关键词： 企业培训案例 华为

华为公司在国内IT界享有的“黄埔军校”的盛誉，华为培养出来的员工在为华为创造出“爆炸式”高速成长奇迹的同时，也成为了通信业各大企业争相追逐的对象。工作1~2年的华为员工，大多数人都接到过猎头公司的电话。中国人民大学教授彭剑锋就认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注热情最大、资金投入最多的公司。下面HR人力资源案例网就来为大家分享一下华为公司在员工培训上的特色，以供大家进行学习和分析。

华为公司在员工培训上的七大特色

华为在其鼎鼎大名的《华为基本法》中的第九条写到：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”第七十三条写到：“我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。”为达到这样的目标和规范，华为建立了完善的员工培训体系，为员工创造了丰富的学习机会和良好的知识共享氛围。

华为建立了全球性的分类分层、系统完善的培训网络，海外培训点达三十余个，覆盖多个地区，包括亚洲、美洲、非洲等都设立了华为培训点。而在国内，除深圳培训总部外，华为在北京、广州、南京、昆明、杭州和重庆等地都建立了区域培训中心。这样一个全球性的培训中心网络，负责对华为全球数万名员工进行培训。2014年，仅华为总部培训中心就对七万多人次的员工进行了培训，总培训时间达到十万多天(1天以7小时计)。另外，华为培训体系是一个“分类分层、系统完善”的体系，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。

华为培训包括在职培训和脱产培训。包括华为企业大学在内的华为全球培训中心为员工提供了众多培训课程，培训广泛采用了课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习、多媒体培训、小-电-影演示培训等教学手段，并逐步发展基于Internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到公司系统化、规范化的培训。华为还建立了一套有效的导师制度，每位新员工到岗后，部门都会安排一位资深员工作为其导师，在工作生活等方面为其提供帮助和指导，以助新员工尽快适应华为。在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责。同时，华为建立了3MS内部共享平台，该平台包含丰富的业务资料信息、案例、社区栏目和WIKI知识共享栏目等，为公司员工提供了便捷的在线知识共享和合作平台。此外，华为还以座谈会、老专家沟通与访谈的方式促进员工学习发展。

华为的培训内容涉及众多领域。以岗前培训为例，为了帮助新员工尽快融入华为，华为大学对新员工进行企业文化、组织流程、产品知识、营销技巧等多方面培训。此外，华为为不同的职业资格、级别及类别的在职在岗员工制定了不同的培训计划，有针对性地对员工进行技术、管理培训，为每个员工的事业发展提供有力的帮助。为适应国际化发展战略，公司要求广大员工学英语、懂英语。各体系、各部门根据自身业务状况，推出了相应举措和办法，包括联系外语培训机构开展集中培训、开办英语角、引进托业考试、开发专业英语学习小册子、开展海内外员工轮换交流活动等等。

华为培训体系聚集了一流的教师队伍、教学技术和教学环境，拥有专、兼职培训教师千余名。这些教师都经过了严格的程序评估和筛选。他们中间既有资深的培训师，也有经验丰富的华为专家和工程师，这是员工通过培训获得工作相关知识技能的保障。此外，华为还定期特邀业内权威专家及知名大学资深教授前来授课，以保证公司总处在最新技术、业务及管理科学发展的前沿。为使广大员工以更好的心态面对工作和生活，华为还聘用了一批德高望重的退休专家和教授来华为工作，他们拥有丰富的人生经验和科学的研究方法，通过思想交流和情绪疏导，他们能有效地帮助员工树立正确观念、掌握科学方法，促进员工成长、发展。

在华为的培训中，新员工培训中是非常重要的一大内容，华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，结合多样化的培训手段。该培训专注于培养具备合作精神、服务意识，富有责任心，具有高度自我认同感，能够理解企业价值观和经营理念，认同公司文化，具有可持续发展性的新一代华为人。而这些具有高企业认同和高自我认同的新员工将持续为华为做出价值贡献。

华为通过建立学习型组织，促进全员持续性学习，不断提升员工自身价值，提高人力资本对企业的贡献质量。在竞争激烈的通讯行业里，只有具备持续高效学习的能力，才能在市场中占有一席之地。对此，华为 CEO 任正非一再强调，要建立学习型企业，所有的华为员工都必须保持持续学习的习惯。而培训是学习型企业的必备要素，于是，华为通过建立多样化、体系完善的培训体系，培训和引导员工，使得华为内部形成了独特的学习型文化 ：持续性、系统化学习成为华为员工的良好习惯。在这样的组织中，几乎每个员工的自身价值都在持续提升，从而能对企业的价值贡献也有了质的提高。

华为将员工培训与职业生涯发展相结合，得到员工真正的参与和支持，从而对企业价值贡献保持持续增长。华为建立了一套有制度保障的任职资格管理体系，为员工设计了基本的职业生涯发展路径。并且通过建立明确的任职资格体系，来规范人才培养和选拔，以资格标准牵引员工不断学习、不断进步，保持持续性的发展，从而激励员工不断提高其职位胜任能力。总而言之，员工的职业生涯发展与培训密切相关，每次职位的晋升都需要通过培训的过渡来实现。这样一来，培训更能得到员工真正的支持，而他们在接受晋升培训的激励过程中，无疑也推动了其对企业价值的贡献。

企业是否做出贡献，并非在于能否创造资源，而是能否将资源进行优化组合，以发挥出资源最大的功效。同样，企业的成功与否，并不在于企业拥有多少人才资源，而在于培养了多少人才，最终实现了多大程度的人力资本增值。华为认为，想要使人力资本增值，就要通过教育、培训和学习这几种途径来实现。而他们也已经投入了实践——把培训作为人力资本增值的增长点，通过培训能最大限度地激发员工的潜能，这也使华为在培养人才投资上得到全面的回报。

华为完善的培训体系既为员工提供了快速成长的通道，又为企业的发展创造和保持了竞争优势。华为的成功经验表明，培训和学习是企业的主要源动力。对现在的知识型经济而言，一个企业最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为满足顾客需求的行动的能力，只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工，不断更新和完善企业人才的知识和能力结构，才能应对经济社会层出不穷的挑战。

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