SPA模式。

SPA模式经历了几轮迭代。第一代是以GAP为代表，将单件的运动服装进行组合搭配，成为大众化商品。第二代是以HM为代表，品牌融入了时尚元素，使休闲服更具备时尚风格。第三代就是以优衣库为代表的信息流转。因为优衣库认为时尚不是人们购买服装的唯一理由，服装的性能、面料、舒适感、款式，这些东西都能造成差异，让顾客愿意主动购买。

比如优衣库的轻羽绒、摇粒绒产品，时尚感并不强，但却能成为爆款，为什么？因为它满足了消费者其他功能性的需求。

很多人认为优衣库是一家服装公司，但实际上优衣库内部的人都认为自己是一家专门生产经营爆品的公司，在公司这二十几年的发展史上，它主要通过几款核心的爆款产品，将销量拉到足够高的地方，然后用高销量带来的成本优势去跟其他品牌竞争，这就是优衣库的一个核心战略。

另外一个典型的品牌就是无印良品。无印良品导入SPA系统的关键举措可以从6个方面去分析。

1）超越于产品之上的品牌意义。

2）无边界扩张的产品和服务。

3）视觉营销战略（VMD）。

4）基于零售本质的顶层战略。

5）不断进化的操作系统。

6）可复制的人才队伍建设。

为什么无印良品能够无边界的扩张，因为它把自己当成一个生活的容器，你可以往里装所有的东西。只要这些东西符合品牌的核心调性，比如合理性、简约、低价、理性……就可以到无印良品的生态里来。

无印良品为什么一直保持着很谨慎的扩张节奏？即便是目前在中国加速开店，也就是三五十家店，因为无印良品一直认为弱水三千，我只取一瓢饮。如果用户喜欢我，我就做你的生意，就去满足你不同的需求。

但它绝对不会试图去花很多时间让所有人都喜欢，这是日本很多零售品牌都喜欢的不断渗透式的方法，而不是采取快速激进的广告宣传去抢夺市场。

比如说，我们在某一个时间、某一个节点上接触到了无印良品，会因为它的产品、风格而喜欢上无印良品，品牌用这种很自然的方式去吸引顾客，而不是用传统制造业品牌打广告做宣传，希望人人都来买的模式。

因为传统模式吸引来的顾客，来得快去得也快，但如果是喜欢上了无印良品的顾客，就一般能够保持长久的关系，这是一个不同的逻辑和方法。

我曾经问无印良品最有价值的东西是什么？ 他们自己认为是优质的产品，优质的环境、优质的信息。大家去注意一下，日本很多企业的信息传递能力是超于我们的，比如说无印良品、优衣库等很多品牌都是无导购的，但是日本很多的产品能把那个购物场景的氛围营造出来，让放在货架上产品能自动产生销售，这就是我们叫的零售技术。

3.生活方式零售——AKOMEYA TOKYO

创立于2015年的一个日本大米新零售品牌AKOMEYA TOKYO，是典型的生活方式零售。刚开始我们认为这家店开在银座，可能是老字号品牌，结果经过多次沟通交流，才知道这是一个日本最近几年崛起的品牌。

从2015年到现在为止，AKOMEYA TOKYO已经覆盖了日本的所有重要的购买场所，大概有二十几家，这就很值得我们去研究。

大家都知道，在日本一碗米饭和一碗汤，就能解决一顿晚餐的问题，所以这个品牌就围绕着大米去不断延伸。

比如很多人买大米的时候，就会产生一些其他的购物需求，类似于家里还缺两个碗，或者缺点调料等等，以前可能我们会买完大米再转身去其他地方购买，但现在一些注重品质的家庭，就可以在商场里完成所有的购买行为。

除了这种引流的方式以外，这家公司还创造了一种极致入微的生活提案式体验。

它的门店里会建立一个指标，清晰地标注出产地和属性，然后按照甜度、硬度和粘度分9个层级，提供不同味觉体验，同时也会根据顾客对每一种米的口感要求，提供5种不同的加工程度，比如说你喜欢吃糙米，你就买糙米这个层面的，你喜欢吃更柔软的米，就可以选择加工最强的米。

在这家店里，它还会教你怎么去选米？它会按照不同的维度去做分类，比如说有人要吃软一点的米，有人要吃营养成分更高的米，顾客都可以通过不同的坐标去选择适合的大米，满足不同顾客不同需求。也就是说无论我是多大年纪的顾客，或者我无论是什么样的人，我到这里都能找到我喜欢吃的米。

我们会发现，AKOMEYA TOKYO关注的重点不是在和其他品牌的竞争上，而是放在了顾客层面，它会教顾客怎么去做选择，然后慢慢跟顾客融为一体，然后让顾客觉得这才是真正有品质的生活。

同时，它还围绕这个逻辑，建立了从大米到食器、杂货、食品、饮料、美容、健康、文具、服装等一系列的产品，为消费者提供多种商品去满足他们的服务，衍生出一种厨房生活方式的提案。

4.SPA+生活方式零售——Niko and...

这家店之所以成为网红，是因为它采取了一种杂志编辑的思维来做门店的形象调整，也就是说你每一两个月去逛，就像是拿到了一本新的杂志一样，不仅封面变了，连内部的剪辑都变了，这个特点就叫生活编辑品牌，所以它在日本成了一个年轻人特别喜欢的一个地方。

我们先来了解一下这个品牌的大致情况。它的定位人群是25~35岁的都市男女，价格属于中低档次，门店的定位叫风格编辑零售店，目前在日本有139家，在海外有21家，主要以自有品牌为主。它的理念是，没有人比你更懂自己的风格。

这家公司原来并没有今天这么时尚，但后来它不断去打造这种属于自己品牌定位的风格，让顾客能够感知到品牌所展现出来的生活方式。

Niko and...有三种类型的门店，标准店、大型店和超大型店，它所构建这种生活方式都是围绕着场景来的。比如它的9大生活方式主题，从服饰到餐饮、生活、认知、健康、音乐、旅行等等，都是为人们的日常生活注入不同的品味和时尚。

Niko and...认为是最重要的不是卖出去什么，而是教会同样喜欢Niko and...的消费者如何更好的经营自己的生活。

你看这个逻辑跟无印良品是不是有点类似？所以今天其实生活方式品牌背后一定要有一个强大的品牌逻辑，如果没有品牌逻辑和品牌哲学，你在这个市场上就会容易变成被抄袭的对象，只有当你具有了自己的理念、价值观，品牌背后的逻辑才能支撑整个运营体系，这才是最核心的。

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