1.1. 有限服务酒店龙头，全球第二国内第一规模壁垒稳固

锦江酒店雄踞国内酒店市场龙头，市占率大幅领先。根据《Hotels》杂志排名，2021 年锦江国际集团酒店数/客房数规模分别达 11959 家/123.9 万间，客房数规模位居国 内第一、全球第二，国内市占率达 22%，全球范围内客房数规模仅次于万豪；锦江 酒店是锦江国际集团旗下唯一轻资产酒店管理平台，截至 2022Q3 锦江酒店门店数/ 客房数规模分别为 11251 家/107.6 万间，酒店规模大幅领先国内同行，规模壁垒稳 固。

1.2. 传承锦江品牌历史底蕴，内部梳理&外部并购有序推进

品牌起源：锦江品牌传承近 90 年，底蕴深厚。锦江品牌起源可追溯至 1935-1936 年 董竹君女士在上海开设的“锦江川菜馆”和“锦江茶室”；锦江饭店于 1951 年正式 挂牌，在新中国成立后锦江饭店成为市政府在上海招待高级干部与外宾的首选接待场所，已接待近 500 位国家元首和政府首脑，并见证众多重大历史事件，具有深厚 的品牌和历史文化底蕴。

集团内部资产重组逐步确立锦江酒店轻资产运营方向： 1）并购重组&资产置换明确酒店发展主业。锦江酒店公司前身为新 亚股份，2003 年以新亚股份、新锦江大酒店（现“锦江在线”）和国旅 B（现“锦旅 B 股”）三家上市公司为主体合并重组成立锦江国际集团， 核心业务为酒店宾馆、餐饮服务和旅游客运业；在锦江国际集团规划下，新亚股份 更名为锦江国际酒店发展股份有限公司，并将公司投资的 18 家企业的股权及 1 家 分公司的资产置换锦江国际集团持有的锦江国际酒店管理有限公司，剥离旅游、摄 影、广告、贸易、医药、信息等非主营业务资产，进一步明晰公司酒店业的发展方 向和以“锦江”为核心品牌的酒店管理发展模式。

2）“腾空换鸟”奠定锦江酒店轻资产运作基础。2009 年锦江酒店与 锦江资本（2006.HK）在锦江国际集团推动下进行资产置换重组，公司置出星级酒店 资产（新亚大酒店、新城大饭店、锦江汤臣等）、置入经济型酒店资产（锦江之星、 旅馆投资、达华宾馆），从而实现主业向有限服务酒店业务转变、避免同业竞争。

3）类 REITs 逐步剥离直营酒店资产，专注轻资产酒店管理。2020 年以来锦江酒店 多次以类 REITs 形式向母公司锦江资本转让旗下自持的锦江之星等直 营酒店资产，并通过委托管理形式继续经营，2022 年 5 月锦江国际集团私有化锦江 资本，标志着集团层面轻重资产双轮驱动商业模式的确立，锦江酒店作为集团旗下 唯一的轻资产运营主力板块有望得到集团其余轻资产业务的逐步注入、加速扩张， 追求品牌价值的最大化。

对外持续并购形成多元品牌矩阵、实现门店规模跨越式发展： 1）并购金广快捷&时尚之旅扩充经济型酒店市场份额。2011 年锦江酒店并购经济 型品牌金广快捷 70%的股权，后于 2012 年实现对其 100%股权的收购并交由公司旗 下锦江之星品牌整合管理；2013 年公司收购另一区域经济型连锁酒店品牌时尚之旅， 公司在经济型酒店市场份额得到提升。

2）收购法国卢浮酒店集团，开启国际化发展路径。2015 年锦江酒店以 125.92 亿元 现金收购法国卢浮酒店集团（LHG），收购前卢浮旗下共有 1115 家酒店，凭借卢浮 酒店集团在欧洲酒店行业的深厚底蕴和行业地位，锦江迅速将业务拓展到国际市场， 实现公司国际化战略布局。

3）先后并购铂涛集团和维也纳集团，实现规模跃迁。2016 年公司先后以 82.69/17.50 亿元现金收购铂涛集团 81%的股权/维也纳集团 80%的股权，收购前铂涛/维也纳开 业门店分别达 2291/303 家；此后公司分别于 2018/2019/2021 年收购铂涛集团剩余 12%/3.5%/3.5%的股权，于 2022 年再次收购维也纳 10%的股权，通过并购铂涛和维 也纳公司进一步丰富经济型和中高端酒店市场品牌、提升市占率。

4）锦江国际收购丽笙酒店，集团中高端资源赋能锦江酒店。2018 年锦江国际集团 收购国际中高端酒店集团丽笙，并于 2020 年 5 月锦江酒店中国区成立后将丽笙旗 下四大品牌（丽怡/丽芮/丽亭/丽柏）注入，交由锦江中国区运营管理。依托丽笙酒 店深厚品牌底蕴，锦江酒店在中高端市场的竞争力得到大幅提升。

1.3. 上海国资委背景，老牌国企股权集中

控股股东资源丰富，锦江酒店作为核心业务平台地位凸显。锦江国际集团是上海市 国资委控股的中国规模最大的综合性酒店旅游企业集团之一，拥有酒店、旅游、客 运三大核心主业和地产、实业、金融等相关产业及基础产业，控股“锦江酒店” 、“锦江在线”和“锦江旅游”三 家上市公司。2022 年 5 月锦江国际集团对锦江资本进行私有化后标志 着集团轻重资产分离、双轮驱动的确立，锦江酒店作为集团旗下核心酒店业务载体、 唯一的轻资产运营平台，具有极重要地位，享受集团丰富资源支持。 国企改革背景下引入弘毅投资，私有化锦江资本股权结构进一步集中。2014 年锦江 酒店积极响应号召，通过非公开发行股票的方式引入战略投资者弘毅投资进行混合 所有制改革，募资 5.98 亿元/股权占比 12.6%，协助锦江度过收购扩张的关键时期， 探索了国企混改的新模式；2018 年以来弘毅投资基金推进股份减持计划、持续减持 公司股份，截至 2022Q3 已不在公司前十大流通股东序列。2022 年锦江国际集团私 有化锦江资本后直接持有公司 45.05%的股权，股权结构进一步集中。

1.4. 管理团队经验丰富，内部机制理顺

并购扩张，管理组织机制长期延续（2015-2020 年）：2015 年后，锦江收购卢浮、铂 涛、维也纳，并没有将卢浮、铂涛、维也纳集团的负责人引入锦江股份董事会，而 是延续其以往的董事会成员。锦江长期以来管理层人员结构比较稳定，多为自我培 养的人才，在并购完成之后的资源整合上存在融合性壁垒，并没有整合维也纳、铂 涛的组织架构，使其继续独立运营，导致三套体系并行，管理系统人员冗杂。

锦江酒店中国区成立，内部管理体系统一（2020-2022 年）：2020 年锦江酒店中国区 设立，前端运营设立了上海、深圳“双总部”，下设品牌团队和区域分公司。秉承着 “基因不变，后台整合”的策略，统一内部管理体系。一方面，高层管理人员长期 稳定；另一方面，理顺自收购铂涛、维也纳等集团以来亟待梳理的内部结构，对旗 下锦江都城、铂涛酒店和维也纳酒店的职能部门进行内部整合。内部整合过程中产 生了人事变革。锦江在前端运营中保留和提拔了许多铂涛、维也纳系的优秀人才， 通过借鉴子公司的股权激励机制，提出“6+1”赛马机制和项目制，为老牌国企注入 了市场化的狼性基因。此种人事和经营上的变革也真正打破了自大规模并购以来遗 留的管理壁垒问题，使得锦江与子公司实现了管理和文化的汇融。 经验丰富的高管团队助力公司后疫情时代发展。在锦江酒店 16 位管理层人员中， 任期大于五年以上的有五人，平均任期 3.56 年，在公司任职的经验充分。2021 年锦 江新任董事长为曾任公司首席执行官的张晓强，其履职经验涵盖公司运营和酒店管 理领域，曾作为主力推进锦江在中端酒店市场的布局和展开并购品牌的整合工作， 主导“一中心三平台”建设，经验丰富，着力于推动公司创新型增长。CEO 沈莉女 士在锦江体系内部从事财务工作超过 30 年，善于进行后台资源整合，她在今年的履 职体现了锦江在后疫情发展中一切以成本效益优先的战略选择。

1.5. 穿越周期业绩持续增长，疫后复苏强劲

疫情前营收高增，利润水平相对稳定。营收方面，2012-2019 年公司营收由 23 亿元 增至 151 亿元/CAGR 为 30.8%；其中，2016 年受并表卢浮、铂涛和维也纳影响拉动 整体营收大幅增长至 106 亿元/+91%。利润方面，2012-2019 年公司归母净利润稳健 提升，由 3.69 亿元增至 10.92 亿元/CAGR 为 16.8%，2016 年并表后整体归母净利润 率相对稳定，位于 6.5%-7.4%区间内。

疫情以来业绩承压，利润率水平反超同行。2020Q1-2020Q2 受首轮疫情冲击酒店行 业经营承压显著，公司营收分别同比下滑 34%/50%至 21.9/19.0 亿元，归母净利润分 别同比下滑 42%/58%致 1.7/1.1 亿元。2020Q3-2022Q3 期间公司业绩随疫情反复呈 震荡态势，截至2022Q3单季实现营收 30.52 亿元/-1.1%/恢复至2019年同期的74%， 归母净利润 1.60 亿元/+73.5%/恢复至 2019 年同期的 52%。疫情扰动下公司保持较 强的经营韧性，净利润率下滑幅度较小、反超竞争对手，同时 2022Q1 以来公司净 利润率呈稳步提升态势。

轻资产化持续推进，加盟酒店营收占比提升显著。连锁加盟化为酒店行业大势所趋， 公司轻资产进程持续推进、成果显著，2012-2021 年公司加盟酒店收入占比由 11.0% 提升至 49.6%/+38.6pct，具体来看，前期加盟服务收入占比由 2.3%提升至 7.3%/+5.0pct，持续加盟服务收入占比由 5.8%提升至 32.0%/+26.2pct；公司直营酒店 收入占比相应由 89.0%下降至 50.4%，其中客房收入占比由 71.4%下降至 43.9%/- 27.5%，餐饮收入占比由 9.7%下降至 5.8%/-3.9%。轻资产化下公司将逐步形成以加 盟酒店收入为主体的营收结构，有利于减弱酒店行业周期波动产生的经营风险，提 升公司业绩稳定性。

资产负债率持续优化，ROE 水平更为稳健。2012-2014 年公司资产负债率均低于 40%， 保持优异的资产负债结构；2015-2016 年公司连续并购卢浮、铂涛、维也纳酒店集团 导致公司资产负债率明显提升，资产负债率达到 69%/yoy+200%；2016 年-2022Q3 公司资产负债率由 68%逐步下降至 63%；对比华住和首旅，近年来锦江的资产负债 率更为稳定且偿债压力逐步缓解，截至 2022Q3 锦江资产负债率略高于首旅、明显 低于华住。对比 TOP3 酒店集团，锦江保持相对更为稳健的 ROE 水平，疫情前锦江 与首旅 ROE 水平较为接近、落后华住，疫情以来锦江 ROE 均保持在零基准线以上、 领先华住和首旅，反映出了更有效率的资金使用情况。

品牌是酒店集团的基础，通过持续经营实现规模扩张和效率提升，继而构筑品牌价 值、提升品牌影响力，最终实现品牌价值变现。优质品牌力的打造是培育消费者品 牌忠诚度和吸引加盟商的关键，锦江酒店在外延并购与集团赋能的基础上梳理整合 旗下品牌矩阵，未来境内/境外、有限服务/全服务品牌优化与扩张路径清晰，有望推 动锦江品牌价值的持续深化。

2.1. 打造全球品牌矩阵，境内境外协同布局

打造全球品牌矩阵，差异化覆盖细分赛道。锦江品牌传承近 90 年，此后在锦江酒店 原有品牌的基础上通过外延并购卢浮、铂涛、维也纳等品牌形成多元品牌矩阵、实 现品牌国际化发展，同时依托集团资源进一步强化高端市场影响力、实现全球品牌 矩阵管理。2021H1 锦江完成对旗下全球品牌的梳理，将旗下 55 个品牌划分为舒适 智选、精品优选、高端甄选和奢华尊贵四档，并内部划分为经典和生活方式两类， 通过对旗下品牌细致梳理明确各品牌所覆盖细分赛道，强化品牌竞争力。

中国区品牌丰富、同质化问题逐步解决，境外卢浮&丽笙协同效应有望建立强化。 通过多年收购锦江酒店中国区形成极其丰富的品牌矩阵，同时也相应产生品牌同质 化问题，近年来公司逐步加强品牌梳理与整合，目前旗下约 30 个品牌则主要按照价 格带划分为经济型、轻中端、中端、中高端和高端五档，除 18 个主力品牌外，通过不断孵化新品牌形成自由竞争氛围、优胜劣汰，实现品牌力持续增长。境外方面， 锦江酒店旗下卢浮酒店品牌和锦江国际集团旗下丽笙酒店品牌有望建立并逐步强 化，推动品牌海外影响力扩大。

2.2. 中国区有限业务优化，集团赋能全服务发展，GIC 注入创新基因

经济型品牌升级夯实，中高端品牌市占率领先。经济型品牌方面锦江酒店旗下 7 天 和锦江之星成立于我国经济型连锁酒店发展初期并迅速扩张规模成为行业翘楚，后 受品牌老化等因素影响增速放缓，截至 2021 年 7 天/锦江之星在连锁酒店经济型品 牌市场市占率仍有 7.4%/5.2%，分别位居第 4/5 位；伴随锦江酒店中国区成立及后续 品牌梳理持续推进，夯实经济型品牌基础重新被确立为公司重点发展战略之一，对 7 天品牌进行重塑后 3.0 版本已取得良好市场反馈，锦江之星于 2021 年底确定 5.0 产品设计，改变原有设计风格，完成品牌焕新，此外 IU 酒店推出 2.0 版本，公司将 以此三个品牌为主力实现对广阔下沉市场的进一步渗透。中高端品牌方面锦江优势 突出，旗下维也纳/麗枫酒店规模分别位居连锁酒店中端品牌第 1/3 位，市场率分别 达 27.4%/7.3%，此外旗下希岸和喆啡品牌同样位居前十品牌之列，形成具有市场竞 争力的中高端品牌矩阵，截至 2022Q3 公司旗下中高端酒店规模已达 6155 家/占比 54.7%/2 年 CAGR 为 24.1%，优质品牌力转化为中高端品牌高拓店增速，中高端门 店规模大幅领先国内同行。

集团赋能品牌资源优渥，海外品牌引入完善品牌档次。国内品牌方面，锦江国际集 团旗下高星全服务酒店品牌资源优渥，锦江酒店母公司锦江资本退市前高星酒店资 源均交由其运营，包括锦江饭店、和平饭店、昆仑饭店、国际饭店等历史悠久、在 全国范围内享有极高知名度的品牌，截至 2021 年末锦江资本旗下共有全服务酒店 81 家，主要为五星和四星酒店；2022 年锦江酒店母公司锦江资本私有化后锦江国际 集团实现在酒店产业轻重资产双轮驱动商业模式的确立，集团旗下锦江资产负责重 资产运营，追求资产价值最大化，锦江酒店负责轻资产运营，追求品牌价值最大化。 海外品牌方面，卢浮和丽笙引入中国区成为公司完善品牌档次的重点：锦江酒店收 购卢浮酒店集团后开始逐步将卢浮旗下品牌引入中国区，截至 2022Q3 卢浮旗下品 牌在中国区完成签约 587 家/开业 248 家，主力品牌凯里亚德、康铂已发展至 3.0 版 本；锦江国际集团于 2020 年完成对丽笙欧洲酒店集团 100%股权的收购，丽笙酒店 作为全球性高端酒店管理公司品牌影响力卓越，旗下拥有十大品牌，目前丽芮、丽 亭、丽柏、丽怡四大品牌运营权已整合进入中国区；截至 2022Q3 卢浮和丽笙品牌 在中国区开业约 300 家，两年发展近 4 万间客房，公司计划未来 3-5 年发展 1500- 2000 家，通过结合卢浮及丽笙优质产品和锦江强运营能力，公司有望进一步强化中 高端领域竞争优势。

GIC 注入创新基因，加速品牌孵化与模块创新。集团旗下设有全球创新中心（GIC） 以创意理念打造可持续、盈利型酒店商业运作模式，具体职能包括存量酒店升级、 海外品牌本土化入市、创新品牌研发深化、创新模块化产品方案以及前沿酒店设计 及建造技术研究运用等，通过品牌孵化与模块创新助力产品紧跟时代潮流，强化加 盟商及年轻客户群体获取。目前锦江旗下孵化品牌已达 10 余个，为公司品牌持续推 陈出新提供后备力量，公司计划主要从度假、公寓和国潮三处着手丰富品牌类别， 分别以暻阁/憬黎/原拓为代表品牌；GIC 创新模块主要以客户为中心跨品牌实现产 品落地，从而进一步提高议价能力、达到轻成本运营，目前 GIC 创新模块包括纯净 客房、智能客房、在房健身、餐饮、香氛甄选、亲子体验和可持续发展七方面，试 点下对于门店 RevPAR 溢价增幅效果明显。

2.3. EMEA 优化品牌协同，APAC 有望扩张布局

卢浮聚焦恢复，推进与集团旗下丽笙品牌协同。目前锦江酒店境外布局以卢浮为主， 卢浮酒店集团起源于法国，是欧洲第二大酒店集团，以欧洲区为核心市场逐步向全 球扩张，根据卢浮官网数据，目前卢浮旗下 1652 家酒店已实现对全球 60 个国家的 覆盖；疫情以来卢浮酒店经营承压，2020Q2 锦江境外酒店（主要为卢浮系）RevPAR 同比下滑 77%，此后伴随疫情影响减弱逐步复苏，RevPAR 于 2022Q3 超过疫情前 同期水平，具体来看，通胀影响下平均房价增幅明显、已达 2019 年同期的 115%， 入住率仍未恢复至疫情前水平，聚焦恢复仍是卢浮酒店近期重要目标。此外，依托 锦江国际集团资源，旗下丽笙酒店与卢浮酒店协同将逐步推进，根据丽笙官网数据， 丽笙在 EMEA 区域酒店规模超 500 家，在高端及全服务酒店市场具有强竞争力，卢 浮以有限服务为主形成良好互补，为后续整合提供基础，长期来看公司计划以卢浮 和丽笙为基础构建 EMEA 协同平台，统筹强化海外品牌发展。。

APAC 扩张布局为远期目标，深耕核心国家市场，开拓新国家市场。亚太地区受益 于地理位置因素国人休闲商务出行与消费频率较高，布局亚太区域利于承接国内出 境游住宿需求；同时亚太区域整体经济发展增速较高，居民物质生活水平仍处于较 快发展阶段，布局亚太市场有益于获取居民消费水平快速增长带来的红利。目前卢 浮酒店在亚太市场已有一定布局，截至 2022 年 10 月丽笙酒店在亚太市场门店规模 已超 200 家，未来通过内生与外延并举的形式拓展亚太市场已纳入公司远期目标。

会员体系是酒店集团品牌力的延伸，实现对消费者的深度绑定和对加盟商的导流。 对消费者而言，在酒店强品牌力&产品力的基础上通过会员体系下优质的权益优惠 和便捷的订房服务形成品牌忠诚度；对加盟商而言，通过会员体系实现酒店集团庞 大用户流量对线下门店的赋能。锦江酒店在品牌整合和提升的基础上通过会员体系 的构建实现会员忠诚度的提升和对加盟商的赋能。

3.1. 会员基数庞大，以 WeHotel 为核心平台统筹会员体系建设

会员基数庞大，国内国外会员体系有序整合。锦江酒店完成对卢浮、铂涛和维也纳 的收购后开始推进旗下酒店会员资源整合，2016 与第三方合资成立 WeHotel 后于 2017 年完成对铂涛会员的整合、于 2021 年完成对维也纳旗下“绅士会”会员体系 向锦江优选会员的升级，会员体系得到初步整合；为更好匹配庞大会员规模与丰富 集团资源，通过 WeHotel 会员平台将全球锦江会员划分为四个子会员计划，国内以 优选酒店会员和豪华经典酒店会员分别对应有限服务和全服务酒店品牌会员，国外 则分别以丽笙和卢浮官方渠道为基础构建子会员计划，截至 2022H1 锦江酒店国内 会员数已超 1.8 亿，其中优选酒店会员蓝卡/银卡/金卡/白金卡会员占比分别为 66%/19%/12%/3%，豪华经典酒店会员经典卡与卓越卡会员数分别超 9 万和 4 万， 基于会员体系整合后对门店赋能效果增强，2022H1 锦江酒店国内会员贡献率达 64%， 线上直销预订率为 53%。

3.2. 收购 WeHotel 强化业务协同，渠道整合增收降费

收购 WeHotel 增厚业绩，强化业务协同。2022 年锦江酒店以 8.5 亿元收购 WeHotel 65%股权，收购完成后股权比例上升至 75%；2021 年/2022H1 WeHotel 营收分别为 2.3/1.0 亿元，净利润分别为 1075/796 万元，预计伴随疫情影响消退、酒店经营逐步 恢复至疫情前水平，WeHotel 业绩贡献将持续增厚。收购 WeHotel 对于锦江酒店更 重要的意义在于强化业务协同，锦江国际集团业务涵盖酒店、客运、旅游、餐饮和 若干实体企业的板块，且每一板块均有子会员与对应权益，基于发挥综合产业优势、 提升会员体验、提升直销预订的核心目的，依托集团资源以 WeHotel 为核心平台进 一步构建会员生态，通过将子会员整合形成统一线上入口，丰富会员权益，将酒店 会员享受权益的范围由酒店扩大至更广泛的出行链中，实现产业联动，最终实现锦 江酒店直销率和会员贡献率提升的目的。

渠道整合推动直销占比与收益提升，销售费用率有望进一步优化。由于过去存在 OTA 平台廉价便捷的外部导流红利，公司对于 OTA 依赖度较高而疏于自身直销体 系建设，而伴随 OTA 平台整合后流量成本趋于昂贵，公司开始逐步加强直销渠道建设，中国区全品牌全面开启直销收费梳理工作，以提高直销渠道预订占比和收益占 比为目标；受制于历史并购因素影响，公司旗下品牌存在 CRS 费率不统一的问题， 2019H1-2022H1 锦江酒店订房渠道收入占加盟收入比重约为 2.4%、低于同行，渠道 整合后公司于 2022 年形成统一费用标准并逐步开展旗下品牌收费统一工作，目标 于未来 2-3 年内实现 5%统一费率，推动直销收益提升。此外，2019H1-2022H1 锦江 酒店分部平均销售费用约为 6.6%，同期华住销售费用率约为 4.9%，伴随直销体系 加强后对于 OTA 依赖度下降、议价权提升，公司销售费用率有望进一步优化，缩小 与华住费用率端差距。

组织架构调整和数字化建设的目的在于提升酒店集团整体效率。集团并购往往带来 机构臃肿的弊端，组织架构调整是实现并购双方融合发展、释放规模效应的关键， 直接表现为人效的提升和费用率的优化；数字化是集团精益管理的手段和工具，数 字化技术赋能消费终端和内部管理，实现运营效率和管理效率的提升。

4.1. 中国区整合由后端迈向前端，打造业务协同的敏捷组织

中国区整合深入推进，“锦旗计划”打造业务协同的敏捷组织。锦江酒店中国区自 2020 年 5 月成立以来持续推进内部整合：1.0 阶段以“基因不变、后台整合、优势 互补、共同发展”为中心思想，将原本各集团职能部门进行后台整合，同时形成上 海总部、深圳一部和深圳二部三个前端总部；2.0 阶段以“树品牌、轻资产、重运营、 创模式、强平台”为中心思想，提出“锦玉计划”进一步精简整合，打造高效的后 端职能团队；自 2022 年 4 月起中国区整合进入 3.0 阶段，以“资源统筹、业务协同、 术业专攻、统分结合”为中心思想，提出“锦旗计划”打造业务协同的敏捷组织， 提升前端执行力。从变革成效来看，整合以来公司实现在营酒店规模持续扩张的同 时人员精简明显，从总部人员来看，由 2020 年 6 月的 2259 人下降至 2022 年 6 月 的 1925 人，从整体员工来看，2019-2021 年公司员工总数由 40801 人下降至 33162 人，后台人员精简成果显著。

4.2. 提升数字化规划，赋能效率提升

锦江酒店数字化以形成数据驱动的用户中心观为指导思想，基于用户和基数两个资 源，打造运营卓越、技术领先、用户亲密的三大战略，形成业务数据化、管理智能 化、品牌个性化和组织敏捷化四大路径。 在消费终端上通过数字化酒店打造提升客户满意度、优化人房比和运营效率。锦江 积极融入数字化建设，围绕生活和社会主题，不断提升旅游入住的满意度。提供便 捷快速的“一键入住”，多元化、可视化的酒店个性服务，以会员为中心，打造线上 线下全场景的服务渠道，提供以数据驱动的服务能力，在提升客户满意度的同时优 化人房比和运营效率，赋能加盟商进一步提升投资回报率。

内部运营管理上通过数字化运营系统建设提升管理效率。锦江酒店中国区运营系统 架构包括会员产品价值线、投资人价值产品线、IPaaS 平台和 ESB 总线，通过规模 效应提升集中化管理产品线。由于锦江酒店旗下酒店众多，不同酒店 PMS 不同，造 成锦江内部进行创新比较困难，因此锦江通过 IPaaS 平台将其打通，让外部创新供 应商能够更加方便地接入锦江系统，加快系统提升。此外，公司借鉴制造业的 MDS 现场制造，推出人力、收益等自动化的现场管理应用系统，进一步提升管理效率。

4.3. 全产业链金融服务，打造酒店投资全生命周期闭环

依托集团赋能，锦江酒店形成“融-投-建-管-退”的酒店投资全生命周期闭环。酒店 投资生命周期主要由融资、寻找项目、项目投资、签约加盟、工程施工、运营阶段 和退出阶段构成，其中集团金融服务平台通过对接内外部金融资源，基于加盟商贷 款基金、酒店产业基金、供应链金融产品和全球酒店交易服务平台向酒店加盟商提 供全面的金融服务：1）融资阶段，通过锦江金融服务平台加强资金供给，资金供给 方主要包括公司及集团的财务公司、酒店产业基金、酒店投资基金及外部金融机构； 2）寻找项目阶段，通过全球酒店交易服务平台帮助潜在加盟商提供可供选择的优质 物业资源；3）项目投资阶段，基于集团旗下酒店物业投资基金购买或租赁物业，再 将管理注入锦江酒店，合理布局长短租住宿产品；4）工程施工阶段，通过集团资金 优势赋能中小加盟商酒店项目落地，公司计划将未来新开门店中贷款加持的比例提 升至 10%；5）退出阶段，公司行业首创全球酒店交易服务平台，解决酒店投资退出 途径，实现酒店投资全生命周期闭环的打通。

收入端：1）酒店业务：经营数据方面，伴随国内防疫政策松绑，预计锦江酒店境内 门店经营指标将加速修复，参考美国酒店行业修复节奏和我国酒店行业上轮周期景 气高点增速，我们认为 2023 年锦江酒店境内同店 RevPAR 有望恢复至 2019 年的 95%~100%，2024 年进一步提升至 2019 年的 108%；境外持续受通胀压力影响房价 端已大幅领先 2019 年同期，我们认为 2023/2024 年锦江酒店境外同店 RevPAR 有望 恢复至 2019 年的 110%/118%。拓店方面，我们假设锦江酒店 2023/2024 年分别净开 门店约 1100/1100 家。基于以上假设，我们预计公司 2023-2024 年酒店业务收入增 速分别为 47%/28%。2）餐饮及其他业务：预计公司餐饮及其他业务将伴随放开逐 步回暖，我们假设锦江酒店 2023-2024 年餐饮及其他业务收入增速均为 5%。

成本端：1）酒店经营成本：中高端化趋势下我们假设单房租金、折旧及摊销以 5%~10% 的增速持续上行，受全球范围内的通货膨胀影响单房人工成本、单间夜能耗、物耗 及其他成本具有上行压力，以 5%~10%的增速上涨。2）餐饮及其他业务：预计伴随 公司餐饮及其他业务回暖，毛利率将持续改善，我们假设公司 2023-2024 年餐饮及 其他业务毛利率提升至 50%左右。基于以上假设，我们预计 2023-2024 年公司整体 毛利率分别为 46%/48%。

期间费用：预计伴随公司收入规模扩大、组织架构调整及数字化能力提升，期间费 用率有望持续改善，我们假设 2023-2024 年公司销售费用率分别为 7.5%/7.0%，管 理费用率分别为 21/0%/20.0%，财务费用率分别为 4.0%/4.0%。 盈利预测：基于以上假设，我们预计 2023-2024 年锦江酒店分别实现营收 168.3/192.8 亿元，归母净利润 19.4/24.4 亿元。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）