随着新一轮信息技术与实体经济的不断融合，我国产业数字化规模逐渐增大，2019年达28.8万亿元，占数字经济的比重高达80.2%，已成为我国数字经济发展的主要动力。尽管如此，我国许多传统企业对数字技术的利用仍处于探索阶段，2020年初“新冠肺炎”疫情进一步倒逼传统企业数字化转型。与此同时，随着近年来数字化浪潮席卷全球，国际期刊中关于企业数字化转型的研究不断涌现，诸如数字化转型是什么、哪些外部因素会对数字化转型产生影响、数字化转型能给企业带来什么以及数字化转型过程等。

数字化转型是指企业运用数字技术的创新过程，通过重塑企业愿景、战略、组织结构、流程、能力和文化，以适应高度变化的数字环境[1]。数字化转型外部影响因素主要包括数字技术发展及渗透[2-4]、竞争环境加剧[5-6]和用户需求变化[7]等。数字化转型的作用主要表现为促进产品与服务创新[5]、流程创新[3, 8]、商业模式创新[9]，进而实现运营效率和组织绩效[10]提升。

目前，数字化转型过程研究广受关注。Furr & Shipilov[11]指出，数字化转型最好的结果来自于适应而非再造。他们通过访谈60多家公司和数百名企业高管指出，对大多数公司而言，数字化转型意味着通过渐进性步骤传递核心价值主张，而非根本性破坏。数字化转型的关键在于，关注用户需求、组织柔性及尊重渐进变化等，以不断抓住数字技术带来的机遇。从现有文献看，企业数字化转型过程研究日益兴起，一些零散研究开始探讨企业实施数字化转型的协调过程[12-14]。Vial[10]运用扎根理论方法回顾相关文献，构建数字化转型过程框架，提出由于数字技术的创造性破坏引发组织战略响应，组织需要改变价值创造路径，同时管理影响该过程正向、负向结果的结构性变革和组织障碍。

尽管Vial[10]构建了数字化转型过程框架，但该框架未涉及企业数字化转型过程包括哪些阶段及过程机制。因此，关于企业适应数字化转型过程的研究仍有待增加系统性认识并明确整体性框架。本文采用系统文献综述法对这一前沿问题进行文献检索，构建企业适应数字化转型的整合性研究框架，并提出未来研究方向。本文以Journal Citation Reports (JCR) 2018年报告为准，选取管理学影响因子排名前30的期刊，在EBSCO和Web of Science两个数据库中以“digital”、“digitalization”(or“digitalisation”or“digitization”or“digitisation”)为关键词，检索2015年1月至2020年3年的研究文献，共搜集132篇文献。考虑到数字化转型是信息科学领域近年来的主要研究议题，本文还查阅该领域重要期刊文献以及其它具有较高参考价值的文献共25篇加以补充。经过内容适宜性评估后，最终精选48篇文献进行回顾与梳理(代表性文献见表1)。

表1 企业适应数字化转型的代表文献

研究主题作者来源期刊研究问题研究发现定义及特征Vial[10]Journal of Strategic Information Sys-tems数字化转型是什么归纳性地构建一个跨越8个构成要素的数字化转型框架理论基础动态能力Warner & Wäger[9]Long Range Plan-ning传统产业在位企业如何构建数字化转型动态能力动态能力是检验传统行业在位企业数字化转型的有力视角,本文提出一个构建数字化转型动态能力的过程模型战略一致性Li等[4]Journal of Informa-tion Technology中小企业领导风格如何推动企业战略与数字技术成功结合中小企业决策者通过在业务战略与数字技术间建立有效一致性从而发挥有效的领导风格适应主体平台企业Alstyne等[15]Harvard Business Review企业如何利用平台力量及其产生的新战略规则传统企业需开发新核心竞争力和新思维方式,在现有业务基础上设计、治理、扩展平台中小企业Li等[16]Information Sys-tems Journal中小企业家如何推动公司数字化转型在数字平台服务提供商的支持下,中小企业家通过管理认知更新、管理社会资本开发、业务团队建设和组织能力建设推动数字化转型B2B模式企业Abrell等[7]Information & Management用户知识在B2B制造企业数字创新过程中发挥哪些作用B2B制造业影响用户和客户如何被利用,并识别获取、分类和使用客户及用户知识进行数字创新的实践适应过程阶段分析Yeow等[13]Journal of Strategic Information Sys-tems组织向数字化战略转变时,如何协调新战略与资源之间的张力开发协调过程模型,由3个阶段(探索、构建和扩展)以及形成组织感知、获取和转化能力的组织协调行动组成中介机制Sandberg等[14]Mis Quarterly产品平台数字化如何引致阶段变化揭示在产品平台数字化过程中,约束生成过程中3种机制的中介作用:交互规则、设计控制和刺激反应多样化权变机制Huang等[12]Mis Quarterly如何通过数字创新迅速扩大数字企业的用户基础通过数字创新快速扩展用户基础的3种权变机制:数据驱动运营、及时发布和快速转换

本文主要从以下3个方面推进企业数字化转型研究：①整合现阶段零散研究，构建企业适应数字化转型的研究框架，对推进后续研究具有重要理论意义；②基于文献回顾，提出未来可从数字化转型内部影响因素、理论视角、适应数字化转型主体和过程等方面推进相关研究，为推动企业数字化转型研究提供有益参考；③基于文献梳理，总结数字化转型的定义及特征，为深入理解数字化转型作基础性铺垫。

资料来源：作者根据相关文献资料整理

现有关于数字化转型的定义较为丰富，面对数字世界的复杂性和数字化带来的棘手问题，个人和组织转向数字化解决方案[17]，数字技术重新组合推动数字解决方案的发展[18]。数字化转型是指通过信息、计算、通信和连接技术组合，触发实体属性的重大变化，从而改进实体的过程[10]。数字化转型可视为企业运用数字技术的创新过程，不仅包括技术问题，也包括战略问题，企业需要重塑愿景、战略、组织结构、流程、能力和文化，以适应高度变化的数字环境[1]。数字化转型通常始于对现有商业模式的战略更新及业务模式变革，随之而来的是更广泛的企业协作方式变化，如果正确实施，最终将引致更深层次的企业文化变革[9]。数字化转型反映企业经营环境的复杂性，以及数字技术对个人、组织、社会的破坏性影响[10]。表2对现有数字化转型定义进行了归纳。

表2 数字化转型定义与特征

作者数字化转型定义特征Chanias等[19]对于数字化前的组织来说,数字化转型是一种由信息系统推动的业务转型,涉及结构和组织转型、信息技术使用、产品和服务价值创造,从而引发调整或全新的商业模式定位、过程、目标Furr & Shipilov[11]数字化转型既要应用数字工具转换核心,又要发现和抓住数字化带来的新机遇定位、过程Gurbaxani & Dunkle[1]数字化转型需要重塑公司愿景、战略、组织结构、流程、能力和文化,以适应不断变化的数字业务环境,不仅改变公司,而且重新定义市场和行业过程、目标Vial[10]数字化转型是指通过信息、计算、通信和连接技术组合,触发实体属性的重大变化,从而改进实体的过程定位、过程、目标Warner & Wäger[9]数字化转型是一个持续的战略更新过程,它利用数字技术进步更新或取代组织商业模式、协作方法和文化定位、过程、目标Hinings等[20]数字化转型涉及几种数字创新的综合效应,这些创新带来新参与者及群体、结构、实践、价值观和信念,它们改变、威胁、取代或补充组织领域内现有游戏规则定位、过程、目标Li等[16]数字化转型是由信息技术促成的转型,包括业务流程、操作流程和组织能力的根本性变化,以及进入新市场或退出现有市场定位、过程、目标Singh & Hess[21]转型表示当组织面临这些新技术时需要采取全面行动,数字化转型通常涉及全公司的数字转型战略,它超越职能思维层面,全面解决来自数字技术的机遇和风险定位、目标Hess等[3]数字化转型涉及数字技术在企业商业模式中所能带来的变化,这些变化会引致产品或组织结构改变或过程自动化定位、过程、目标Fitzgerald等[22]数字化转型即使用新数字技术(如社交媒体、移动、分析或嵌入式设备)实现重大业务改进,如增强客户体验、简化运营或创建新商业模式定位、过程、目标

资料来源：作者根据相关文献整理

回顾现有关于数字化转型的定义，本文总结出以下3个特征：①数字技术在转型过程中的角色定位。数字技术作为一种操作性资源在转型过程中发挥着积极作用[23]，数字技术进步能够有效降低收集、存储、处理信息的成本；②过程。数字化转型可描述为一个过程，组织通过利用数字技术改变价值创造过程，从而对环境变化作出响应[10]；③目标。改进重大业务以增强用户体验、简化运营过程或创建新商业模式[9]，并为用户创造新价值体验[10]，从而提升企业效益。当前，大多数定义都涉及以上3个特征。

动态能力理论是分析传统企业数字化转型的重要视角。企业如何在持续变化情况下设计可重复、持续适应的机制是一个重要问题，动态能力有助于企业在设计和维护这些机制时实现数字成熟度，通过数字创新实现适应性[10]。企业适应数字化转型的动态能力主要包括以下4个方面：感知能力、获取能力、转化能力和整合能力[24-25]。动态能力不仅支持企业创造和获取价值，而且对平台领导者至关重要。Helfat & Raubitschek[25]提出以下3类动态能力可帮助平台领导者进行有效决策且展开迅速行动：创新能力、环境扫描与感知能力及生态系统协调整合能力。

企业需要在环境扫描中具备感知能力，利用新数字技术和数字设备收集用户信息[9]，利用开发分析能力感知市场变化[10]。感知能力通过扫描、学习、校准3个行动实现。其中，扫描是指组织通过搜集和过滤内外部相关信息探索新机会与市场；学习是指学习和评估潜在机会以确定进一步行动的具体领域；校准则是指组织探索机会、调整之前行动并厘清对未来行动的影响，再进行进一步的意义构建[13]。在平台竞争市场中，要求企业不断扫描外部环境，以发现新的或未开发的技术、市场需求和客户偏好，以及新平台创新进入威胁[25]。

数字化鼓励组织通过解耦、去中心化、价值链的生成性等抓住机遇，并从中获取价值[9]。获取能力是组织适应数字化转型过程的关键能力，包括设计、选择、承诺。设计是指规划、设计新结构和过程；选择是指从若干方案中选择潜在解决方案，选择对象包括提供互补产品或服务供应商和平台，以及新产品、流程、服务和商业模式；承诺则是组织就如何实施设计作出的决策，以及与合作伙伴、服务、流程或商业模式选择而相关的决策[13]。一旦感知到新技术机会或市场机会，就需要通过投入开发和商业化活动以形成新产品、过程或服务并抓住机会[24]。

感知能力有助于创造和发现机会，获取能力有助于抓住机会，转化能力则有助于重新配置资源战略以实现数字化变革[9]。转化能力包括动态能力的4种不同行动：利用、创建、获取、释放。其中，利用即利用现有资源并将其应用到产品或战略中以构建新能力；创建是指创造新资源与过程，形成新能力，如新技术能力与市场能力；获取是对外部资源的使用和现有资源的补充；释放是指放弃现有资源及一些不符合数字战略的资源组合，减少路径依赖[13]。转化能力通过增强、整合、保护企业无形资产和有形资产，对其进行重新配置以提高企业竞争力[24]。

整合能力是数字平台生态系统中动态能力的一种未被深入研究的形式[10]。引入、改变产品、资源、能力和商业模式，都需要可信赖、可重复的交流和协调活动，整合能力为此提供基础。整合能力在提高平台领导者价值获取能力方面发挥着关键作用[25]。基于多平台生态系统具有多边架构的特点，平台不同边互补性资产提供者与用户间高度相互依赖。因此，对于平台生态系统商业模式设计和编排而言，整合能力发挥着核心作用[25]。在国际数字商务领域，平台企业需要寻求构建整合的全球生态系统以最大化网络效应，并从多国吸引用户[26]。整合能力有助于平台领导者降低交易成本，通过将自己置身于一个不可或缺的位置获取价值[25]，对多方提供的数字技术的整合也是企业成功参与数字平台或生态系统的关键[10]。

战略一致性是业务与数字战略不断保持一致的持续过程[13]。战略一致性理论阐释业务需求与数字技术之间的动态一致性，强调战略和结构一致性[4]。战略一致性建立在3个核心论点基础之上[27]：①组织绩效与执行战略决策相适宜的结构、能力相关；②一致性是业务和IT相互影响的双向过程；③一致性是一个不断适应和变革的过程而非事件。这些观点同样适用于更具普遍性和多层次性的数字技术[4]。战略一致性理论明确划分了实现一致性所需的决策与领导能力领域。Li等[4]提出业务与数字(IT)战略一致性的4个关键领域：战略执行、技术转型、竞争潜力和服务水平。战略执行一致性即明确业务战略，它是组织设计选择和设计IS(information system)基础设施的驱动力；技术转型一致性需要识别最可行的IT能力及相应的内部IS架构以实施业务战略；竞争潜力一致性是指利用新兴IT能力影响新产品和服务、战略关键属性并发展新关系形式；服务水平一致性即理解IT战略以及IS基础设施和业务流程相应的内部设计[4]。战略一致性理论可用于战略制定与战略实施两个过程。

数字化转型是一项涉及全公司、高度复杂的工作[3]，制定数字化转型战略是企业成功的关键，该战略定义了与组织数字化转型相关的所有任务和活动[18]。数字化转型战略将企业内部数字化转型整体协调、优先顺序和实施整合在一起[2]。数字化转型战略作为一项高优先级的管理挑战，是领导议程上的优先事项，在数字化前管理者需要仔细评估公司现有技术能力并确定所需的新能力[3]。数字化转型战略侧重于新技术带来的产品、流程和组织转变，需要实现IT战略与其它组织职能战略的高度一致[2]。同时，企业数字化转型是一个持续的战略更新过程，包括商业模式、协作方法和文化更新[9]。数字化转型战略制定是一个高度动态化过程，在学习和实践中迭代[19]。

在战略实施过程中，实现数字化转型战略整合，与其它职能及运营战略保持一致[2]。面对数字化转型挑战，业务战略与IT战略一致性至关重要，已有研究将业务战略和IT战略融合为一个全面的“数字业务战略”[8]。CDO(Chief Digital Officer)在阐明、发展、实施数字行动逻辑方面发挥着重要作用[28]，确保数字技术应用与组织目标一致，推动数字业务战略实施[10]。Li等[4]基于战略一致性理论视角，开发了一个电子领导力(e-leadership)模型，探讨中小企业如何通过领导力实现战略整合，以在企业战略和数字技术间建立有效一致性。数字化转型战略包括4个维度：技术使用、价值创造变革、结构变革和财务。为确保成功实施数字化转型战略并达到预期效果，应紧密协调上述4个方面[2]。在实施数字化转型战略过程中，组织还可以设计数字化转型治理过程，通过采用专用结构、专用流程和专用关系机制管理数字创新[18]。

从现有研究看，适应数字化转型的企业主体既包括平台企业，又包括中小企业。此外，企业由B2B模式向B2C模式发展，亦需要适应数字化转型。

越来越多的平台企业寻求数字化思维，进行数字化转型。从企业到平台需要实现3个关键转变：从资源控制到资源编排、从内部优化到外部交互、由关注客户价值到关注生态系统价值[15]。平台企业将生产者与用户聚集在一起进行高价值交易，它们的主要资产是信息和互动，这也是价值创造的源泉[15]。向数字化转型很大程度上由越来越低的计算和开发成本推动，数字技术提供的知识、数据、内容使得在平台上进行创新的成本下降[29]。随着平台创新规模呈指数级增长、平台架构逐渐复杂化及平台向不同行业的普及，数字平台形成独特的新型社会技术产品[30]。数字组件的引入产生新平台属性，驱动企业组织逻辑转型[14]。数字平台研究需要考察周围的生态系统[30]，平台寻求在循环、迭代、反馈驱动过程中最大化生态系统的总价值[15]。数字平台具有分布式特征，且与制度、市场和技术交织，因而成为具有挑战性的研究对象[30]。数字平台的兴起催生了新工作形式[31]，数字平台在一定程度上被视为基于外部资源束而实现共同价值创造的载体[26]。

在中小企业数字化转型过程中，企业家发挥着重要作用，需要运用多种机制与策略适应数字化转型。数字时代为中小企业开发高价值产品与服务、确保现有产品和服务增值、降低成本、开发新出口市场、实现现有活动增值提供了重要机会[4]。在中小企业中，数字化转型大多由企业家发起和推动，数字平台服务商为其提供支持[16]，并由数字平台与生态系统为其提供分布式计算基础设施[32]。由于中小企业面临能力不足、资源有限的困境，因此Li等[16]提出企业家可利用第三方数字平台提供服务和功能，通过管理认知更新、管理社会资本开发、业务团队和组织能力构建，推动中小企业数字化转型。中小企业决策者通过在业务战略与数字技术间建立有效一致性发挥领导力作用，从而促进企业长期发展[4]；Chan等[33]指出，中小企业通过边界开放机制缓解组织僵化，通过组织适应性机制发展创新能力，另外也需要平衡组织双元性的张力。

企业由B2B模式向B2C模式发展是协调张力的过程。数字业务战略跨越传统职能与流程[8]，战略与资源间的不协调会产生张力，协调过程需要跨越多个组织流程，同时开发、重新配置IT和业务资源。将B2C数字战略引入一个已经建立B2B模式的组织，已有系统与日益增长的B2C需求间的不一致、数字战略滞后于新数字资源配置等都将引发新张力。因此，组织需要培育更强的数据处理能力，采取进一步的协调行动，更多地利用B2C资源[13]。Yeow等[13]认为，应建立一个新部门运营、协调新的B2C业务，且关注新业务与现有业务整合也具有重要意义；Abrell等[7]提出B2B制造企业利用客户知识和用户知识引导数字创新过程的两条路径。当客户无法帮助制造企业找到超越短期目标开发数字创新的正确方向时，为创立数字创新的长期目标，企业应寻求深度理解产品的终端用户。为此，企业需要采用获取、分发和使用客户及用户知识的数字创新方法开展实践活动[7]。

企业适应数字化转型过程的实质是组织协调。当组织战略向数字化战略转型时，资源与战略不协调引发张力。Yeow等[13]构建一个协调模型，包括探索、构建、扩展3个阶段。通过感知、获取、转化能力及相应协调行动反复重新配置资源和完善战略，以应对环境的动态变化以及战略、资源间的内部张力。

(1)在探索阶段，组织感知到新机遇与新威胁，启动协调过程。面对环境变化与创新压力，感知机遇与威胁的能力至关重要[25]。竞争环境影响数字创新，而感知、观察在外部业务环境和组织内部变革实践中发挥中介作用[5]。数字技术可以支持企业感知环境的复杂性以重新调整战略，并改变企业价值创造方式[10]。使用数字技术的集体利益感知差异能够促进或抑制集体可供性[10]。感知并不局限于技术机会，还包括其它环境变化或内部决策[13]。Li等[16]对中小企业在阿里巴巴平台进行跨境电商数字化转型展开研究，认为平台利用能力、业务开发能力能够帮助中小企业感知并应对市场和平台变化。

(2)在构建阶段，组织开发新资源配置以适应新战略。数字化转型是一项高优先级的管理挑战，管理者需要同时平衡企业资源开发和利用[3]。Nambisan等[34]聚焦数字平台生态系统对国际商务理论的影响，认为该系统是一个开放且不断发展的系统，可以调整、整合、重新配置组织资源，以适应市场和生态系统参与者不断变化的需求。动态能力被组织有目的地用来改变内部资源、流程、结构[13]，以适应不断变化的环境与数字化转型战略。Srivastava & Shainesh[35]追踪知识、技术、制度3种交互资源配置，挖掘3种交互资源如何以不同组合模式为服务中心创造价值。在构建阶段，当对齐行动显著影响配置资源基础时，对现有资源配置的调整将引发新的问题和张力。数字团队需要具备更加丰富的数据处理能力，并在探索阶段采取进一步的对齐行动来应对张力[13]。

(3)在扩展阶段，加强和利用前一阶段开发的新资源配置。数字平台生态系统创造新方式，建立、利用知识和关系，这种知识获取、重组、重新配置在一个拓展环境中以相互更加依赖的方式进行[34]。Verstegen等[36]分析数字技术在工作实践中的应用，将配置和反映这些组织活动的组合确定为配置用法，从个人和集体层面分析数字技术配置以实现集体供给。在复杂的数字环境中，组织为获取高绩效进行精简配置[37]，为获取和保持竞争优势，不断对能力、客户进行重组和调整，采用新战略定期调整自身方向，这些变化是增量或不连续的[38]。在探索和构建阶段，数字战略指引资源配置，而在扩展阶段，数字战略滞后于新数字资源配置。组织对齐行动迭代地重新配置组织资源并完善战略，以应对环境变化及内部张力[13]。

企业数字化转型是一个动态、复杂的适应过程。Sandberg等[14]运用复杂自适应系统理论探讨产品平台数字化如何引致阶段转变，提出该过程中作为约束生成程序的3种中介机制：交互规则、设计控制和刺激反应多样性。不同来源数据以新颖方式重新组合，数字技术可重编程性、数据均匀化、解耦和分布性[39]为产品架构提供新设计规则。新设计规则能够扩展产品边界和功能可变性，功能多样性为新环境的相互作用创造新空间。

(1)交互规则变化由实现数字支持交互后的连接元素数量增加而导致。数字化交互通过延展性、数据同质化、内容服务与物理设备分离增强连通性和多样性，并重塑相互依赖关系。软硬件、数据、个人间的连接点即接口，为交互提供可能[40]。模块化体系架构采用标准化接口，物理产品由分散耦合的组件通过指定接口互连[41]。数字化启动后，基于信息耦合指数级增加连接元素数量(连通性)与系统多样性，影响平台体系结构支持与约束的交互[14]。通过提供不同水平平台开放度和新信息交换类型，数字化改变参与者行为、交互和范围，从而逐步或彻底改变相关组织逻辑[14]。数字化创建选择通常影响参与者多样性、数量及对参与者行动的协调和控制[14]。

(2)设计控制分配被定义为将设计权分散给与平台交互的异质代理。这种分配使服务和数据处理具有可重编程性，且因内容和服务分离可在数字对象之间创建动态关系[14]。数字组件开发人员分布较广，可在没有集中控制的情况下自由创新，这些创新通过数字渠道实现访问，无需进行物理交互[14]。数字化促使设计控制在平台的每个新版本中逐步发布和分配，控制权分配改变产品多样性，对系统适应性提出新要求，并创造新的相互依赖关系[14]。Woodard等[42]将公司拥有或控制的设计积累存量概念化为设计资本，将扩大、减少或修改设计存量的战略行动概念化为设计转移，提出基于设计的商业战略逻辑。

(3)刺激反应多样性是指数字元件通过增加产品功能及与之相关的各种刺激，丰富和扩大环境交互作用范围[14]。刺激反应多样性产生不断自我强化的变化循环，改变系统代理和要素的复杂性，并影响平台控制能力[14]。Ramaswamy & Ozcan[40]认为，价值通过相互作用实现，让用户与企业及其生态系统在环境中互动共创价值。数字化为企业和用户互动提供更多可能[9]，通过了解用户潜在需求与所处环境，创新性地预见未来需求及数字产品和服务的可用性标准[7]，利用数字技术增强产品功能[41]。更多的数字化能够增加系统功能多样性以有效应对相应张力。随着时间的不断推移，增加的功能多样性又可以反过来为新环境交互创造空间，并促使刺激多样性继续扩大和进一步数字化[14]。

数字企业以数字产品为核心，利用数字技术启动创新机会，寻求业务快速扩展与用户群机制。Huang等[12]深入分析支持数字企业快速扩展的3种权变机制：数据驱动运营、及时发布和快速转换。

(1)数据驱动运营机制通过内外部源获取数据，生成、架构全新信息，升级、提炼已有信息。在此过程中，通过分析大量数据挖掘新机会、防范和监控风险[12]，具体包括用户分析、决策避险、详细监测，利用用户数据识别和探索未知领域、识别创新机会，使用新数据形式评估创新风险，管理者收集、分析、评估使用数据来理解创新绩效[12]。该机制采用大数据分析技术，为服务创新提供关键组织资源[43]。Loebbecke & Picot[44]认为，数字化与大数据分析结合会带来新机遇与新挑战，在很大程度上影响数字产品和服务功能范围，为新工作、沟通和合作方式提供可能。从事数字创新的企业通过结合用户数据与其它数据源，管理市场不确定性和降低风险，从而在探索未知领域中居于有利地位[12]。

(2)及时发布机制即迅速推出和实现创新的能力，体现在新版本的快速实现上，表现为数字企业同时运行用户服务测试和改进，以此最小化理念与部署间的时间间隔，具体包括启动、并行试验、响应式修正，数字企业优先处理、整合、引导内部资源推动创新，并行测试不同服务和服务版本以实现多维用户反馈，对既定服务进行即时改进[12]。新产品开发是一个信息密集型业务过程，IT能力发展取决于公司级部署，IT工具使用效能与新产品开发绩效正相关[45]。企业根据环境与同行行动变化定期更新数字战略态势与数字实践[6]，数字企业家通过协同整合应用促进新技术更新进而产生创新潜力[46]。新版本的及时发布取决于用户数据，及时发布的成功反映在生成数据方式上。数据驱动运营机制通过影响创新选项频率，进而影响及时发布机制[12]。

(3)快速转换机制是指应用数字技术创造新使用价值和确立新创业身份，具体包括情境化核心数字技术、(重新)定义身份，数字企业为新业务情境重新思考核心内部数字技术，并对其业务和身份进行重新定义[12]。对比上述两种机制，快速转换机制出现频率低，只有在通过数字创业产生快速扩展的用户基础时才会触发[12]。数字创新既是过程又是结果，其贡献可追溯到数字技术的两个基本方面，即内容与媒介分离、功能与形式分离[12]。内容与媒介分离意味着数字内容只需遵循一个标准，可以不用媒介传播，数字产品为同质化数据[41]。功能与形式分离意味着在最初产品设计基础上可以添加或修改功能，创建新的功能组合[14]，而不用彻底推翻现有设计。数据驱动运营机制是快速转换机制的基础，部分支撑快速转换机制的实现[12]。

本文对企业数字化转型相关文献进行回顾，系统梳理数字化转型的定义、特征、理论基础、适应主体和适应过程。通过对相关文献的梳理，构建企业适应数字化转型的研究框架(如图1所示)，得出如下结论：①目前，关于企业数字化转型的研究较多运用动态能力理论和战略一致性理论。企业在适应数字化转型过程中，其动态能力构建主要集中在4个方面：感知能力、获取能力、转化能力和整合能力。战略一致性理论视角可用于数字化转型战略制定与数字化转型战略实施两个阶段；②数字化转型适应主体主要包括平台企业、中小企业、由B2B模式向B2C模式转变的企业。数字组件的引入产生平台新属性，从而驱动平台企业组织逻辑转变。在中小企业数字化转型过程中，企业家发挥着重要作用。由B2B模式向B2C模式转变的企业在数字化转型过程中需要协调资源与战略间的张力；③企业数字化转型是一个适应过程，该过程分为探索、构建和扩展3个阶段。其中，探索阶段的主要任务是感知机遇，企业需在构建阶段开发新资源配置，并在扩展阶段加强利用。在此过程中，交互规则、设计控制和刺激反应多样性发挥中介作用，数据驱动运营、及时发布和快速转换3种权变机制加速企业扩展。

资料来源：作者根据相关文献绘制

图1 企业适应数字化转型研究框架

本文系统回顾企业数字化转型相关研究，对企业数字化转型实践有一定启示意义。当下，企业(尤其是中小企业)都应直面数字化转型并努力适应。在数字化转型不同阶段，企业努力方向不同。在探索阶段，企业需要积极部署并利用数字技术感知市场与环境变化，重新调整战略；在构建阶段，企业需要重新配置资源，调整流程与结构，使业务与数字化转型战略不断保持一致；在扩展阶段，企业需要进一步加强能力整合，通过精简配置资源获取高绩效。此外，企业还应深入理解数字技术特性，扩展产品边界、业务与用户群，从而更好地提升数字化转型效果。

随着企业数字化转型实践的不断深入，结合现有研究，本文认为未来可从适应数字化转型内因、理论基础、适应主体、适应过程4个方面加以研究。

(1)内因方面，从认知行为和组织能力角度，丰富企业适应数字化转型过程内部影响因素研究。①从认知行为视角出发，探究高管认知行为、组织惯例对企业数字化转型的影响。面对数字化转型挑战，高管应具备数字化思维[10, 47]，及时制定和执行数字战略，同时深入研究组织惯例[16]对成功实施数字化转型的影响。另外，还应探讨企业家管理认知对发起和推动数字化转型的影响，以及领导力与一致性思维对数字化转型过程的影响[4]；②从组织能力视角出发，深化组织能力在推动数字战略中的作用。数字战略是一种迭代战略，组织能力不断影响战略与资源协调过程[13]。由于能力配置组织逻辑随时间而演化，因此可进一步分析与企业绩效不同维度相应的能力配置，如数字创新数量、速度和不可模仿性所需的能力配置[37]。

(2)理论基础方面，深化动态能力理论，拓展制度理论和复杂性理论视角下企业数字化转型过程研究。①动态能力视角。Vial[10]指出未来3个研究领域：构建数字化转型动态能力、数字平台和生态系统背景下的整合能力、动态能力构建和维护的微观过程。未来可以探讨随着时间推移，数字化转型过程中其它能力如何与动态能力相互作用，分析在不同产业情境下动态能力与对齐行动的差异[13]，比较有无咨询顾问指导情况下动态能力构建间的差异[9]；②制度理论视角。Hinings等[20]提出对数字化转型至关重要的3种新制度安排：数字化组织形式、数字化制度基础设施和数字化制度构建模块，分析这些新制度安排如何在关键利益相关者与现有制度安排的相互作用中获取合法性。未来应进一步分析新制度安排如何产生并获取合法性，探究新旧制度安排间的协同与对抗。另外，从关注政策制定者面对数字化转型这一挑战时的反应与行动着手，探究政府在这一过程中所扮演的角色；③复杂性理论视角。未来还应探讨数字生态环境下平台生态系统的数字化转型，明晰更多平台生态系统数字化的复杂模式和机制，以及具有不同资源基础的平台生态系统面对数字化转型时的动态发展情况[14]。

(3)适应主体方面，深入探讨平台企业和中小企业尤其是中国企业的数字化转型。①对于平台企业而言，未来需要更加全面地分析平台企业所扮演的角色[16]以及如何赋能互补者创新[48]，对平台数字化过程及其路径依赖性展开进一步研究[14]，探讨不同类型平台开展数字化转型的过程与结果；②对于中小企业而言，对规模更大、资源更丰富的中小企业数字化转型展开研究，探究管理型人力资本的作用，探讨组织结构、组织惯例与能力构建在数字化转型过程中的交互作用[16]，深入探索中小企业如何在数字平台与生态系统情境下，通过调整其业务与技术战略实现数字化转型[4, 10]；③分析中国企业数字化转型过程。未来应探讨中国情境下制度、市场和文化变化对企业数字化转型的影响[49-51]，分析中国传统制造企业如何开展数字化转型、数字化转型过程面临的核心障碍以及应该如何克服[49]。

(4)适应过程方面，从战略和影响机制两个方面进行深化与拓展研究。①深化企业数字化转型过程战略研究。深入探讨如何制定和评估数字化转型战略，将其与其它职能战略和运营战略相匹配[2]。Grover & Kohli[52]提出企业数字业务战略需平衡系统可见性与系统价值，检验高或低系统可见性形成的条件以及如何使企业价值最大化。此外，识别数字化转型过程中关于技术使用、价值创造变革、结构化变革和财务等方面的共性因素[2]；②扩展企业适应数字化转型过程的影响机制。关注数字化转型过程中的张力与对齐。张力被视为一种生成机制[13]，因此应继续探讨张力如何影响数字化转型过程中的对齐行动以及随后的资源配置战略。分析不同个体有意对齐行动与突发对齐行动映射到组织对齐行动上有何差异[13]，以及组织应在哪些条件下启动数字化转型，或探讨哪些启动机制更加有效[5]。

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(责任编辑：王敬敏)